【正文】 在華營(yíng)銷策略 星巴克以特許加盟和合資的方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng) ,隨著中國(guó)市場(chǎng)利潤(rùn)的增加 ,為了謀求在合作中具有更大的話語(yǔ)權(quán)與控制權(quán) ,星巴克逐漸轉(zhuǎn)變其在華經(jīng)營(yíng)模式 ,這種轉(zhuǎn)變值得探討與借鑒 [9]。并且，由于開店過于密集，星巴克在美國(guó)重蹈麥當(dāng)勞在上個(gè)世紀(jì)八 九十年代的覆轍，出現(xiàn)了“自己打自己”的情況，導(dǎo)致不少盲目擴(kuò)張的單店利潤(rùn)率和銷售額大跌。 以 麥當(dāng) 勞為例，麥當(dāng)勞在 5 個(gè)城市中試點(diǎn)的“麥咖啡”業(yè)態(tài)不提，前者僅是其快餐店飲料單中的一個(gè)新產(chǎn)品，后者則是津津樂道于營(yíng)造創(chuàng)始人 [8]。 (3) 快餐店賣咖啡：麥當(dāng)勞快餐店、得州漢堡、肯德基快餐店等以便利為主咖啡機(jī)沖泡的咖啡。而綜合分析認(rèn)為，星巴克面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不止于這些，大致可分為四大類： (1) 咖啡同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：連鎖或加盟店如西雅圖咖啡、伊是咖啡、羅多倫咖啡及陸續(xù)進(jìn)入市場(chǎng)的咖啡店及獨(dú)立開店咖啡店。此外，星巴克進(jìn)駐故宮，使用包公相做廣告宣傳等等，在中國(guó)國(guó)內(nèi)無疑掀起了一波保護(hù)自有傳統(tǒng)文化以及是否應(yīng)讓外國(guó)元素進(jìn)入中國(guó)核心的討論浪潮中。在中國(guó)，星巴克迫不得已在供應(yīng)鏈上實(shí)行了大換血，原有的進(jìn)口采購(gòu)模式最近幾個(gè)月幾乎全部換成了國(guó)內(nèi)廠商，其質(zhì)量讓老顧客們禁不住頻頻皺 眉；同時(shí)在員工薪資方面實(shí)行了調(diào)整，其服務(wù)水準(zhǔn)是否會(huì)因此而受到影響，也正在招來越來越多的質(zhì)疑。 但是從另一個(gè)角度來看，星巴克在中國(guó)的發(fā)展又面臨著相當(dāng)多的問題和麻 煩。 據(jù)相關(guān)報(bào)告統(tǒng)計(jì)，中國(guó)目前的咖啡 消費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于世界平均水平，存在著巨大的商業(yè)空間 [6]。如今，星巴克在中國(guó)有 230多家連鎖店，據(jù)估計(jì)中國(guó)的潛在消費(fèi)者人群約有 ，這相當(dāng)于美國(guó)的人口總數(shù)。首先，它不斷推出的休閑飲料吸引著回頭客；此外，咖啡也日益成為許多人的生活習(xí)慣。與其他一些快餐店相比，星巴克更多的是表達(dá)一種生活方式，這種經(jīng)營(yíng)理念很有發(fā)展前景 [5]。發(fā)展星巴克在中國(guó)的業(yè)務(wù)，已經(jīng)成為了舒爾茨及星巴克重要的一步。由于咖啡業(yè)的特殊性，星巴克非常依賴于現(xiàn)有的一些供給因素，例如咖啡豆的價(jià)格，如果原料價(jià)格上漲，對(duì)星巴克來說是非常具有打擊性的 [4]。 另一個(gè)潛在威脅 是咖啡只是一種時(shí)尚，終有一天人們會(huì)厭倦它。一些例如 Peet’ s 和 the Coffee Bean 的公司已經(jīng)發(fā)展到足以和星巴克平起平坐的規(guī)模。、 (4) 威脅 近來，激烈的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入了白熱化狀態(tài)。這無疑能為星巴克產(chǎn)生出更多的收益，幫助其擴(kuò)大自己的產(chǎn)品知名度和品牌形象。比起開設(shè)分店，星巴克更傾向于利用低成本來擴(kuò)大市場(chǎng)，為此星巴克也提供了一系列的產(chǎn)品來賣給其他公司，比如他的瓶裝產(chǎn)品 Frappuccinos 以及別的一些特色商品。 (3) 機(jī)遇 通過收購(gòu)公司，例如 Seattle’ s Best, XM Caf233。 Tea Leaf，他們供應(yīng)各式各樣不同種類的咖啡。一般來說，星巴克非?？贪迩壹械闹贫ㄋ纳虡I(yè)計(jì)劃，而不是依據(jù)分店所在的當(dāng)?shù)厍闆r來制定計(jì)劃。為了給全球客戶一個(gè)固定的價(jià)格，星巴克在國(guó)際關(guān)系上缺乏一些小策略。 基本上，星巴克的主要問題是他們整個(gè)業(yè)務(wù)的盈余都放在了咖啡業(yè)。這些持反對(duì)意見的人在地域分布上也沒有任何共同點(diǎn)。當(dāng)星巴克在咖啡行業(yè)大刀闊斧的前進(jìn)時(shí)，他的一些弱點(diǎn)使他在市場(chǎng)環(huán)境改變時(shí)更容易受到影響。星巴克的目的是要把自己的店鋪?zhàn)兂沙液凸疽酝馓峁┟赓M(fèi)網(wǎng)絡(luò)和舒適座椅的“第三空間”。無論在規(guī)模還是銷量，星巴克在本產(chǎn)業(yè)中都穩(wěn)坐第一把交椅，這使得他們能制定市場(chǎng)價(jià)格，阻止其他公司的發(fā)展。星巴克在其經(jīng)營(yíng)事業(yè)的同時(shí)，在保護(hù)環(huán)境以及社會(huì)道德領(lǐng)域也有著非常好的名聲。 當(dāng)星巴克的業(yè)務(wù)在國(guó)際上還沒有站穩(wěn)腳跟時(shí)，就好像麥當(dāng)勞，其在全球業(yè)務(wù)擁有著非常大的機(jī)遇。另外，立足于現(xiàn)有的門店，比如 Barnes， Noble和新開的咖啡館，可以使星巴克在保住低成本的同時(shí)擴(kuò)大自己的市場(chǎng)。 星巴克龐大的門店數(shù)量使他能夠更接近本土市場(chǎng)以及國(guó)際市場(chǎng)。而且，人們把星巴克視作為最大最好的企業(yè)。一種很好的分析攻擊就是 SWOT 分析，優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)，機(jī)遇以及威脅。 SWOT 分析 從專業(yè)的眼光看星巴克，我們需要討論公司是怎樣運(yùn)作并且是否會(huì)繼續(xù)運(yùn)作。這個(gè)空間沒有城 市中的噪音和敵對(duì)感。當(dāng)顧客路過時(shí)店面時(shí)，星巴克向公眾傳達(dá)的大部分內(nèi)容是一種社會(huì)責(zé)任感。在今天這個(gè)相互連接的世界，發(fā)展社會(huì)意識(shí)是很重要的。 增加透明度增強(qiáng)了星巴克了解供應(yīng)商需求，更好的預(yù)測(cè)未來供應(yīng)短缺的能力。這也迫使星巴克通過對(duì)土地的價(jià)格補(bǔ)貼來保障高品質(zhì)咖啡豆的供應(yīng)。 通過與保護(hù)國(guó)際的戰(zhàn)略聯(lián)盟共同促進(jìn) 協(xié)議中得益，星巴克通過積極的外部經(jīng)濟(jì)效應(yīng)來擴(kuò)大自己的市場(chǎng)。最后就是確保農(nóng)戶家庭是否健康，安全及需要資助與否。該項(xiàng)計(jì)劃由三大要素支配。 和保護(hù)國(guó)際聯(lián)們建立戰(zhàn)略聯(lián)盟最重要的一點(diǎn)就是合作發(fā)展 （咖啡及農(nóng)業(yè)權(quán)益條例）。 暫且不談在專業(yè)咖啡產(chǎn)業(yè)內(nèi)星巴克的特別管控，星巴克從來沒有直接憑借他們的市場(chǎng)力量來抗衡他們的咖啡供應(yīng)商，以此來降低咖啡豆的價(jià)格，從而增加他們的利潤(rùn)。 阿拉比卡咖 啡 豆的 質(zhì) 量管理 另外一個(gè)使星巴克處于同行業(yè)領(lǐng)先的原因，就是它優(yōu)質(zhì)的咖啡豆品質(zhì)。在方案實(shí)施之后，員工的話語(yǔ)不再只停留在內(nèi)部文檔中，更提升為合作伙伴。 通過給 予所有員工公司成功權(quán)益，星巴克開拓了一種新的激勵(lì)員工方式，這不僅能降低成本，還能為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。起初，分配比例為 12%，但后來又增加到了 14%。 第二個(gè)獨(dú)有的開拓動(dòng)力是星巴克的合作團(tuán)隊(duì)實(shí)行員工控股計(jì)劃，并親切地稱 之為“豆股”。 1989 年，當(dāng)星巴克最初提出健康福利，并且一名員工的健康福利花費(fèi)為 1500元時(shí)，培養(yǎng)一名新的調(diào)咖啡師的成本是 3000 元。但星巴克的員工認(rèn)為提升健康福利將不僅可以吸引高品質(zhì)的員工，還可以降低人員流動(dòng)頻率及總運(yùn)營(yíng)成本。 星巴克使用的最新奇的辦法就是提高健康福利，并推廣給所有每周工作 20小時(shí)以上的員工。賺的每一元都是通過他們的雙手 [3]。 員工福利 從星巴克合作團(tuán)隊(duì)的角度來看，做咖啡員工和其他雇員地品行是星巴克成功的最重要元素，僅次于專業(yè)咖啡本身。這份菜單讓全國(guó)各地的顧客有機(jī)會(huì)接觸大包裝的星巴克咖啡豆。然而，這 些決定都證明了星巴克在全球擴(kuò)張計(jì)劃的可行性并且為未來重要的原料 —— 水資源的投資奠定了基礎(chǔ)。 星巴克能在沒有經(jīng)歷任何重大問題來進(jìn)行擴(kuò)張的一個(gè)主要原因就是 1987 年向芝加哥，伊利諾斯，溫哥華和加拿大同時(shí)遷移的重要決策。從那以后，他們計(jì)劃1989 年開 20 家， 1990 年 30 家， 1991 年 32 家及 1992 年 53 家，在五年時(shí)間內(nèi)達(dá)到 150 家門店。然而，由于資金 運(yùn)營(yíng)問題計(jì)劃最終擱淺。 先行者優(yōu)勢(shì) 當(dāng) 霍華德舒爾茨（ Howard Shultz） 在 1987 年買下星巴克的資產(chǎn)后不久，他就制定出了一個(gè)以小群體客戶為基礎(chǔ)的個(gè)性咖啡產(chǎn)業(yè)發(fā)展計(jì)劃。星巴克獨(dú)辟蹊徑，采用了一種卓爾不群的傳播策略 —— 口碑營(yíng)銷，以消費(fèi)者口頭傳播的方式來推動(dòng)星巴克目標(biāo)顧客群的增長(zhǎng)。美國(guó)達(dá)特茂茲商學(xué)院教授卡文 .凱勒 (KevinKeller)，曾于 90 年代中期擔(dān)任星巴克的顧問，他評(píng)論道 : 選對(duì)開店地點(diǎn)是星巴克成功的關(guān)鍵之一。舒爾茨獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念和管理方法 “改變了 人們對(duì)于咖啡的想象力”，他不會(huì)遺棄任何人不能只能善待員工星巴克經(jīng)營(yíng)精髓讓顧客感受咖啡時(shí)間轉(zhuǎn)換心情享受氣氛結(jié)交友誼連鎖運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略聯(lián)盟標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)溝通管理連鎖運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)定位家庭工作室獨(dú)立于家庭、工作室之外的“第三空間”目標(biāo)市場(chǎng)。第五點(diǎn)，他們能夠適應(yīng)著消費(fèi)者人口結(jié)構(gòu)的變動(dòng)。此外，他們與保護(hù)國(guó)際的戰(zhàn)略聯(lián)盟讓星巴克獲得了能提供優(yōu)質(zhì)咖啡的穩(wěn)定供應(yīng)鏈。首先，星巴克有能力設(shè)計(jì)戰(zhàn)略途徑來證明他這種商業(yè)模式的可行性并得益于重要的目標(biāo)人群。由此，產(chǎn)品的超值利潤(rùn)自然得到 實(shí)現(xiàn)。 首先，星巴克推廣的是一種體驗(yàn)式的營(yíng)銷方式，李琪 [2]在其“星巴克的 SWOT分析”提到在星巴克，產(chǎn)品并非完全是產(chǎn)品，它更多成分是“體驗(yàn)一種感覺”。我們可以看到星巴克在短短的 20 年中，除了在國(guó)內(nèi)飛速發(fā)展的同時(shí)，在全 球市場(chǎng)的擴(kuò)張速度也是有目共睹的。 根據(jù)《商業(yè)周刊》 Interbrand 發(fā)布的 2020 年全球 100 和頂級(jí)品牌排行榜 ,星巴克以 30 億 9 千 9 百萬的品牌價(jià)值排在 91 位。今天，星巴克在北美、歐洲、中東及太平洋地區(qū)的總店數(shù)已超過 5000 家以上。星巴克的國(guó)際業(yè)務(wù)始于 1996 年，在日本東京開出星巴克海外店第一家，隨后延伸至整個(gè)亞洲的13 個(gè)區(qū)域市場(chǎng)。 星巴克秉承顧客至上的原則，食品的搭配也可以由顧客自己選擇 。 組合四： 凱撒雞肉卷 +美式咖啡 加州風(fēng)情提供提拉卷入精致煙熏雞肉，酥脆的上乘培根，配以新鮮羅馬生菜，佐之精選凱撒醬，營(yíng)養(yǎng)均衡，口味絕佳； 組合五： 藍(lán)莓麥芬 +美式咖啡 星巴克最具代表習(xí)慣的麥芬，配 有香甜多汁的藍(lán)莓，帶著淡淡香草味道，頂部的面酥外皮松脆，里面松軟可口。 組合二： 提子司康 +拿鐵 香濃香油口味，配以加州提子干，獨(dú)特特供。 星巴克產(chǎn)品組合 在星巴克店內(nèi)，不僅有醇香的咖啡，還有各式新鮮、美味的糕點(diǎn)，他們與咖啡 一起組成完美的味覺體驗(yàn)，無論在早餐、午餐還是下午茶時(shí)分，都會(huì)帶給顧客獨(dú)特的星巴克體驗(yàn) 。 星 巴克標(biāo)志的演變（圖來源于 Zack Higbee amp。 標(biāo)識(shí)上的美人魚像傳達(dá)了原始與現(xiàn)代的雙重含義：她的臉很樸實(shí)，卻用了現(xiàn)代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用一圈彩色包圍。而首次的大改動(dòng)（ 94 版）就是像很多含蓄的美人照片一般將美人魚的乳房用她的頭發(fā)遮擋了起來。這條雙尾女神其實(shí)就是神話故事中的海妖，傳說海妖在坐在礁石上用美妙絕倫的歌聲吸引過往的船只和水手，但永遠(yuǎn)都是有去無回。 美人魚的演變 星巴克獨(dú)具特色的綠色徽標(biāo)是一條漂亮的雙尾美人魚，是 1971 年由西雅圖年輕設(shè)計(jì)師泰瑞另外不得不說的是星巴克獨(dú)具特色的美人魚標(biāo)志，其圓形的墨綠色外觀輪廓甚至一度被追捧和跟風(fēng)咖啡企業(yè)者所仿效。正是通過咖啡這種載體，星巴克把一種獨(dú)特的格調(diào)傳送給顧客。 星巴克（ Starbucks）誕生于美國(guó)西雅圖，靠咖啡 豆起家，自 1985 年正式成立以來，從不打廣告，卻在近 20 年時(shí)間里一躍成為巨型連鎖咖啡集團(tuán)，其飛速發(fā)展的傳奇讓全球矚目。 第二章 星巴克簡(jiǎn)介 星巴克的發(fā)展 “星巴克”這個(gè)名字最早來源于 19 世紀(jì)美國(guó)文壇杰出大師赫爾曼麥爾維爾 [1]的經(jīng)典著作《白鯨》。 問題三：星巴克在中國(guó)的文化沖突 中國(guó)是一個(gè)有著悠久文化沉淀的古老國(guó)家，儒家文化是中國(guó)古代主流的 道德規(guī)范，并且這 種文化也從深層次影響著中國(guó)人的為人處世和道德價(jià)值觀，這種文化強(qiáng)調(diào)人與人之間的和諧，是主張“和”的文化。 問題一：星巴克在中國(guó)著眼于大城市的市場(chǎng)卻忽略了中小城市的市場(chǎng) 我國(guó)還屬于發(fā)展中國(guó)家的經(jīng)濟(jì)起 飛階段 ， 星巴克希望首先通過大城市的滲透，再向中小城市擴(kuò)展；我國(guó)的大小城市經(jīng)濟(jì)實(shí)力差距很大，星巴克價(jià)格定位較為偏高，是 星巴克在中小城市難以立足的一個(gè)致命缺陷。 ” 研究目的和意義 我國(guó)經(jīng)過多年的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，社會(huì)財(cái)富得到了巨大的積累，但中國(guó)企業(yè)目前仍然處于一種低水平 的競(jìng)爭(zhēng)，缺少核心競(jìng)爭(zhēng)力，而星巴克在短短二十多年發(fā)展成世界著名的品牌，其對(duì)體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代消費(fèi)需求的敏銳把握，以及其品牌運(yùn)營(yíng)的模式和核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造都值得國(guó)內(nèi)的企業(yè)學(xué)習(xí)和研究，通過對(duì)星巴克的研究，希望能對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)有所啟示，這也是本文的研究意義所在。星巴克把典型美式文化逐步分解成可以體驗(yàn)的元素：視覺的溫馨，聽覺的隨心所欲，嗅覺的咖啡香味等。星巴克的 “ 品牌人格譜 ” 就是將星巴克文化從多個(gè)角度進(jìn)行特定注釋的 “ 符號(hào)元素 ” 集合。星巴克的總收益也同樣反映了這種超乎尋常的發(fā)展速度。從這個(gè)時(shí)候開始，星巴克才逐漸從西雅圖的小咖啡烘焙兼零售商，逐漸發(fā)展為目 前全 美最大的咖啡連鎖店。但其經(jīng)營(yíng)理念與星巴克高層發(fā)生沖突，舒爾茨于1985 年離開了星巴克，自立門戶開了一家意式的每日咖啡館 ,使用星巴克烘焙的咖啡豆來制作意大利式咖啡。 關(guān)于星巴克的簡(jiǎn)介與其品牌文化 星巴克咖啡是 1971 年 4 月由 J. Baldwin， G. Bowker， Z. Sieg 三人共同出資成立，其原先僅僅為一家位于美國(guó)西雅圖派克地市場(chǎng)的銷售咖啡豆、茶葉以及香料的小型零售店。星巴克看好中國(guó)市場(chǎng)的巨大潛力并積極推進(jìn)其中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略，自 1999 年進(jìn)入中國(guó)以來，星巴克已在包括香港、臺(tái)灣和澳門在內(nèi)的大中華區(qū)開設(shè)了四