【正文】 所周知，對于消費品的家電產品，分銷商選擇與管理對于企業(yè)的發(fā)展至關重要。v (2)實力認證v (3)市場能力認證v (4)口碑調查v (5)管理能力v (6)合作意愿四、企業(yè)渠道選擇 眾所周知，對于消費品的家電產品，分銷商選擇與管理對于企業(yè)的發(fā)展至關重要。 　　四、企業(yè)渠道選擇v 眾所周知，對于消費品的冰箱產品，分銷商選擇與管理對于企業(yè)的發(fā)展至關重要。(2)實力認證(3)市場能力認證(4)口碑調查(5)管理能力(6)合作意愿四、企業(yè)渠道選擇 根據有無中間商參與交換活動，可歸納為兩種最基本的銷售渠道類型： 直接分銷渠道 和 間接分銷渠道。v (2)實力認證v (3)市場能力認證v (4)口碑調查v (5)管理能力v (6)合作意愿四、企業(yè)渠道選擇 眾所周知，對于消費品的家電產品，分銷商選擇與管理對于企業(yè)的發(fā)展至關重要。第四講 西門子家電的渠道選擇四、企業(yè)渠道選擇v 眾所周知，對于消費品的冰箱產品，分銷商選擇與管理對于企業(yè)的發(fā)展至關重要。從此階段開始家電渠道領域，廠商之間為爭奪渠道權力，沖突不斷；渠道變革頻繁。v 進入 21世紀的中國家電行業(yè)，各廠家，各地區(qū)的渠道模式差別較大，結合各廠家、各地區(qū)的實際，各廠家將區(qū)域總經銷制、區(qū)域多家經銷商制、直營經銷制結合起來，各有側重；在發(fā)達地區(qū)的一、二級市場，對于以國美、蘇寧為代表的大型連鎖企業(yè)構成的強勢現代渠道，一般實行直營經銷制：而在發(fā)達地區(qū)的三、四級市場和我國中西部地區(qū)的廣大市場，采用以代理 批發(fā) 零售這種傳統(tǒng)渠道模式，實行區(qū)域總經銷制、區(qū)域多家經銷商制。v (5)片面的強調有效的覆蓋率，導致鋪貨率遠遠低于競爭對手。以促進產品的銷售及交貨時間。v (3)對于零售商及經銷商進貨，采取嚴格的款到發(fā)貨制度。對于零售終端更多的依賴西門子業(yè)務經理推動，造成業(yè)務拓展效率低下。未能更好的與蘇寧，國美等家電連鎖集團建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。 在 發(fā)達地區(qū)的一、二級市場 ，對于以國美、蘇寧為代表的大型連鎖企業(yè)構成的強勢現代渠道，一般實行直營經銷制； 而 在發(fā)達地區(qū)的三、四級市場和我國中西部地區(qū)的廣大市場 ，采用以代理 批發(fā) 零售這種傳統(tǒng)渠道模式，實行區(qū)域總經銷制、區(qū)域多家經銷商制。在渠道權利的分配方面，對于大型連鎖商業(yè)企業(yè)而言，廠家的渠道權力喪失殆盡，除了負責一部分渠道促銷外，商業(yè)企業(yè)幾乎完全決定了價格體系的制定和控制，同時商業(yè)企業(yè)也負責了大部分售后服務工作：對于采取區(qū)域總經銷制和區(qū)域多家經銷制的企業(yè)或地區(qū)，渠道權力則由廠家主導。v （三）西門子冰箱分銷渠道模式創(chuàng)新v “渠道致勝，終端為王 是這幾年家電領域提的比較多的一句話，也一直是諸多家電廠商努力爭取的營銷方向。．如v (4)由于企業(yè)的資源限制，尤其是在渠道資源的投入不足的情況下，向直控網點的傾斜，必然導致傳統(tǒng)渠道的投入減少，導致三四級市場的競爭力不足。能否在銷售旺 ’盤季，給予其適當的資金信用額度。總代理不能履行其拓展、覆蓋三、四線城市的職責。v 圖 2 品牌渠道示意圖v (2)渠道其他成員的素質較低，尤其表現在市場開發(fā)維護和管理能力上，而西門子也不能提供有效的管理支持與培訓。v (1)對于家電連鎖集團，未能建立專門的渠道管理。 總之，營銷環(huán)境的變化要求企業(yè)的經營必須做出相應調整。從此階段開始家電渠道領域，廠商之間為爭奪渠道權力，沖突不斷；渠道變革頻繁。v 進入 21世紀的中國家電行業(yè)，各廠家，各地區(qū)的渠道模式差別較大，結合各廠家、各地區(qū)的實際，各廠家將區(qū)域總經銷制、區(qū)域多家經銷商制、直營經銷制結合起來，各有側重；在發(fā)達地區(qū)的一、二級市場，對于以國美、蘇寧為代表的大型連鎖企業(yè)構成的強勢現代渠道，一般實行直營經銷制：而在發(fā)達地區(qū)的三、四級市場和我國中西部地區(qū)的廣大市場，采用以代理 批發(fā) 零售這種傳統(tǒng)渠道模式，實行區(qū)域總經銷制、區(qū)域多家經銷商制。v (5)片面的強調有效的覆蓋率，導致鋪貨率遠遠低于競爭對手。以促進產品的銷售及交貨時間。v (3)對于零售商及經銷商進貨，采取嚴格的款到發(fā)貨制度。對于零售終端更多的依賴西門子業(yè)務經理推動，造成業(yè)務拓展效率低下。未能更好的與蘇寧，國美等家電連鎖集團建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。當眾多企業(yè)為爭奪大城市市場而進行你死我活的競爭時，一些企業(yè)則已將市場重心轉移到地區(qū)、縣級市場，著眼于地、縣級市場的開發(fā)， 在地、縣級市場上設立銷售機構，將銷售重心下沉，在地區(qū)設立銷售中心，可能做好地區(qū)市場；以縣為中心設立辦事處則可能做好縣城 —— 鄉(xiāng)鎮(zhèn) —— 村級市場 。4．市場重心： 由大城市向地、縣市場下沉。在渠道權利的分配方面，對于大型連鎖商業(yè)企業(yè)而言，廠家的渠道權力喪失殆盡，除了負責一部分渠道促銷外，商業(yè)企業(yè)幾乎完全決定了價格體系的制定和控制，同時商業(yè)企業(yè)也負責了大部分售后服務工作：對于采取區(qū)域總經銷制和區(qū)域多家經銷制的企業(yè)或地區(qū)，渠道權力則由廠家主導。v （三）西門子冰箱分銷渠道模式創(chuàng)新v “渠道致勝，終端為王 是這幾年家電領域提的比較多的一句話，也一直是諸多家電廠商努力爭取的營銷方向。．如v (4)由于企業(yè)的資源限制，尤其是在渠道資源的投入不足的情況下，向直控網點的傾斜，必然導致傳統(tǒng)渠道的投入減少，導致三四級市場的競爭力不足。能否在銷售旺 ’盤季，給予其適當的資金信用額度?？偞聿荒苈男衅渫卣?、覆蓋三、四線城市的職責。v 圖 2 品牌渠道示意圖v (2)渠道其他成員的素質較低，尤其表現在市場開發(fā)維護和管理能力上，而西門子也不能提供有效的管理支持與培訓。v (1)對于家電連鎖集團，未能建立專門的渠道管理。 廠家與經銷商一體化經營， 實現 廠家對渠道的集團控制，使分散的經銷商形成一個 整合體系 ，渠道成員為實現自己或大家的目標共同努力，追求 雙贏 (或多贏 )。3．渠道建設 ： 由交易型關系向伙伴型關系轉變。在渠道權利的分配方面，對于大型連鎖商業(yè)企業(yè)而言，廠家的渠道權力喪失殆盡，除了負責一部分渠道促銷外，商業(yè)企業(yè)幾乎完全決定了價格體系的制定和控制，同時商業(yè)企業(yè)也負責了大部分售后服務工作：對于采取區(qū)域總經銷制和區(qū)域多家經銷制的企業(yè)或地區(qū)，渠道權力則由廠家主導。v （三）西門子冰箱分銷渠道模式創(chuàng)新v “渠道致勝，終端為王 是這幾年家電領域提的比較多的一句話，也一直是諸多家電廠商努力爭取的營銷方向。．如v (4)由于企業(yè)的資源限制，尤其是在渠道資源的投入不足的情況下，向直控網點的傾斜，必然導致傳統(tǒng)渠道的投入減少，導致三四級市場的競爭力不足。能否在銷售旺 ’盤季，給予其適當的資金信用額度?？偞聿荒苈男衅渫卣埂⒏采w三、四線城市的職責。v 圖 2 品牌渠道示意圖v (2)渠道其他成員的素質較低，尤其表現在市場開發(fā)維護和管理能力上，而西門子也不能提供有效的管理支持與培訓。v (1)對于家電連鎖集團，未能建立專門的渠道管理。2．渠道運作 ： 由總經銷商為中心，變?yōu)榻K端市場建設為中心。在渠道權利的分配方面，對于大型連鎖商業(yè)企業(yè)而言，廠家的渠道權力喪失殆盡，除了負責一部分渠道促銷外，商業(yè)企業(yè)幾乎完全決定了價格體系的制定和控制，同時商業(yè)企業(yè)也負責了大部分售后服務工作：對于采取區(qū)域總經銷制和區(qū)域多家經銷制的企業(yè)或地區(qū)，渠道權力則由廠家主導。v （三）西門子冰箱分銷渠道模式創(chuàng)新v “渠道致勝，終端為王 是這幾年家電領域提的比較多的一句話，也一直是諸多家電廠商努力爭取的營銷方向。．如v (4)由于企業(yè)的資源限制，尤其是在渠道資源的投入不足的情況下，向直控網點的傾斜，必然導致傳統(tǒng)渠道的投入減少，導致三四級市場的競爭力不足。能否在銷售旺 ’盤季，給予其適當的資金信用額度?？偞聿荒苈男衅渫卣?、覆蓋三、四線城市的職責。v 圖 2 品牌渠道示意圖v (2)渠道其他成員的素質較低，尤其表現在市場開發(fā)維護和管理能力上，而西門子也不能提供有效的管理支持與培訓。渠道設計v (1)對于家電連鎖集團，未能建立專門的渠道管理。1．渠道體制 ： 由 金字塔式向扁平化 方向轉變傳統(tǒng)的銷售渠道，即銷售渠道越來越短、銷售網點則越來越多。在渠道權利的分配方面，對于大型連鎖商業(yè)企業(yè)而言，廠家的渠道權力喪失殆盡，除了負責一部分渠道促銷外，商業(yè)企業(yè)幾乎完全決定了價格體系的制定和控制，同時商業(yè)企業(yè)也負責了大部分售后服務工作：對于采取區(qū)域總經銷制和區(qū)域多家經銷制的企業(yè)或地區(qū)，渠道權力則由廠家主導。v （三）西門子冰箱分銷渠道模式創(chuàng)新v “渠道致勝，終端為王 是這幾年家電領域提的比較多的一句話，也一直是諸多家電廠商努力爭取的營銷方向。．如v (4)由于企業(yè)的資源限制，尤其是在渠道資源的投入不足的情況下，向直控網點的傾斜，必然導致傳統(tǒng)渠道的投入減少，導致三四級市場的競爭力不足。能否在銷售旺 ’盤季，給予其適當的資金信用額度。總代理不能履行其拓展、覆蓋三、四線城市的職責。v 圖 2 品牌渠道示意圖v (2)渠道其他成員的素質較低，尤其表現在市場開發(fā)維護和管理能力上，而西門子也不能提供有效的管理支持與培訓。v (1)對于家電連鎖集團，未能建立專門的渠道管理。是補充渠道強有力的競爭者。從此階段開始家電渠道領域，廠商之間為爭奪渠道權力，沖突不斷；渠道變革頻繁。v 進入 21世紀的中國家電行業(yè)，各廠家，各地區(qū)的渠道模式差別較大，結合各廠家、各地區(qū)的實際，各廠家將區(qū)域總經銷制、區(qū)域多家經銷商制、直營經銷制結合起來，各有側重；在發(fā)達地區(qū)的一、二級市場，對于以國美、蘇寧為代表的大型連鎖企業(yè)構成的強勢現代渠道，一般實行直營經銷制：而在發(fā)達地區(qū)的三、四級市場和我國中西部地區(qū)的廣大市場，采用以代理 批發(fā) 零售這種傳統(tǒng)渠道模式，實行區(qū)域總經銷制、區(qū)域多家經銷商制。v (5)片面的強調有效的覆蓋率，導致鋪貨率遠遠低于競爭對手。以促進產品的銷售及交貨時間。v (3)對于零售商及經銷商進貨，采取嚴格的款到發(fā)貨制度。對于零售終端更多的依賴西門子業(yè)務經理推動，造成業(yè)務拓展效率低下。未能更好的與蘇寧，國美等家電連鎖集團建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。相反在針對散裝市場的業(yè)務時，其他材料供應商比西門子更加熟悉該業(yè)務運作模式。 同時直銷式的補充渠道容易引起原有渠道的誤解導致沖突。 (2)西門子方面 與終端用戶的直銷模式對西門子的管理團隊應該不存在問題。從此階段開始家電渠道領域，廠商之間為爭奪渠道權力，沖突不斷；渠道變革頻繁。v 進入 21世紀的中國家電行業(yè)，各廠家，各地區(qū)的渠道模式差別較大，結合各廠家、各地區(qū)的實際，各廠家將區(qū)域總經銷制、區(qū)域多家經銷商制、直營經銷制結合起來，各有側重；在發(fā)達地區(qū)的一、二級市場，對于以國美、蘇寧為代表的大型連鎖企業(yè)構成的強勢現代渠道，一般實行直營經銷制：而在發(fā)達地區(qū)的三、四級市場和我國中西部地區(qū)的廣大市場，采用以代理 批發(fā) 零售這種傳統(tǒng)渠道模式，實行區(qū)域總經銷制、區(qū)域多家經銷商制。v (5)片面的強調有效的覆蓋率，導致鋪貨率遠遠低于競爭對手。以促進產品的銷售及交貨時間。v (3)對于零售商及經銷商進貨，采取嚴格的款到發(fā)貨制度。對于零售終端更多的依賴西門子業(yè)務經理推動，造成業(yè)務拓展效率低下。未能更好的與蘇寧，國美等家電連鎖集團建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。3） 利益相關合作伙伴方面 — 針對第二步戰(zhàn)略 由于針對共同的細分市場，通過簽署有關利益與責任的協議，合作伙伴強強聯合， 在共用資源、組合促銷、提供增值服務、信息共享等方面實現 “多贏 。 (2)西門子方面1)品牌優(yōu)勢 西門子是一個有著 150多年悠久歷史和輝煌成就的國際品牌。在渠道權利的分配方面，對于大型連鎖商業(yè)企業(yè)而言，廠家的渠道權力喪失殆盡，除了負責一部分渠道促銷外，商業(yè)企業(yè)幾乎完全決定了價格體系的制定和控制，同時商業(yè)企業(yè)也負責了大部分售后服務工作：對于采取區(qū)域總經銷制和區(qū)域多家經銷制的企業(yè)或地區(qū)，渠道權力則由廠家主導。v （三）西門子冰箱分銷渠道模式創(chuàng)新v “渠道致勝，終端為王 是這幾年家電領域提的比較多的一句話，也一直是諸多家電廠商努力爭取的營銷方向。．如v (4)由于企業(yè)的資源限制，尤其是在渠道資源的投入不足的情況下，向直控網點的傾斜，必然導致傳統(tǒng)渠道的投入減少，導致三四級市場的競爭力不足。能否在銷售旺 ’盤季，給予其適當的資金信用額度?？偞聿荒苈男衅渫卣?、覆蓋三、四線城市的職責。v 圖 2 品牌渠道示意圖v (2)渠道其他成員的素質較低，尤其表現在市場開發(fā)維護和管理能力上，而西門子也不能提供有效的管理支持與培訓。優(yōu)勢v (1)對于家電連鎖集團，未能建立專門的渠道管理。2） 目標市場潛力從目標市場結構可以看出市場是巨大的。(1)市場環(huán)境方面1)目標市場結構其一，從宏觀經濟形勢來看，目前我國經濟仍處于快速增長階段，刺激消費就可以形成有效需求；其二，房地產業(yè)發(fā)展迅速。在渠道權利的分配方面，對于大型連鎖商業(yè)企業(yè)而言，廠家的渠道權力喪失殆盡，除了負責一部分渠道促銷外，商業(yè)企業(yè)幾乎完全決定了價格體系的制定和控制，同時商業(yè)企業(yè)也負責了大部分售后服務工作：對于采取區(qū)域總經銷制和區(qū)域多家經銷制的企業(yè)或地區(qū)，渠道權力則由廠家主導