西門子并購揚(yáng)子案例-文庫吧資料
2025-05-20 17:20本頁面
【正文】 產(chǎn)銷網(wǎng)點(diǎn)，縮短投資回收期。 外資并購在中國（ 1） ? 中國：跨國并購多以間接方式進(jìn)行 ——輪胎橡膠與世界最大輪胎生產(chǎn)企業(yè)法國米其林組建合資公司，合資公司再反向收購輪胎橡膠核心業(yè)務(wù)和資產(chǎn)。 ? 通過外資并購解決地方國有企業(yè)的各種問題，對他們有很強(qiáng)的吸引力。 案例分析的基本結(jié)論（ 4） ? 對地方政府而言，外資并購并不存在所謂的“ 產(chǎn)業(yè)完全 ” 問題。 ? 如果跨國公司存在絕對的優(yōu)勢，那么，中方試圖阻止也沒有意義。此時(shí)，跨國公司僅僅是在中國龐大市場上分了一杯羹，獲得平均利潤，對國內(nèi)企業(yè)不構(gòu)成實(shí)質(zhì)性的威脅。 案例分析的基本結(jié)論（ 2） ? 由于在冰箱行業(yè)中，外國跨國公司并不掌握先進(jìn)的關(guān)鍵技術(shù)，同時(shí)，品牌和商譽(yù)優(yōu)勢尚未建立，因此，相對于中國企業(yè)并沒有核心競爭力的優(yōu)勢。只有在一方擁有絕對有控制權(quán)的情況下，公司才能得到有效地治理，企業(yè)內(nèi)部的交易費(fèi)用才能得到有效地降低。 ? 雙方都強(qiáng)調(diào)自身文化的特殊性、甚至優(yōu)越性；都懷疑對方存在著不可捉摸的深謀遠(yuǎn)慮。 ? 這樣一來，博西華作為一家技術(shù)水平較高、管理規(guī)范的企業(yè)，獲得相應(yīng)的市場份額，在中國市場生存下來，完全是預(yù)料之中的。 ? 同時(shí)，企業(yè)在各方面都開始當(dāng)?shù)鼗? ? 企業(yè)內(nèi)部管理也開始順暢起來。 對該案例的總評價(jià)（ 2） ? 2021年以來博西華經(jīng)營狀況的好轉(zhuǎn)，主要?dú)w因于德方以務(wù)實(shí)的態(tài)度看待其在華業(yè)務(wù)。 ? 從公開的資料來看，中方更是損失慘重。 ? 德方?jīng)]有從并購中得到任何其當(dāng)初指望的東西。 ? 總之，政府面對的確實(shí)是一個(gè)比揚(yáng)子更易管理的企業(yè)。 ? 但是，很快，德方就意識到當(dāng)?shù)卣膬r(jià)值。他們認(rèn)為，處處強(qiáng)調(diào) “ 關(guān)系 ” ，是市場制度不完善的體現(xiàn)。 ? 博西華進(jìn)入后，一些上下游關(guān)聯(lián)企業(yè)到當(dāng)?shù)赝顿Y設(shè)廠，為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)增添活力，政府添了幾條新的政績。因?yàn)榱魇н@些失去功效的國有資產(chǎn)，對當(dāng)?shù)夭粯?gòu)成任何實(shí)質(zhì)性的損害。直到 2021年 7月，國家有關(guān)部門才發(fā)文認(rèn)可了 1998年 4家企業(yè)的合并事項(xiàng)，同意了 2021年中方轉(zhuǎn)讓全部股份。 案例分析：當(dāng)?shù)卣畬Σ①彽目紤] (1) ? 當(dāng)?shù)卣l(fā)揮了相當(dāng)大的作用，但所有涉及并購方面的措施都未能取得預(yù)期的效果。 案例分析：技術(shù)差異 ? 通常認(rèn)為跨國公司有技術(shù)優(yōu)勢安排全球分工。 案例分析：外方獨(dú)資后迅速實(shí)現(xiàn)了賬面盈利引起中方猜忌（ 3） ? 轉(zhuǎn)移價(jià)格 ——德方接手后，大批拆除原來揚(yáng)子的生產(chǎn)線（包括一條安裝不久的東芝生產(chǎn)線）。 案例分析：外方獨(dú)資后迅速實(shí)現(xiàn)了賬面盈利引起中方猜忌（ 2） ? 公司的虧損 ——有人認(rèn)為公司早期的虧損屬于戰(zhàn)略性的，即外方試圖通過虧損之后的增資，將揚(yáng)子逐出博西華（因?yàn)閾P(yáng)子顯然沒有能力繼續(xù)投資） ——事實(shí)上，對于跨國公司而言，母公司往往習(xí)慣于高估海外資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，在決定投資時(shí)，無不是吝嗇而又謹(jǐn)慎的，只有在迫不得已的情況下才花錢出去。 ——事實(shí)上，博西華公司在世界各地都同時(shí)使用一個(gè)主商標(biāo)和一個(gè)當(dāng)?shù)厣虡?biāo)，以滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需要。 ? 揚(yáng)子早年的發(fā)展幾乎是爆炸式的，管理極為粗放，管理層極為自負(fù)。 ? 揚(yáng)子核心管理層：幾乎全都是靠早年大干快上，從基層選拔的。 案例分析： 并購雙方的文化差異 ? 雙方管理層之間沒有多少共享的價(jià)值 (shared value). ? 德方管理層：素養(yǎng)較高，追求在員工之間建立機(jī)械似的聯(lián)系。 ? 企業(yè)某些無形資產(chǎn)的價(jià)值是動態(tài)的，最終取決于擁有者如何使用它。 ? 接手揚(yáng)子之后，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)與當(dāng)初的判斷相去甚遠(yuǎn)。德方選擇這樣一個(gè)并購對象本身就欠考慮。 ? 而通過并購實(shí)現(xiàn)這一目的帶有一定的盲目性 案例分析： 并購中的信息不對稱 ? 由于無法通過公開的市場進(jìn)行并購，信息不對稱起了關(guān)鍵的作用。 2021年業(yè)績開始好轉(zhuǎn)。至此，中方完全從博西揚(yáng)公司退出。 ? 在政府和法院的操持下， 中方開始將擁有的 30%的股權(quán)全部售予外方，以清償銀行的債務(wù)。 案例分析：并購后的狀況（ 4） ——中方的戰(zhàn)略調(diào)整 ? 此時(shí)的揚(yáng)子集團(tuán)基本上已經(jīng)是局外人。由于中國廠商在生產(chǎn)、廣告、產(chǎn)品開發(fā)上投入巨資，市場投資過度，因此，要求博西揚(yáng)立足長期，成為主要競爭者之一。 ? 降低了對中國市場的預(yù)期，意識到只有 20%的中國城市人口，才是主要消費(fèi)者，于是公司規(guī)模相應(yīng)縮小。 ——博西華公司不得不調(diào)整其在華戰(zhàn)略。 ——更嚴(yán)重的問題是，在揚(yáng)子手里神通廣大的銷售網(wǎng)絡(luò)，到了德國人那里卻運(yùn)轉(zhuǎn)不靈。 案例分析：并購后的狀況（ 2） ? 正當(dāng)博西揚(yáng)大舉投資進(jìn)行改造之際，中國市場環(huán)境開始發(fā)生變化。 ? 德方的做法自然遭到揚(yáng)子的堅(jiān)決反對，結(jié)果在董事會中， 雙方水火不相容 ：只要德方的提議， 7個(gè)董事會全部贊成，中方全部反對；反之，中方的
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