【正文】 “在 咱們所，如今你滿可以指望能有大展宏圖的機會， 你有多大本事就使出來吧。這種狀態(tài)將導(dǎo)致認(rèn)知系 統(tǒng)的多種變化，從而使個體改變情感關(guān)系，以恢復(fù) 平衡關(guān)系。如：甲喜 歡乙，則甲對乙的服裝也很欣賞。 （ 3）從氣質(zhì)方面考慮，注意氣質(zhì)的互補原則，發(fā) 揮他們各自的長處，使他們形成團結(jié)的組合，更好 地提高科研效益，也使他們相處更加融洽。 、季老對這樣的部下在管理上應(yīng)注意： （ 1）注意 性格順應(yīng)和互補的原則，老鮑和老費在性格上不一 樣，在工作中要注意調(diào)解他們的人際關(guān)系，以緩解 他們的緊張關(guān)系；當(dāng)在權(quán)利上發(fā)生矛 盾與性格不合 而又無法緩解矛盾時，就應(yīng)把他們兩人分開，以利 工作開展。 老鮑：從文中可看出屬內(nèi)傾型性格，他與人交往顯 得沉靜，不善于表露情感、表現(xiàn)自己的行為，遇到 問題好思考，做事總是三思而后行；他工作責(zé)任性 強，有事業(yè)心，也有一定的工作能力，希望有所成 就，得到晉升、提拔，并把晉升看得非常重要。 ‘老鮑和季老的個性特征 . 2。 （ 0≤Ｅ≤ 1） 。Ｅ代表期望值，是指采取某種行為可能導(dǎo)致 的績效和滿足需要的概率。Ｖ代表效價，是指目標(biāo)對于滿足個人需要的 價值，即一個人對某一結(jié)果偏愛的強度。激發(fā)力量＝效價 期望值（Ｍ＝Ｖ .Ｅ）Ｍ代表激發(fā)力量的高低，是指 動機的強度，即調(diào)動一個人積極性，激發(fā)其內(nèi)在潛 力的強度。在管理制度上給予自我實現(xiàn)的人以更 多的自主權(quán)，實行自我控制，讓工人參與管理和決 策，并共同分享權(quán)力。管理自我實現(xiàn)的人應(yīng)重在創(chuàng) 造一個使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，此時的管理 者已不是指揮者、調(diào)節(jié)者和監(jiān)督者，而是起輔助者 的作用，從旁給予支援和幫助。此假設(shè)認(rèn)為： 第一、工作可以 成為滿意的源泉；第二、人們在實現(xiàn)他們所承諾的 目標(biāo)任務(wù)時，會進(jìn)行自我管理和自我控制；第三、 對目標(biāo)、任務(wù)的承諾取決于實現(xiàn)這些目標(biāo)、任務(wù)后 能得到的報償?shù)拇笮?；第四、在適當(dāng)條件下，一般 的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負(fù)有職責(zé)的工 作；第五、在解決組織問題時，大多數(shù)人具有運用 相對而言的高度想象力、機智和創(chuàng)造性的能力。公司很少解雇 員工，他以最大努力發(fā)揮公司里每一個人的積極 性。平日里， 王安從不插手一個具體項目的日常管理工作，只是 在他認(rèn)為非要他管不可的時候，他才露面。 對于人的使用，自始至終充滿尊重、理解和信賴。王安電腦公司 、尊重、理解、 根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于哪 一種？ 這種人性觀在管理方式上是怎樣體現(xiàn)的？ 如果用 M=E*V 來表示王安激勵員工的過程， 那 么請你指出這個模型中什么是目標(biāo)、變量和關(guān)系。大連三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。?合理制定與實施分配報酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)。?領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色示范，教育和培訓(xùn)。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一個重要基礎(chǔ)建設(shè)來抓。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現(xiàn)個人的價值，把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目標(biāo)有機地結(jié)合起來。 2．大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們，做好組織文化的建設(shè)工作，是組織可持續(xù)發(fā)展的一個重要保障。他們通過企業(yè)文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運行。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。由此看出，如果一個國家擁有這樣的人越多，國家就必定越興旺發(fā)達(dá)。企業(yè)擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經(jīng)濟效益。從另一外一個角度來看，象小苗這樣的人越多越好。雪蓮公司領(lǐng)導(dǎo)人的不僅考慮了成就激勵，還考慮在人們做出成就以后，能夠及時地給予物質(zhì)鼓勵。北京雪蓮羊絨公司的實例各告訴我們，小苗是一個高成就需要者，從他“人一輩子要能干出點貢獻(xiàn)”的觀點可以求證。各事業(yè)部經(jīng)理考慮問題容易從本部門出發(fā) ,忽視整個企業(yè)的整體利益 . 北京蓮雪蓮羊絨公司小苗的成長（又稱北京雪蓮羊絨公司的先進(jìn)人物）問題：請用麥克利蘭的成就激勵理論來分析小苗的成長過程?；蚴菐椭毫猎诶^續(xù)搞好教學(xué)工作的同時 ,也多發(fā)表論文 ,或是下年度評選先進(jìn)時廣泛征求大家意見 ,提高評選標(biāo)準(zhǔn) ,招既要看教學(xué)工作的好壞 ,也要看科研成果的水平與數(shù)量 楊利平糯米美食廠問題 1: 根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論 ,楊家美食廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu) ?它適合于什么樣的環(huán)境 ? 湯正龍建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)是怎樣的 ?有何優(yōu)缺點 ? 答 1:根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論便發(fā)現(xiàn) ,楊利平的美食廠采用的是一種職能制 (或直線職能制 )的組織結(jié)構(gòu) .它的優(yōu)點是能充分發(fā)揮各嘀咕門的專業(yè)管理體制作用 ,對于部門的生產(chǎn) ,技術(shù)和經(jīng)濟活動進(jìn)行有效的組織和指揮 ,以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理分工的要求 。第三對于好運引起個有高成就需要的人來說 ,他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價 .這些可以判斷小白算一個高成就動機者 ,因為他能承擔(dān)起自己的推銷工作 ,而且做得十分出色 ,并在工作中不斷滿足其高成就就要 .但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況 ,所以他決定不在這家公司干了 ,而去尋找能滿足其高成就需要的工作 怎樣看待獎金與榮譽魏亮老師為何想不通問題 1:魏亮為何想不通 ?他應(yīng)怎樣對待獎金與榮譽 ?請用公平理論來分析 .2:高山大學(xué)經(jīng)濟系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作 ?請用認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論來分析 . 答 1:通過案例可以看出 ,一方面魏亮老師對先進(jìn)教師認(rèn)識觀念 ,沒能隨學(xué)校對評先進(jìn)教師標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變 ,另一方面他也產(chǎn)生了不公平的感覺 .從亞當(dāng)斯公平理論來看 ,如果一個人的勞動投入和所得報酬的比值與另一個人的勞動投入報酬的比值相等 ,那他就會感到公平 ,顯然魏亮認(rèn)為自己認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué) ,勞動投入大 ,就應(yīng)該評上先進(jìn)教師 ,強果卻未補評上 。3)國企改革要進(jìn)行制度創(chuàng)新 ,要在經(jīng)營機制上指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)人的個人利益同組織利益相結(jié)合 .當(dāng)然為了企來長足發(fā)展 ,還要加強技術(shù)創(chuàng)新等措施 愛通公司的員工關(guān)系問題 1:明娟和阿蘇之間產(chǎn)生了矛盾的原因是什么 ? 2: 威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行 ?3:本案例對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā) ? 答 : 1:明娟和阿蘇之間由職權(quán)之爭引發(fā)沖突 ,又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾 . 2:威恩解決矛盾的方法是可行的 ,他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略 ,如給他們設(shè)置一個共同的沖突者馬德 ,并促進(jìn)明娟和阿蘇之間的信息溝通 ,協(xié)調(diào)認(rèn)知 .3:改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等 ,互利和相容原則 ,讓明娟和阿蘇和平共處 ,互相諒解 ,個告知他們未升遷的利益更大 ,并使他們相信威恩的話 .這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原同 ,運用科學(xué)的方法 ,幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題 固定工資與傭金制 :問題 1:小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度 ?試用亞當(dāng)斯的公平論來解釋 . 2:小白能否算一痊高成就激勵者 ?試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來說明 . 答 1:亞當(dāng)期公平理論認(rèn)為 :一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值 ,而要進(jìn)行社會比較或歷史比較 ,看期相對值 .即一個人的貢獻(xiàn)與報酬的比率等于另一個人的貢獻(xiàn)與報酬比率時 ,就感到公平 ,否則就覺得不公平 .對現(xiàn)有的固定工資制 ,小白覺得自己的貢獻(xiàn)越來越多 ,而報酬并未增加 ,這樣在其貢獻(xiàn)報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等 ,致使小白產(chǎn)生不公平感 ,因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度 .答 2:麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵者具有以下特點 :第一能夠為解決問題擔(dān)當(dāng)起個人的責(zé)任 。2)國企改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新 ,要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行 ,落到實處 。他能做到知人善任 ,合理地使用人才 ,強調(diào)發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性 ,以能有一個高素質(zhì)的人才隊伍而驕傲 。3)搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作必須發(fā)動全體員工 ,充分調(diào)動他們的積極性 。其次相信群眾 ,通過學(xué)習(xí)討論 ,在總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓(xùn)中 , 提高了認(rèn)識 ,統(tǒng)一思想 ,為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅實基礎(chǔ) .答 2: 1)搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作 ,領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光 。 工作生活質(zhì)量。 危機 管理與風(fēng)險管理。 組織變革的外部驅(qū)動因素： 1）科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步； 2）組織環(huán)境的變動； 3）管理現(xiàn)代化的需要 Z 組織柔性化的特點的表現(xiàn)：集權(quán)化和分權(quán)化的統(tǒng)一；穩(wěn)定性和變革性的統(tǒng)一 Z組織發(fā)展戰(zhàn)略措施有哪些？答： 。 5）既要有合理的分工，又要注意相互協(xié)作和配合。 3）有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)，力求精干、高效、節(jié)約。企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)一般分為三個層次：物質(zhì)層、制度層和精神層 W我國 學(xué)術(shù)界按組織的性質(zhì)把組織分為哪幾種類型？答：可分為：經(jīng)濟組織；政治組織；文化組 織；群眾組織；宗教組織 Y有效激勵的手段與方法有哪些？答：目標(biāo)激勵；工作激勵；持股激勵；榜樣激勵；榮譽激勵； 組織文化激勵；危機激勵 Y 有效激勵應(yīng)遵循什么原則？答： 1）按需激勵原則； 2）組織目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合原則； 3）獎懲相結(jié)合原則； 4）物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合原則； 5）內(nèi)在激勵與外在激勵相結(jié)合原則； 6）嚴(yán)格管理與思想工作相結(jié)合原則。任何領(lǐng)導(dǎo)者都難于獨立承擔(dān)決策的重?fù)?dān)，越來越轉(zhuǎn)向決策的民 主化一即吸收下級參與決策，集思廣益，群策群力，使決策的質(zhì)量和實施速度得到改善 S什么是組織文化，企業(yè)文化的構(gòu)成？答：組織文化是組織成員在較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的共有價值觀、信念、行為準(zhǔn)則及具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。具體在應(yīng)用中，可以考慮以下幾個原則：1）能力閾限原則； 2）能力合理安排原則； 3）能力互補原則 N 內(nèi)聚力有何作用？答：主要有：滿意感；溝通；敵意；生產(chǎn)率；對 改革的阻礙；群體意識 R 如何進(jìn)行情緒的調(diào)適與情感的培養(yǎng)？答： 情緒的調(diào)節(jié)與控制： 1）保持適宜的情緒狀態(tài)； 2）豐富并端正人們的情緒經(jīng)驗； 3）引導(dǎo)人們從多種角度看待問題，使其情感向正確的方向發(fā)展。 M 美國的羅伯特，豪斯和迪爾教授認(rèn)為應(yīng)怎樣提高人的積極性？笿：美國的羅伯特，豪斯和迪爾教授在他們提出的公式里強調(diào)了任務(wù)本身效價的內(nèi)激勵作用；突出了完成工作任務(wù)內(nèi)在的期望值 與效價；兼顧了因任務(wù)完成而獲取外在獎 酬所引起的激勵，對分析激發(fā)工作動機的復(fù)雜性和提高 激勵水平，具有參考價值，對管理者也具有很大的啟發(fā)意義，他們認(rèn)為要提高人們的積極性，必須從內(nèi)、外激勵兩個方面入手，即一方面提高內(nèi)在激勵，另一方面提高外在激勵 N能力差異的應(yīng)用原則是什么？答：能力概念在組織活動中的應(yīng)用，主要是考慮個體的能力與工 作任務(wù)要求的匹配。答： 1）研究程序的公開性； 2）收集資料的客觀性； 3）觀察與實驗條件的可控性； 4）分析方法的系統(tǒng)性； 5）所得結(jié)論的再現(xiàn)性； 6）對未來的預(yù)見性 M 麥格雷戈的“超 Y 理論”與誰的理論觀點相近？這種人性假設(shè)的主要觀點是什么？答：麥格雷戈的“超 Y理論”與薛恩的理論觀點相近。受到高度激勵的組織員工會努力工作，以實現(xiàn)績效目標(biāo)。這個理論認(rèn)為，人們認(rèn)為 ，人們之所以成為領(lǐng)導(dǎo)者不僅在于他們的個性，而且還在于各種不同的情境因素和領(lǐng)導(dǎo)者同群體成員之間的交互作用。通過這樣的一些制度安排，使得弱勢群體的生活狀況能夠隨著社會的進(jìn)步而不斷 得到改善。 （ ） Z在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度與管理層次 管理的措施，從根本上說，是要建立一系列的 制度 成正比。 （ √ ） Z 在緊急的情況下，民主的領(lǐng)導(dǎo)方式最有效（ ） Z 組織只是群體的總稱，它不是管理的一種職能（ ） Z 組織結(jié)構(gòu)是要將組織的個體和群體以分散的方式去完成工作任務(wù)（ ） Z 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與完善是現(xiàn)代組織變革的外部 原因之一（ ） Z 組織文化的管理方式是以硬性管理為主 （ ） Z 在馬路上圍觀車禍的人群就是一個很典型的群體。 （ √ ） Z 自我管理團隊的成員一般學(xué)習(xí)了廣泛的相關(guān)技 能，這使得他們能夠順利地從一個領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到另一個領(lǐng)域。 （ √ ） Z 中國行為科學(xué)學(xué)科是 1985 年 1 月在北京成立的， 會長是孫友余先生（ √ ） Z 職能設(shè)計是以職能分析工作為核心，研究和確定 企業(yè)的職能結(jié)構(gòu)，為管理組織的層次、部門、職 務(wù)和崗位的分工協(xié)作提供客觀依據(jù)。 （ √ ） Z 組織行為學(xué)的 行為 是指一定組織中個體、群體 和整個組織三者之間以及整個組織與外部環(huán)境 之間相互作用所形成的各種行為。（ ） Y一個組織內(nèi)聚力越高，則越能提高生產(chǎn) 率 。 （ √ ） Y影響個性形成的主要因素是先天遺傳因素。 （ √ ） X 性格是個性心理特征的核心部分，氣質(zhì)是心理過 程的動力特征，能力則是完成某項活動所必備的 心理特征（ √ ） X 虛擬組織是一種規(guī)模較大，可以發(fā)揮主要商業(yè)智能的核心組織（ √ ） X 血液占優(yōu)勢的屬于粘液氣質(zhì)（ ） X 性格沒有社會意義，無好壞之分。（ ） T團隊組織要求員工既是專才又是全才。（ ） S 隨著社會主義商品經(jīng)濟。 （ ） R任何一種管理制度和管理方法都是針對一定的情況出來的，不能絕對的說哪種好，哪種壞，不能把管理方法僵化（ √ ） R 如果作業(yè)比較復(fù)雜而且人們還沒有掌握完成作 業(yè)的熟練技巧，當(dāng)有別人在場觀察時往往發(fā)生社 會抑制作用（ √ ） S 實現(xiàn)管理的目標(biāo)，就要實行合乎人情味的管理， 建立以人為中心的而不是工作任務(wù)為中心的管 理制度（ √ ） S 四分圖理論認(rèn)為，那種行為效果好結(jié)論是不肯定 的。 （ √ ） Q 群體規(guī)