【正文】 可以把腰彎一下嗎？ 2 《 小偷比強(qiáng)盜要可愛得多：當(dāng)官的喜歡你陽奉陰違 》 104 在生活中我們注意到 ， 一個(gè)貌似強(qiáng)大的人?？赡茉馐芩磉吶藗兊膽蚺驼{(diào)侃 ， 而一個(gè)弱小的人倒常常能得他人的尊重和敬畏 ， 這其中的差別 ， 決定于一個(gè)人的人格力量的大小 。 哭的哲學(xué) 寶玉挨打的故事 也許他是存心拆臺(tái)呢？ 99 大義凜然、立地成佛：做自己的主人 ——生氣的哲學(xué) 一、 《 在心性人格上沒有對(duì)不起 》 二、心性的自由表現(xiàn)為大義凜然地承擔(dān)選擇的責(zé)任： 內(nèi)疚是一種推卸責(zé)任、請(qǐng)求上帝原諒的方法 : 《 對(duì)不起誰？ 》 三、自主的人對(duì)環(huán)境和自我負(fù)責(zé) :《 沒有為什么 》 A、曾有人為你義憤填膺嗎？ B、我們習(xí)慣于去尋找裁判員。 95 什么時(shí)候可以生氣？ 故意？ 還是無意？ 我曾堅(jiān)持認(rèn)為 “ 只要他不是故意的 ， 我就可以不生氣 ” ， 那么試問 ， 我們?yōu)槭裁磳?duì)他的 “ 故意 ” 就要 “ 生氣 ” 呢 ？ ——為什么不允許他有他的 “ 故意 ” 呢 ？ 96 自主的人不會(huì)生氣 自主的人不會(huì)生氣； 《 沒有生氣一說 》 ； 《 對(duì)誰可以生氣 》 我曾堅(jiān)持認(rèn)為 “ 只要他不是故意的 ， 我就可以不生氣 ” ， 那么試問 ， 我們?yōu)槭裁磳?duì)他的 “ 故意 ” 就要“ 生氣 ” 呢 ？ ——為什么不允許他有他的 “ 故意 ”呢 ？ 生氣是不自主的表現(xiàn)： 生氣來自于對(duì)他人的自主性的漠視和否定： 《 生氣的父母 》 生氣來自于對(duì)他人自主性的侵犯： 《 關(guān)心過分 》 自主 ——做的自己的主人 ： 《 為人不做虧心事 》 97 請(qǐng)你不要同我說“對(duì)不起”！！ 人是自主的 人是有預(yù)見性的 踩我一腳說對(duì)不起 ？ ——我相信你的成熟度：請(qǐng)你不要同我說 “ 對(duì)不起 ” ??！ 左腳踩右腳 ，你踩自己一腳就好了 。某個(gè)看法被否定就代表你沒有面子嗎？ 比如：人際敏感性 ——參見李澤堯主編 《 中國職業(yè)經(jīng)理人成長(zhǎng)計(jì)劃叢書 》 人格圓滿者 89 對(duì)一把尖刀而言 刀尖部分是關(guān)鍵 飛鏢的殺傷力 全靠四個(gè)刀尖 專題：尖刀理論 ——區(qū)別目標(biāo)與手段 ——摘自李澤堯?qū)Ｖ?《 中國職業(yè)經(jīng)理成長(zhǎng)計(jì)劃 》 叢書 90 專題：責(zé)任與承諾 91 專題：主動(dòng)進(jìn)取 92 第三單元 創(chuàng)新思路與方法 93 １。事情重要還是人的合作更重要？ 4。你讓他人自在了嗎？ ——你是自在（發(fā)）的還是自覺的？ 2。拘泥于局部和技術(shù)細(xì)節(jié) ——忽視市場(chǎng)需要 ７。缺少：現(xiàn)實(shí)、精明 ——手段不到位、剛而不柔 ５。就事論事、執(zhí)著真理 ——忘記人心變化 ３。人格圓滿者 參考： 第四單元 高層管理者人格修煉 87 １。刀尖式思考 ——目標(biāo)與手段 規(guī)范化管理的關(guān)鍵是 領(lǐng)導(dǎo)者 規(guī)范化管理的關(guān)鍵是 領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)目標(biāo)的堅(jiān)持 ——摘自李澤堯?qū)Ｖ?《 中國職業(yè)經(jīng)理成長(zhǎng)計(jì)劃 》 叢書 85 制度別理想化： “打不贏就別打！” 174。處理信息能力 ——判斷能力 ４。要與不要 ——人情感情與事業(yè)心：心太軟 ２。舉例說明 80 專題：主導(dǎo) 81 第二單元 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)與人格魅力 82 1。下屬難管嗎？下屬管理上你有哪些困擾存在？ ２。從對(duì)方的角度出發(fā) ， 考慮下屬面臨的挑戰(zhàn) ， 從而及時(shí)為下屬制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃 ， 提升績(jī)效 。一種平等的 ， 協(xié)商的關(guān)系 ， 而不是一種居高臨下的發(fā)號(hào)施令的關(guān)系 。你與下屬是績(jī)效共同體 。 角色四：變革者 78 你與下屬之間是績(jī)效伙伴關(guān)系 。首先 ， 在公司中 ， 一個(gè) 變革型的職業(yè)經(jīng)理 會(huì)及時(shí)將來自下屬變革的聲音和變革的思路傳遞向上面 ， 從而引發(fā)公司 自下而上的變革 ； 其次 ， 公司層面的變革需要職業(yè)經(jīng)理們傳遞下去 ，從而引發(fā)公司 自上而下的變革 ； 最為重要的是 ， 職業(yè)經(jīng)理在客戶層面 、 市場(chǎng)層面 、 管理層面有著比公司高層和一般員工更大的信息和體驗(yàn) ， 因而更容易抓住變革的突破口和操作點(diǎn) 。溝通談話時(shí)要認(rèn)真把原話聽清楚，不能憑自己的想象，甚至去想當(dāng)然 １０。工作完成后的結(jié)果要明確 ,有附加說明時(shí)盡量采用書面話 ,而避免口頭說明 這才是一個(gè)完整的結(jié)果 ８。工作完成后要進(jìn)行細(xì)致檢查，不能自己沒有檢查就交出去 ６。隨時(shí)隨地講求工作效率，探索工作的方式和方法． ４。對(duì)手上的工作事項(xiàng)，要弄清重要性順序，不清楚要主動(dòng)問清楚，避免優(yōu)先去做不緊急的工作 ３。某個(gè)看法被否定就代表你沒有面子嗎？ 比如：人際敏感性 ——參見李澤堯主編 《 中國職業(yè)經(jīng)理人成長(zhǎng)計(jì)劃叢書 》 74 １。事情重要還是人的合作更重要？ 4。你讓他人自在了嗎？ ——你是自在（發(fā)）的還是自覺的？ 2。拘泥于局部和技術(shù)細(xì)節(jié) ——忽視市場(chǎng)需要 ７。缺少：現(xiàn)實(shí)、精明 ——手段不到位、剛而不柔 ５。就事論事、執(zhí)著真理 ——忘記人心變化 ３。 角色之三：教練 72 １。 也就是說 70%與你有關(guān) 。 小企業(yè)做事 ， 大企業(yè)做人 ！ 職業(yè)經(jīng)理的角色不只是給所擁有的資源進(jìn)行計(jì)劃 、 組織 、 控制 、 協(xié)調(diào) ， 關(guān)鍵在于： 發(fā)揮你的影響力 ， 把下屬們凝聚成為一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì) ， 同時(shí) ， 激勵(lì)下屬 ， 選擇最有效的溝通渠道 ， 處理成員之間的沖突 ， 幫助下屬提升能力 。 67 管理是一種理性干預(yù)！ 68 領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際上不是一種職位概念 ， 而是上司的一種行為方式 。公司外部資源的協(xié)調(diào) 。按照指揮鏈 ， 與上司和下屬協(xié)調(diào)； 65 控制與稽核管理 人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的 “如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況； 工作追蹤 ， 及時(shí)掌握工作進(jìn)展情況； 64 控制： 當(dāng)本部門或某些下屬的工作目標(biāo)或?qū)嶋H績(jī)效偏離預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)時(shí) ， 將大家拉回來 ， 回到正確的軌道之內(nèi) 。本部門與其他部門之間可能的關(guān)系 。為了有效地發(fā)揮所有下屬的作用 ， 需進(jìn)行一定的授權(quán) ， 必須決定需要授權(quán)的人員 、 權(quán)限和時(shí)限； 工作流程 。部門內(nèi)的組織圖 、 指揮鏈和管理關(guān)系； 這項(xiàng)工作往往被職業(yè)經(jīng)理所忽視 ， 因?yàn)樗麄円詾檫@是公司的事 。關(guān)鍵點(diǎn)的控制； 各個(gè)下屬的目標(biāo)和計(jì)劃； 計(jì)劃將涉及： 選擇和面試員工 （ 配合人力資源部 ） 。下屬的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定 、 評(píng)估和反饋 ， 幫助下屬提升和改進(jìn)； 向下屬分解部門工作目標(biāo) ， 并幫助下屬建立工作計(jì)劃； 作為上司的職業(yè)經(jīng)理 ——五大角色 61 所謂管理者 ， 就是 “ 通過他人達(dá)成目標(biāo) ” 的人 。 分析與理解 隨時(shí)關(guān)注的就不是我現(xiàn)在去做什么 ， 而是我的團(tuán)隊(duì)做什么 ， 不是我能夠做好什么 ， 而是我的團(tuán)隊(duì)能夠做好什么 ， 或者團(tuán)隊(duì)里面誰能夠把什么做好 ， 誰不能做好什么 ， 怎么才能讓他們把我們所希望的事情做好 。 59 你工作的首要目標(biāo)就 不在于是自己完成工作任務(wù)的多少 ， 而是你的團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)的多少 。 當(dāng)我們自我感覺良好 ，指揮我們的下屬去做事 ， 大有指揮千軍萬馬 、 決勝千里之外的感覺時(shí) ， 我們要想一想他們內(nèi)心的想法 ， 有誰喜歡愿意被你支來支去呢 ？ 只有有效授權(quán)才有成就感 ， 才能把他的主觀能動(dòng)性 ，他工作的積極性 ， 他自己的智慧 、 才智發(fā)揮出來 。 ” 我們?cè)絹碓讲欢脝T工的工作內(nèi)容了 ， 也越來越不懂得員工的工作到底是以什么方式進(jìn)行了 ， 隨著管理跨度的增大 ， 隨著管理鏈條的增長(zhǎng) ， 我們作為經(jīng)理人越來越難以以眼見為實(shí)的方式去進(jìn)行管理了 ，如果僅僅靠自己直觀的判斷 ， 靠自己的理解程度去進(jìn)行管理 、 去進(jìn)行指揮的話 ， 就會(huì)出現(xiàn)剛才的笑話 。 第五大變化：在工作力度上，從守成走向變革 56 要 要 要 協(xié)助 “世事洞明皆學(xué)問 人情練達(dá)即文章 ” 管理 （ 通過他人 ） ——人性領(lǐng)悟 、 理解人性 ——技術(shù)手段 沒有人會(huì)拒絕改變，但所有人都拒絕被改變 57 例： 某公司總經(jīng)理在辦公區(qū)里面巡視 ， 當(dāng)走到某一個(gè)員工座位旁邊 ，看著某一個(gè)員工正在電腦前工作 ， 便站在旁邊 ， 看了一會(huì) ， 拍拍這位員工的肩膀 ， 說： “ 小伙子 ， 不錯(cuò) 、 不錯(cuò) ， 好好干 。 55 所謂守成 ， 就是面對(duì)不斷變化的市場(chǎng) 、 甚至不斷變化的上司 ， 職業(yè)經(jīng)理必須 “ 墨守成規(guī) ” ， 必須 堅(jiān)持公司既定的規(guī)章制度和既定的市場(chǎng) 、 既事實(shí)上的客戶 、 既定的渠道 、 既定的管理方式 ， 既定的價(jià)值觀 ， 做到不變 、 不走樣 。 但是杰克韋爾奇頂住了 ， 他沒有管這些 ， 仍然堅(jiān)持 ， 他知道 作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人不能怕得罪人 ， 關(guān)鍵是為了追求企業(yè)的組織目標(biāo) ， 最后是多年的堅(jiān)持給企業(yè)帶來了豐厚的回報(bào) ， 那么職業(yè)經(jīng)理的價(jià)值體現(xiàn)出來了 ， 他就贏得社會(huì)包括董事會(huì) ， 最后也包括他的員工對(duì)他的尊重和喜歡 。 54 公事公辦 杰克 不但沒有意義 ， 往往對(duì)事業(yè)關(guān)系還是一個(gè)損害 。 第四個(gè)變化： 在人際關(guān)系上，要從感情關(guān)系走向事業(yè)關(guān)系 53 注意 作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理 ， 我們不是 “ 維持會(huì)會(huì)長(zhǎng) ” ， 不是 “ 居委會(huì)主任 ” ， 不是一個(gè)群眾團(tuán)體的負(fù)責(zé)人 ， 不是幼兒園的阿姨 ， 之所以我們的老板聘用我們 ， 之所以老板請(qǐng)我們?cè)谶@個(gè)位置 ， 是讓我們干事來了 ， 讓我們追求企業(yè)的價(jià)值來了 。 第三大變化：在組織方式上，從個(gè)性化向組織化轉(zhuǎn)變 51 制度有效的幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié) 序號(hào) 環(huán)節(jié) 要點(diǎn) 1 明確：書面化 2 量化可檢查：檢查表 3 專人檢查：稽核者 4 利益掛鉤 5 跟蹤：持續(xù)改進(jìn) 6 重視：老板重視 52 是感情關(guān)系還是事業(yè)關(guān)系 ， 在選擇當(dāng)中 ， 很多職業(yè)經(jīng)理選擇了感情關(guān)系 ， 這里面主要有兩個(gè)方面的考慮： 第一方面： 他們沒有開除 、 降職 、 降薪的權(quán)利 ， 不像公司老總那樣具有生殺大權(quán) ， 決定一些人的命運(yùn) ， 在這種情況下 ， 如果給下屬大吼大叫 ， 或者 想強(qiáng)制下屬做工作 ， 往往下屬就會(huì)抗拒 ， 不予理睬 ， 而搞得自己下不來臺(tái) ， 或者說自己的想法 ， 下屬可以采取推諉 、甚至當(dāng)面答應(yīng)下來 ， 私下里拖延等等方式來抗拒 。 大事小事還是以自己的判斷依據(jù) 、 說了算 ， 整個(gè)公司就會(huì)處在一個(gè)大事小事不斷請(qǐng)示的狀態(tài) 。 愿做事與能做事 50 個(gè)性化 ——以自己的判斷為標(biāo)準(zhǔn) ， 什么都自己說了算 。 做主管和領(lǐng)導(dǎo)的 ， 要首先解決的就是你的團(tuán)隊(duì)的成員 ——你的所有下屬首先有責(zé)任 ——愿意 做事 ，而不是來混時(shí)間或混錢的 ——你的錢不是可以混走的 。 例子：一頭師子帶領(lǐng)一群綿羊；一頭師子帶領(lǐng)一群師子誰勝 ？ 問題：核心競(jìng)爭(zhēng)力 、 如何求生存 ？ 從 “ 野牛型 ” 走向 “ 群雁型 ” 48 能否 如何做 能否做 愿否 要否做 領(lǐng)導(dǎo) ——愿做事與能做事 可能性 必要性 49 如果不愿做事 ， 你就不用去教他如何做事 很多主管過于熱情 ， 他以為手下都同他一樣對(duì)部門的工作那么熱情和重視 ， 于是 ， 常常一有機(jī)會(huì)就滔滔不絕 ——不厭其煩地給手下 “ 上課 ” ：這個(gè)應(yīng)如何如何 ， 那個(gè)又該怎樣怎樣 。 所以 ， 群雁是交替領(lǐng)飛 ， 發(fā)揮整個(gè)團(tuán)隊(duì)的作用 ， 這樣才能飛得很遠(yuǎn) 。 最后野牛群就在南美大陸消失了 。 十六世紀(jì)的時(shí)候西班牙人來到南美的大陸 ， 看到野牛群的時(shí)候也很害怕 ， 都要躲起來 。 工作分解 ——目標(biāo)與績(jī)效 45 第三種：業(yè)務(wù)和管理能力都很強(qiáng)的 ， 我們叫他 “ 精英型 ” 經(jīng)理 2021年在紐約 “ 財(cái)富 500強(qiáng) ” 年會(huì)上 ， 杰克韋爾奇曾經(jīng)說道 ， 企業(yè)的管理并沒有什么奧秘 ， 說白了就是給企業(yè)的 20%的人加薪再加薪 ， 10%的人淘汰再淘汰 。 這樣的話 ， 不僅對(duì)你是個(gè)悲哀 ， 對(duì)企業(yè)來講也是個(gè)悲哀 。 為什么會(huì)在工作上陷入一個(gè)個(gè)被動(dòng)的境地呢 ？ 有些事情為什么不得不由你去處理呢 ？ 這 就是我們?cè)诠芾砩蠜]做好 ， 所以才導(dǎo)致我們不得不替下面做很多業(yè)務(wù)上的事情 ， 才造成離不開我們的局面 。 時(shí)間久了 ， 在財(cái)務(wù)上我們就不如我們的 “ 財(cái)務(wù)經(jīng)理 ” 精通 ， 在研發(fā)上我們就不如我們的 “ 研發(fā)經(jīng)理 ” ， 這是分工和企業(yè)發(fā)展的結(jié)果 ，如果我們恐懼這一點(diǎn) ， 我們企業(yè)怎么能做大呢 ？ “業(yè)務(wù)員型” 41 表現(xiàn)四：管理上的事情一拖再拖 先不得不去做業(yè)務(wù)上的事情 ， 把管理上的事情一拖再拖 。 但是你一旦迷信你的業(yè)務(wù)能力或技術(shù)水平的話 ，又會(huì)陷入歧途 。 由于是專家 、 是內(nèi)行 ， 很容易