【正文】 行動(dòng)計(jì)劃則指為了戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，分階段、分職能、分部門(mén)對(duì)組織的資源進(jìn)行調(diào)配以更有效率地實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程。即指計(jì)劃的內(nèi)容牽涉到組織的面的程度，可分為戰(zhàn)略計(jì)劃、行動(dòng)計(jì)劃等。習(xí)慣將 1 年以?xún)?nèi)的計(jì)劃稱(chēng)為短期計(jì)劃， 2 至 5 年的計(jì)劃稱(chēng)為中期計(jì)劃，5 年以上的計(jì)劃稱(chēng)為長(zhǎng)期計(jì)劃。 。無(wú)論是什么組織，也無(wú)論是組織中哪個(gè)層次的管理者，要想實(shí)施有效管理，就必須要做好計(jì)劃 工作。計(jì)劃工作要為全部的組織活動(dòng)確立必要的目標(biāo)。 。 。 計(jì)劃的特點(diǎn)包括： 。 特 性 集體決策 個(gè)人決策 時(shí)效性 較差 較強(qiáng) 質(zhì)量性 較強(qiáng) 較差 穩(wěn)定性 較強(qiáng) 較差 責(zé)任性 較差 較強(qiáng) 可執(zhí)行性 較強(qiáng) 較差 民主性 較強(qiáng) 較差 效益性 較差 較強(qiáng) 冒 險(xiǎn)性 較強(qiáng) 較低 四十 二 .計(jì)劃的概念和特點(diǎn)。 ：如果決策的整個(gè)過(guò)程由兩個(gè)人以上的群體完成，這種決策就稱(chēng)為集體決策；如果決策的整個(gè)過(guò)程由一個(gè)人來(lái)完成，這種決策就稱(chēng)為個(gè)人決策。 。 。 。 決策的流程分為七個(gè)步驟： ?？茖W(xué)決策是指決策者按科學(xué)的程序，依據(jù)科學(xué)的理論，用科學(xué)的方法進(jìn)行決策。 經(jīng)驗(yàn)決策是依靠過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)未來(lái)的直覺(jué)進(jìn)行決策。不確定型決策是指決策者不能預(yù)先確 知環(huán)境條件可能有哪幾種狀態(tài)或各種狀態(tài)的概率無(wú)從估計(jì)，解決問(wèn)題的方法大致可行，但供選擇的若干個(gè)可行方案的可靠程度較低，決策過(guò)程模糊，方案實(shí)施的結(jié)構(gòu)未知，決策者對(duì)各個(gè)備擇方案的執(zhí)行后果難以確切估計(jì)，決策過(guò)程充滿(mǎn)了不確定性。 確定型決策是指各種決策方案未來(lái)的各種情況都非常明確，決策者確知需要解決的問(wèn)題、環(huán)境條件、決策過(guò)程及未來(lái)的結(jié)果，在決策過(guò)程中只要直接比較各種備擇方案的可知的執(zhí)行后果，就能作出精確估計(jì)的決策。非程序化決策是指為解 決偶然出現(xiàn)的、一次性或很少重復(fù)發(fā)生的問(wèn)題作出的決策。 。業(yè)務(wù)決策是涉及組織中的一般管理和處理日常業(yè)務(wù)的具體決策活動(dòng)。 戰(zhàn)略決策是對(duì)涉及組織目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃的重大事項(xiàng)進(jìn)行的決策活動(dòng)，是對(duì)有關(guān)組織全局性的、長(zhǎng)期性的、關(guān)系到組織生存和發(fā)展的根本問(wèn)題進(jìn)行進(jìn)行的決策，具有全局性、長(zhǎng)期性和戰(zhàn)略性的特點(diǎn)。 10 決策，就是為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，提出解決問(wèn)題和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種可行方案 ，依據(jù)評(píng)定準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)，在多種備選方案中，選擇一個(gè)方案進(jìn)行分析、判斷并付諸實(shí)施的管理過(guò)程。④組織中的既得利益者 。②小群體的力量。 （ 4）社會(huì)方面。 （ 3）工作方面。 （ 2）經(jīng)濟(jì)方面。個(gè)人的能力、態(tài)度、性格和期望都會(huì)導(dǎo)致他們反對(duì)變革。 ： （ 1）個(gè)人方面。（ 2）組織內(nèi)部條件的變化。（ 3）承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任 。 ：（ 1）提高組織適應(yīng)環(huán)境的能力。組織發(fā)展是指以變革的方式 改善 組織行為、提高組織效率的過(guò)程。 。 ，適應(yīng)性差。 弊端有： 過(guò)細(xì)； ，缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識(shí)。（ 5）通過(guò)直接接觸的相互調(diào)整。（ 3）通過(guò)計(jì)劃安排的工作成果標(biāo)準(zhǔn)化。 組織整合的主要手段有：（ 1）通過(guò)組織等級(jí)鏈的直接監(jiān)督。 ：（ 1）合作提高了工作效率；（ 2）合作獲得雇員的團(tuán)結(jié)和滿(mǎn)意；（ 3）合作促進(jìn)了組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；（ 4）合作促進(jìn)了創(chuàng)新和創(chuàng)造性。（ 3）空間上的分化。（ 2）橫向上的分化。組織的分化主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：（ 1）縱向上的分化。這是一種往返雙向式的關(guān)系，前后環(huán)節(jié)間的相互依賴(lài)程度非常高。前后工作之間存在一種像鏈條般的銜接關(guān)系，其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)的中斷都會(huì)導(dǎo)致整個(gè)活動(dòng)失敗。組織內(nèi)各單位之間只有共享資源和共擔(dān)目標(biāo)的關(guān)系，彼此間相互聯(lián)系很少，相互影響也較小。 。 三十 五 .組織整合、工作相互依賴(lài)性、組織分化程度 ，合作帶來(lái)的益處。（ 3）必須根據(jù)所呀完成的任務(wù)挑選人員。 ：（ 1）必須清楚而明確地陳述管理政策。（ 4）被獎(jiǎng)賞的欲望。（ 2）害怕競(jìng)爭(zhēng)。（ 3）可以減輕上司的工作負(fù)擔(dān)。授權(quán)是對(duì)下屬信任的表現(xiàn)。（ 7）權(quán)利既可以授出去，也可以收回來(lái)。（ 5）授權(quán)可以是具體的，也可以是一般描述性的。（ 2） 職權(quán)可以授出去，但最終成果完成好壞的責(zé)任還必須由上級(jí)來(lái)承擔(dān)，因此，授權(quán)不等于授責(zé)，更不等于有意識(shí)地推卸責(zé)任。（ 4）不可越級(jí)授權(quán)。（ 3）適度原則。（ 2）明責(zé)原則。 ：（ 1）重要原則。要求被托付人對(duì)托付的工作負(fù)全責(zé)。授予被托付人相應(yīng)的權(quán)力，使之有權(quán)處置原本無(wú)權(quán)處理的工作。向被托付人交代任務(wù)。分權(quán)是授權(quán)的基礎(chǔ)，授權(quán)是以分 權(quán)為前提。 三十 四 .授權(quán)的含義（與分權(quán)區(qū)別）、內(nèi)容、原則、特點(diǎn)、好處、心理障礙及授權(quán)的藝術(shù)。分權(quán)不可失去有效的控制。（ 6）人才的數(shù)量與素質(zhì)。 （ 5）管理哲學(xué)。隨著組織逐漸成長(zhǎng)，規(guī)模日益擴(kuò)大，則由集權(quán)的管理方式逐漸轉(zhuǎn)向分權(quán)的管理方式。 （ 4）組織的成長(zhǎng)。 組織規(guī)模擴(kuò)大后，集權(quán)管理不如分權(quán)管理有效和經(jīng)濟(jì)。決策付出代價(jià)的大小，是決定分權(quán)程度的主要因素； （ 2）政策的一致性。 職權(quán)分散的重要意義：（ 1）分權(quán)有利于組織決策的合理化 ；（ 2）分權(quán)有助于培養(yǎng)組織管理專(zhuān)家。 ：集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中；分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng) 較地層次上一定程度的分散。 。 三十 二 .制度化管理的特點(diǎn)。 三十 一 .組織制度優(yōu)化的基本要求。 。 。主要表現(xiàn)在，它要符合業(yè)務(wù)活動(dòng)的技術(shù)性要求，充分體現(xiàn)所規(guī)范的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的客觀規(guī)律，同時(shí)也是保證制度相對(duì)穩(wěn)定性的重要條件。 組織制度是組織中全體成員必須遵守的行為準(zhǔn)則，它包括組織的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、標(biāo)準(zhǔn)等。 ：（ 1）審查組織目的；（ 2）審查外部環(huán)境；（ 3）確認(rèn)目的和手段；（ 4）確認(rèn)內(nèi)部的次主要環(huán)境因素；（ 5）分析每一個(gè)住要的次環(huán)境因素；（ 6）陳述主要次環(huán)境的工作流程；（ 7）確定必要條件；（ 8）綜合考慮 整體需求；（ 9）檢查各種工作特點(diǎn)等；（ 10）修正原有組織結(jié)構(gòu)。如果同行業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)激烈，則競(jìng)爭(zhēng)越是劇烈，分權(quán)運(yùn)營(yíng)化的程度越高 ；（ 5） 組織的環(huán)境。如果組織的規(guī)模龐大，但其經(jīng)營(yíng)的科技環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境較為穩(wěn)定，則宜采用正式的組織結(jié)構(gòu)。 ：（ 1）組織的目標(biāo)；（ 2）組織的環(huán)境 。 。比較理想的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，應(yīng)該是同時(shí)運(yùn)用現(xiàn)代的以及傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)原則與方法。 二 十 九 .權(quán)變組織結(jié)構(gòu)。 缺點(diǎn)： ，精力分散； ； 、自發(fā)、自律，否則容易出現(xiàn)失控的危險(xiǎn)。其 結(jié)構(gòu)特征是扁而平，管理 幅度大，管理層次少 ，其組織結(jié)構(gòu)叫扁平結(jié)構(gòu)，或叫做“橫式結(jié)構(gòu)”。 。 。 弊端： ，計(jì)劃和控制工作較為復(fù)雜。 優(yōu)點(diǎn)： 、周密，便于經(jīng)理人員對(duì)下屬實(shí) 施嚴(yán)密控制； ，分工明確； ，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性程度高，垂直的縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮。 (一 )高聳型組織。多維立體組織結(jié)構(gòu)適用于多種產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司或跨地區(qū)公司。 。由于各小組成員是由各部門(mén)臨時(shí)抽調(diào)的，任務(wù)完成以后，還要回到原職能部門(mén)工作，容易使小組成員產(chǎn)生臨時(shí)觀點(diǎn)，不安心工作，從而對(duì)工作產(chǎn)生一定影響；（ 3）權(quán)責(zé)不清。（ 3）把不同部門(mén)、具有不同專(zhuān)長(zhǎng)的專(zhuān)業(yè)人員組織在一起，有利于相互啟發(fā)，集思廣益，有利于攻克各種復(fù)雜的技術(shù)難題，更加圓滿(mǎn)地完成工作任務(wù)。優(yōu)點(diǎn)：（ 1）將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好的結(jié)合起來(lái)，有利于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作和配合，及 時(shí)溝通情況，解決問(wèn)題。是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)，也就是既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。缺點(diǎn)：（ 1）增加了管理層次，造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員和管理費(fèi)用增加；（ 2）由于各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，各事業(yè)部之間人員互換困難，相互支授較差；（ 3）各事業(yè)部經(jīng)常從本部門(mén)出發(fā)，容易滋長(zhǎng)不顧公司整體利益的本位主義和分散主義傾向。事業(yè)部型組織一般適于在具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類(lèi)別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)中采用。又稱(chēng)“ M”型組織。我國(guó)目前大多數(shù)企業(yè)，甚至機(jī)關(guān)，學(xué)校、醫(yī)院等都采取、直線職能制。優(yōu)點(diǎn)：既保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸取了職能制發(fā)揮專(zhuān)業(yè)管理的長(zhǎng)處，提高了工作效率。 。優(yōu)點(diǎn)：（ 1）職能部門(mén)任務(wù)專(zhuān)業(yè)化，可以避免人力和物資資源的重復(fù)配置；（ 2）便于發(fā)揮職能專(zhuān)長(zhǎng)，這對(duì)許多員工頗有激發(fā)力；（ 3）可以降低管理費(fèi)用，這主要來(lái)自于各項(xiàng)職能的經(jīng)濟(jì)效益。又稱(chēng)“ U”型組織，是以工作方法和技能作為部門(mén)劃分的依據(jù)。缺點(diǎn)：缺乏橫向的 協(xié)調(diào)關(guān)系，沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手，容易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。這種組織結(jié)構(gòu)適用于：企業(yè)規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作都比較簡(jiǎn)單的情況。 。 二十 七 .組織結(jié)構(gòu)基本類(lèi)型及其適用性，優(yōu)缺點(diǎn)。明確規(guī)定各單位 和部門(mén)及其負(fù)責(zé)人對(duì)管理業(yè)務(wù)工作應(yīng)負(fù)的責(zé)任以及評(píng)價(jià)工作成績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。挑選和配備稱(chēng)職的人員及其行政負(fù)責(zé)人，并明確其職務(wù)和職稱(chēng)。根據(jù)組織規(guī)模、技術(shù)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)工作量大小，參考同類(lèi)其他組織設(shè)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，確定應(yīng)采取什么樣的餓管理組織形式。根據(jù)組織目標(biāo)要求，確定為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理工作項(xiàng)目，并按其性質(zhì)適當(dāng)分類(lèi)，明確各類(lèi)活動(dòng)的范圍和大概工作量，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計(jì)，使總體業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。 。隨著組織的擴(kuò)大，規(guī)模的影響力相對(duì)顯得越來(lái)越不重要 ； ； 。是決策制定權(quán)力的集中程度。就是組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。 組織結(jié)構(gòu)特性有： 。 管理層次的影響因素有： ； ； 。 管理層次就是指直線行政指揮系統(tǒng)分級(jí)管理的各個(gè)層次。 確定管理幅度時(shí)應(yīng)考慮的因素有 ： ； 強(qiáng)弱 ； 導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格； ；； ； ； ； 。 管理幅度的影響包括： ：（ 1）管理層次增多，管理人員增加， 相互之間的協(xié)調(diào)工作難度加大，所花費(fèi)的時(shí)間、精力和費(fèi)用都要增加；（ 2）上下級(jí)之間的信息傳遞容易發(fā)生遺漏和失真；（ 3）辦事效率低，容易助長(zhǎng)官僚主義。 二十三 .管理幅度含義、影響、考慮因素。 。 權(quán)力 。 。 。雷文確認(rèn)了權(quán)力有五種來(lái)源：強(qiáng)制的、獎(jiǎng)賞的、合法的、專(zhuān)家的和感召的。 約翰（ 2）該三維清楚地說(shuō)明：一個(gè)人在組織 中 晉升 得越高（反映職權(quán)的提升），他與權(quán)力核心的距離越近；未必需要有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力，因?yàn)橐粋€(gè)人可以向權(quán)力核心的內(nèi)圈水平移動(dòng)而不必往上升。權(quán)力則是指一個(gè)人影響決策的能力。換句話說(shuō)，與一個(gè)人在組織中所居職位相聯(lián)系的正式的權(quán)力，只不 過(guò)是影響決策過(guò)程的一種手段而已。職權(quán)是與職務(wù)相伴隨的，是由一個(gè)人在組織層級(jí)中的縱向職位決定的。 指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣的一種權(quán)力。 二十一 .職權(quán)與權(quán)力。 二十 .職務(wù)特征模型。但組織需要有良好的對(duì)策處理日常出現(xiàn)的問(wèn)題，這些問(wèn)題可能產(chǎn)生于讓缺乏經(jīng)驗(yàn)的員工去完成新的任務(wù)，也有可能產(chǎn)生于輪換后的經(jīng)理人員對(duì)手頭的工作缺乏經(jīng)驗(yàn)就作出決策。 缺點(diǎn)包括了： （ 1） 將一個(gè)工人從先前的一個(gè)崗位轉(zhuǎn)入一個(gè)新的崗位，需要增加培訓(xùn)成本，還會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降。 職務(wù)輪換的有利之處在于： （ 1） 它拓寬了員工的工作領(lǐng)域，給予他們更多的工作體驗(yàn)。 十九 .職務(wù)設(shè)計(jì)的概念，職務(wù)選擇及職務(wù)輪換的利弊。 。 設(shè)計(jì)有影響。 各個(gè)部門(mén)之間也不盡相同。 部門(mén)間橫向聯(lián)系設(shè)計(jì)的復(fù)雜性，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： ，縱向之間則是垂直的命令與服從關(guān)系。 是根據(jù)地理因素來(lái)設(shè)置管理部門(mén)，把不同地區(qū)的業(yè)務(wù)和職責(zé)劃歸不同部門(mén)全權(quán)負(fù)責(zé)。 就是把業(yè)務(wù)系列的管理工作劃歸一個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)。 是以工作程序?yàn)榛A(chǔ)組合各項(xiàng)活動(dòng)從而劃分部門(mén)的一種方法。是在正常的工作日不能滿(mǎn)足工作需要是所采用的一種劃分方法， ，是以組織的主要經(jīng)營(yíng)職能為基礎(chǔ)設(shè)立 部門(mén)，凡同 一 性質(zhì)的工作都置于同一部門(mén)。是最簡(jiǎn)單、最原始的方法。 部門(mén)劃分的方法有： 。 所謂部門(mén)，是指組織中的各類(lèi)主 管人員按照專(zhuān)業(yè)化分工的要求，為完成某一類(lèi)特定的任務(wù)而有權(quán)管轄的一個(gè)特定的領(lǐng)域，它既是一個(gè)特定的工作領(lǐng)域，又是一個(gè)特定的權(quán)利領(lǐng)域。上述四 種 力量，彼此相互作用的因素，它們交織在一起，左右著組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，如果領(lǐng)導(dǎo)者考慮不到這些問(wèn)題，或者對(duì)其判斷發(fā)生失誤，設(shè)計(jì)出來(lái)的組織結(jié)構(gòu)就會(huì)不利于組織的生存與發(fā)展。 高超的組織藝術(shù)必須視“情勢(shì)而定”，即因時(shí)、因人、因環(huán)境等各種主觀條件來(lái)確定，這種藝術(shù)就是現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的權(quán)變藝術(shù)。 最佳領(lǐng)導(dǎo)幅度與層次的設(shè)計(jì)藝術(shù)。 任何一個(gè)組織系統(tǒng)，它不僅要與外部保持必要的聯(lián)系即輸出與輸入，而且在組織系統(tǒng)內(nèi)部也要形成一個(gè)封閉的回路； 只有 構(gòu)成回路封閉關(guān)系，方能形成相互制約、相互作用的力量，從而保證各分工機(jī)構(gòu)按照科學(xué)的軌道行動(dòng)，才能達(dá)到有效管理的目標(biāo)。歸納為：把握整體，科學(xué)分工，組織綜合。（ 3）在分工基礎(chǔ)上在進(jìn)行總體協(xié)調(diào)與綜合，使各分工部門(mén)相互配合、通力合作，保證整體目標(biāo)和任務(wù)的實(shí)現(xiàn)與完成。（ 1）在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，首先要把握組織的整體目標(biāo)以及基本任務(wù)，這就是“整”的意思；（ 2）在此基礎(chǔ)上，按照實(shí)現(xiàn) 組織 整體目標(biāo)和任務(wù)的要求，將組織的任務(wù)科學(xué)地分解為一個(gè)個(gè)組成部分、基本環(huán)節(jié)和要素，根據(jù)此建立起各種承擔(dān)具 體任務(wù)的組織機(jī)構(gòu)，并進(jìn)行人員分工和資源配置。 所謂組織設(shè)計(jì)藝術(shù)，是指領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)所表現(xiàn)出來(lái)的高超技巧。 。 。所謂相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境即是在一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，處于相對(duì)不變化的環(huán)境；而不穩(wěn)定環(huán)境即是處于經(jīng)常性變動(dòng)的環(huán)境。 一個(gè)組織的戰(zhàn)略就是它的總目標(biāo)，它涉及一定時(shí)期內(nèi)組織的全局方針、主要政策與任務(wù)的運(yùn)籌謀劃，它決定著本組織在一定時(shí)期內(nèi)的活動(dòng)方向和水平，它是制定策略和計(jì)劃的準(zhǔn)繩。組織規(guī)模越大，工作就越專(zhuān)業(yè)化；組織規(guī)模越大，標(biāo)準(zhǔn)操作化程序和制度就越健全；組織規(guī)模越大，分權(quán)的程度就越高。 組織設(shè)計(jì)是以組織 制度 安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作，是一項(xiàng)操作