【正文】 人家 30年建立的制度，我們 7年就把它結(jié)束。不會(huì)，活該，進(jìn)來(lái)就是打！最好都不會(huì)，最好中國(guó)維持現(xiàn)狀。 那么朱先生所擔(dān)心的事情，就是這種管理對(duì)中國(guó)來(lái)講是一個(gè)弱點(diǎn)。那么各位在中國(guó)政府的保護(hù)下面，多多少少也穩(wěn)坐這個(gè)江山。一個(gè)是教育，中間包括大學(xué)、中學(xué)跟小學(xué)， 還有?？茖W(xué)校。 除了這一點(diǎn)以外，就是這一點(diǎn)，所謂管理的問(wèn)題。這個(gè)硬件做得再好，也只是工具很好。那第二代的手機(jī)還在我桌上，那個(gè)第一代像兩個(gè)飯盒大的，在我家的柜里，已經(jīng)當(dāng)作國(guó)董，被我收藏起來(lái)。我在國(guó)內(nèi)常常聽(tīng)人家說(shuō)這句話，中國(guó)跟國(guó)際接軌，有人還給我說(shuō)，上海陸家嘴是中國(guó)的曼哈頓。大 家都把它當(dāng)作喜事，只有朱镕基說(shuō)，我非常的憂愁。我們?nèi)袊?guó)的人口所得連他的零頭都不到 ，因?yàn)樯虾Ｈ司?3200美金，瑞典 56000美金，人口才 850萬(wàn)。先講第一塊，管理者常犯的錯(cuò)誤。你覺(jué)得怎么樣舒服就怎么坐好了。因此我的課沒(méi)有什么理論，所以這兩天你不會(huì)聽(tīng)得太枯燥。我到了臺(tái)灣以后就到美國(guó)去受教育，所以我的教育是在美國(guó)和英國(guó)完成的。應(yīng)該說(shuō)我們海爾的電冰箱為什么沒(méi)有賣到東京？為什么東京的三洋賣到我們中國(guó)上海？我們要來(lái)研究這個(gè)問(wèn)題，這個(gè)民族才會(huì)爭(zhēng)氣，這樣的中華民族才會(huì)偉大。我們關(guān)起門來(lái)探討中國(guó)人，就要探討中國(guó)人的弱點(diǎn)。我其實(shí)在日本航空拼了命干， 12年升到副總。 再一個(gè)我要強(qiáng)調(diào)的是，當(dāng)我講到別的國(guó)家，因?yàn)槲覀冎v例子，一定會(huì)講到別的 國(guó)家，當(dāng)我講到別的國(guó)家，盡量講人家的優(yōu)點(diǎn)。 最后要強(qiáng)調(diào)的事情，就是我講話所用的背景。所以我在每堂課后面都有討論，那時(shí)叫大家討論一下。 第三塊是管理的技巧。那么這一塊講完以后，如果你給我說(shuō)，余先生你剛才所講的毛病，我一個(gè)都沒(méi)有犯過(guò)。按照心理學(xué)，一個(gè)人的注意力，通常只有 ，所以我會(huì)把上午這個(gè) 4小時(shí)，設(shè)立成兩次休息，一次大概是 10分鐘，最多一刻鐘這個(gè)樣子。因?yàn)槲覀冞@兩天所上的東西又不是物理化學(xué)，也不是微積分，沒(méi)有什么大的困難。第一件事就是各位的手上都有本教材，我們上課的時(shí)候不用去看它，因?yàn)檫@ 本教材是發(fā)給大家作紀(jì)念的，你帶回去看一下就可以了。 余博士不僅是咨詢業(yè)一顆璀璨的明星，更是一位極富愛(ài)國(guó)精神的有識(shí)之士。具有國(guó)際演講大師美譽(yù)的余博士的授課， 寓觀念于談笑間，蘊(yùn)哲理于詼諧 中 ，風(fēng)格生動(dòng)、幽默，講解深入淺出。幾十年的商海搏擊，豐富的閱歷和經(jīng)驗(yàn)，不斷的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，使余博士不僅成為一位杰出的企業(yè)家，而且成了一名優(yōu)秀的企業(yè)咨詢師、著名的企管顧問(wèn)。 做主管（ petent）常犯的毛病 關(guān)于余世維 余世維博士是一位極具學(xué)習(xí)力的學(xué)習(xí)型人才。 尊敬和賦予新的工作責(zé)任是對(duì)下屬的獎(jiǎng)勵(lì)，但一味地加重工作負(fù)但則不在此列。實(shí)踐證明，最準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)和最要害的批評(píng)往往來(lái)自下屬。最后，你要用堅(jiān)定的口氣向下屬指明，必須完成工作的期限和達(dá)到要求的行動(dòng)方案，促使下屬繼續(xù)努力工作． 第七步 檢查和評(píng)價(jià)委派工作系統(tǒng) 當(dāng)委派出去的工作完成以后，你要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)ψ约旱奈晒ぷ飨到y(tǒng)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以求改進(jìn)。 一般地講，你既然把某項(xiàng)工作交給了下屬，就要相信他能勝任這項(xiàng)工作。當(dāng)你把一件有困難的工作委派給一個(gè)經(jīng)驗(yàn)較少的下屬去做時(shí)，不論從必要性 還是從完成工作的愿望上來(lái)講，多檢查幾次進(jìn)展情況都是有益的。 對(duì)不同工作，檢查計(jì)劃也有所不同。象 這是一件重要工作，我確信你能做好它 這樣的話，可以對(duì)下屬發(fā)揮很大的激勵(lì)作用。讓他知道，除非在最壞的環(huán)境條件下才能推遲完成工作的期限。還要把自己在這個(gè)工作領(lǐng)域的體驗(yàn)也告訴下屬。同時(shí)，還要讓下屬知道他對(duì)完成工作任務(wù)所負(fù)的重要責(zé)任；讓他知道 完成工作任務(wù)對(duì)他目前和今后在組織中的地位會(huì)有直接影響。應(yīng)該讓這種委派計(jì)劃指導(dǎo)有效委派工作的全過(guò)程。 第四步 制定一個(gè)確切的委派計(jì)劃 有了確定的目標(biāo)才能開(kāi)始委派工作。寫留言條委派工作，可能快并且容易做到，但它不會(huì)給人以深刻和重要的印象。這樣委派工作便于回答下屬提出的問(wèn)題。你要把委派工作作為一天里的最后一件事來(lái)做。這樣做可能方便管理者，但卻有損于職員的積極性。你要注意不要把次優(yōu)先的工作分配給公司中具有很高時(shí)間價(jià)值觀念的職員去做。這樣，你就有可能讓最有才能的職員發(fā)揮最大的作用。 如果你對(duì)職員的分析正確無(wú)誤，那么選擇能夠勝任工作的人這一步就比較容易做好。 如果你發(fā)現(xiàn)有的職員對(duì)自己的工作了解很深，并且遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出你原來(lái)的預(yù)料，這些人就有可能擔(dān)負(fù)重要工作任務(wù)的才能和智慧。要求每位工作人員誠(chéng)實(shí)、坦率地告訴你，他們喜歡做什么工作，還能做些什么新工作，然后，你可以召開(kāi)一個(gè)會(huì)議，讓每個(gè)職員介紹自己的看法，并請(qǐng)其他人給予評(píng)論。另外，非常保密的工作也不要委派給別人去做。 切記不要把 熱土豆 式的工作委派出去。要向處理這件工作的下屬說(shuō)明工作的性質(zhì)和目標(biāo)，要保證下屬通過(guò)完成工作獲得新的知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)。為了做到這一點(diǎn)，首先要對(duì)下屬的能力有個(gè)了解。李、 M這樣一來(lái)，不僅浪費(fèi)了時(shí)間和金錢，而且打擊了下屬的積極性。事實(shí)上，許多管理者常常是非常拙劣的委派者。 11．管理者應(yīng)該在員工間鼓勵(lì)創(chuàng)造性。費(fèi)伊爾頌揚(yáng)各種有秩序的做法。費(fèi)伊爾還說(shuō)到，正式的交流和抱怨應(yīng)以同樣渠道反饋到上層。 7．工資和獎(jiǎng)金應(yīng)該反映出每個(gè)人的努力狀況、每個(gè)人對(duì)組織。 5．每個(gè)組織只能有一個(gè)主要計(jì)劃、一套壓倒一切的目標(biāo)。 4．一個(gè)人只能有一個(gè)老板。 2．管理者必須擁有發(fā)布命令和指示的權(quán)力，但也必須承擔(dān)工作做得不好的責(zé)任。 基層主管（ petent）管理原則 1．工作應(yīng)該進(jìn)行分工以保證每個(gè)人都能完成特定的部分。 經(jīng)驗(yàn)之談 在考慮員工的個(gè)人生活時(shí)，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)： 評(píng)價(jià)自己的風(fēng)格：太愛(ài)管閑事？太高高在上？還是恰到好處？ 確保獎(jiǎng)勵(lì)以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，而不是盯著個(gè)人問(wèn)題。 加德納堅(jiān)持認(rèn)為，如果問(wèn)得唐突，應(yīng)該允許員工避而不談。 獨(dú)立會(huì)議策劃人 Bonnie Wallsh（邦尼）說(shuō)： 讓員工感到他們可以找你幫忙，這非常重要。他說(shuō)： 在這么小的辦公室里，我和員工之間根本沒(méi)有隔閡。她說(shuō)： 身旁有個(gè)協(xié)助員工計(jì)劃很重要。我討厭去問(wèn)，有時(shí)這個(gè)問(wèn)題令人尷尬，員工談到這個(gè)問(wèn)題時(shí)也感到窘迫。 談到個(gè)人生活問(wèn)題時(shí)，通常哪些問(wèn)題會(huì)唱重頭戲？人們立時(shí)想到的當(dāng)然是婚姻、約會(huì)習(xí)慣等。我想了解他們的家庭生活、室友、親戚、家庭等，樣樣我都想知道。 最要緊的是工作業(yè)績(jī)，而不是你的工作風(fēng)格、背景或家庭。 的少之又少。 也有人認(rèn)為管理層與員工應(yīng)保持一定距離，時(shí)代周刊（ Time）亞洲版的督印人 John Mar（約翰）就是其中一名。 業(yè)績(jī)問(wèn)題。 羅森認(rèn)為，與這種勢(shì)頭相對(duì)，個(gè)人在社會(huì)中得到越來(lái)越大的權(quán)力和授權(quán)賦能。 心理學(xué)家 Robert Rosen（羅森）是美國(guó)華盛頓特區(qū)一家叫 Health Companies Group（編者譯：健康企業(yè)集團(tuán)）的管理顧問(wèn)公司主要負(fù)責(zé)人。如果把經(jīng)理人對(duì)個(gè)人生活的態(tài)度看作一個(gè)連續(xù)統(tǒng)一體，其含括的范圍很寬。 該與員工靠多近？ 現(xiàn)代辦公室好比一個(gè)家庭，蘊(yùn)含著其所有的和諧與不睦之處。人力資源部要重新審視企業(yè)和社區(qū)的資源，才能更明智地管理工作中的悲傷情緒，從而使人的生命在這個(gè)過(guò)程中不斷升華，而不會(huì)為此毀掉一生。他們可以找到能幫助他們的支持團(tuán)體。有些員工會(huì)選擇這些日子請(qǐng)假，以悼念亡魂。另外，他們常常對(duì)未來(lái)得及為亡故者所做的事或所說(shuō)的話感到愧疚不已。在震驚和抗拒階段，失去親人的員工可能會(huì)處于一種麻木狀態(tài)，不愿相信眼前的事實(shí)。但是，坦率地講，尤其是對(duì)為人父母者來(lái)說(shuō)，聽(tīng)到有人提起自己的愛(ài)子，他們會(huì)心存感激。她是 The Comapssionate Friends (TCF)（編者譯：愛(ài)心友情協(xié)會(huì)）的前執(zhí)行董事。 整個(gè)的恢復(fù)過(guò)程取決于生者與死者的關(guān)系。它們之所以會(huì)失去妮麗這樣的寶貴員工，原因自明。我說(shuō)我已承受不了。光這件事就夠我難受。我想星期五請(qǐng)一天假，去給父親立墓碑時(shí)，和我談話的那位女士說(shuō)： 39。不要讓別人看到你情緒低落，你會(huì)讓他們受感染。即使人們看到我，也都漠不吱聲。 傷心經(jīng)歷 美國(guó)南卡羅來(lái)納州 Precision Converters Inc.(編者譯：精密變壓器公司 )的人事福利部經(jīng)理 Neely Sims（妮麗）道出了她的不幸。 工作生涯中，誰(shuí)都會(huì)遇到不幸。一位員工的愛(ài)侶因心臟病撒手人間，癌魔則吞噬了另一位員工的父親，而你的秘書卻因車禍痛失愛(ài)女。新時(shí)代要求主管（ petent）還要具備創(chuàng)造性的洞察力，洞察力包括從各種角度去觀察問(wèn)題，從而抓住問(wèn)題的核心，它能有助于擬訂成功的策略；敏感力就是如何把人結(jié)合在一種文化內(nèi)，使他們自動(dòng)自發(fā)的追求高目標(biāo)，面對(duì)面溝通、持續(xù)性訓(xùn)練與發(fā)展、創(chuàng)造性獎(jiǎng)勵(lì)辦法、工作保障，都顯示了培養(yǎng)強(qiáng)有力文化的那種敏感力，少了它，員工就會(huì)缺乏干勁、感覺(jué)未受重用、甚至感覺(jué)受剝削；高瞻遠(yuǎn)矚能在內(nèi)心從已知走向未知，也就是綜合事實(shí)、數(shù)字、希望、夢(mèng)想、危險(xiǎn)以 及機(jī)會(huì)，而創(chuàng)造未來(lái)，忍耐要求你活在現(xiàn)實(shí)里，高瞻遠(yuǎn)矚和忍耐的能力有助于塑造一個(gè)卓越的未來(lái)，不急不躁的邁向這個(gè)遠(yuǎn)景；應(yīng)變與集中的能力則能刺激你預(yù)測(cè)未來(lái)的需求，事先推測(cè)該注意的困難，而不是使企業(yè)立即受到壓力，即使發(fā)生了不測(cè)，也能引導(dǎo)推行變革的努力方向。 全局性是要求主管（ petent）能否從企業(yè)的整體來(lái)看問(wèn)題，同時(shí)認(rèn)清各組織各部門之間的相依性，只有產(chǎn)、供、銷、人、研、財(cái)、信等各個(gè)部門的密切配合，企業(yè)才能有綜合效果而言；同時(shí)要求主管（ petent）能否同企業(yè)界、社會(huì)、政府、學(xué)校等力量保持一種什么樣的關(guān)系，能否發(fā)現(xiàn)其根源，為我企業(yè)所利用，對(duì)我企業(yè)有利。 5．控制是追蹤考核，確保目標(biāo)達(dá)到，規(guī)劃落實(shí)，作為主管（ petent），必須事先制定各種衡量準(zhǔn)則，掌握反饋信息，才能掌握大局，完成任務(wù)，主管（ petent）應(yīng)做到： A:不要有 亡羊補(bǔ)牢 的思想； B:重點(diǎn)管理，注意各種例外情況； C:定期評(píng)估業(yè)績(jī)，而非年終才算總帳； D:評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)明確具體，盡可能量化； E:機(jī)會(huì)教育，吸取別人的慘痛教訓(xùn)，避免重蹈覆轍。 B:主管（ petent）應(yīng)對(duì)每個(gè)部屬充分的了解，設(shè)法使他發(fā)揮所長(zhǎng)，以達(dá)到分工專業(yè)化的效果，組織是人才的組合，也是每個(gè)人要發(fā)揮其專業(yè)才能的所在。 C:建立負(fù)責(zé)部門的整體目標(biāo)與長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃，這些目標(biāo)是用來(lái)對(duì)待未來(lái)形勢(shì)發(fā)展所作的預(yù)測(cè)，加上某些 勉強(qiáng) 成分所定的高標(biāo)準(zhǔn)，而以這些目標(biāo)和計(jì)劃做為部門努力的方向和業(yè)績(jī)衡量的標(biāo)準(zhǔn)。 規(guī)劃是知己知彼、百戰(zhàn)百勝的工夫 ， 規(guī)劃是一種知己知彼的工作 ，也是企業(yè)管理的首要功能 ， 主管 （ petent） 只要規(guī)劃做的好 ， 其他事就可順利開(kāi)展。 主管（ petent）工作最大的危險(xiǎn)是不能深入 主管（ petent）是 成事與做事 兼并的，又要辦多事與辦好事，在這種壓力下，他無(wú)法不接受最多的任務(wù)，但卻不容易把責(zé)任授予他人，因此授權(quán)與培養(yǎng)部屬使他備受困惑，凡事找 頭 ，但他又分身無(wú)術(shù)，只好看哪個(gè)事緊急就先應(yīng)付，但緊急又與重要性往往難以兩全，結(jié)果樣樣都管，樣樣不管，落得變成蜻蜓點(diǎn)水不深入的后果。 二）：主管（ petent）工作的內(nèi)涵 主管（ petent）是推動(dòng)群策群力以求成功的人，其工作深富有挑戰(zhàn)性，但也因掌舵該單位的方向及政策方針的制定與執(zhí)行，故因任重道遠(yuǎn)而飽受工作壓力的催逼。 主管（ petent）是負(fù)責(zé)單位業(yè)績(jī)成敗的人 企業(yè)各部門若有良好的業(yè)績(jī)，大家都會(huì)說(shuō)主管（ petent）的領(lǐng)導(dǎo)有方。 主管（ petent）是人才而非人手 企業(yè)的強(qiáng)弱是看各類人才（運(yùn)用腦力去管理部屬者）是否多而全，而不是只求人手（依照上司 旨意辦事的人）多，人多只是勢(shì)眾，但不一定能成事。主管（ petent）要有過(guò)人的智慧，以作出正確判斷，作出合理的決策；要言出必行，以建立威信，同時(shí)要依賴部屬，進(jìn)而獲得部屬的依賴；要有仁德，要愛(ài)護(hù)部屬；要有道德和做事的勇氣，能 下決斷，并有魄力的執(zhí)行任務(wù)，敢作敢當(dāng)；必須嚴(yán)守紀(jì)律，尊重制度，賞罰分明。 全局性是要求主管（ petent）能從企業(yè)的整體來(lái)看問(wèn)題，同時(shí)認(rèn)請(qǐng)各組織各部門之間的相依性，只有產(chǎn)、供、銷、研、財(cái)、信等各個(gè)部門的密切配合，企業(yè)才能有綜合效果而言；同時(shí)要看主管（ petent）能否同企業(yè)界、社會(huì)、政府、學(xué)校等力量保持一種什么樣的關(guān)系，能否使其為我企業(yè)所利用，對(duì)我企業(yè)有利。 三、主管（ petent）應(yīng)具備的能力與條件 主管（ petent） 一般應(yīng)具備技術(shù)、人際、全局、判斷四種管理技巧。 指揮 指揮能建立共識(shí)、培養(yǎng)使命感。主管（ petent）要通過(guò)理念的灌輸、會(huì)議、目標(biāo)和各種制度設(shè)計(jì)，促使大家彼此相