【正文】 戶服務(wù)部門的關(guān)系很密切，前者直接影響到后者的業(yè)績，但這三個(gè)部門卻由不同的高層領(lǐng)導(dǎo)分管。然而，我們從現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和高層領(lǐng)導(dǎo)分工體系中，不能明顯看出這兩個(gè)成功關(guān)鍵因素是怎么體現(xiàn)在組織上的。 同時(shí)，不同企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)還應(yīng)符合其業(yè)務(wù)運(yùn)作的性質(zhì)。下面，我們就來分別分析這幾個(gè)問題。 從這個(gè)基本原則出發(fā)，可以看出集團(tuán)在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和績效考核體系方面存在的主要問題，它們是： 1. 沒有明確按核心業(yè)務(wù)流程建立運(yùn)作體系，業(yè)務(wù)流程主線不清楚，流程責(zé)任沒有落實(shí)； 2. 由于核心流程運(yùn)作體系沒有建立起來，使得組 織結(jié)構(gòu)建立的依據(jù)不清晰，分工不合理，從而導(dǎo)致部門職責(zé)不明確，授權(quán)不到位； 3. 由于分工不合理造成大量的協(xié)調(diào)障礙和復(fù)雜的牽制機(jī)制，因而大大降低了運(yùn)作效率 和員工的主動(dòng)性； 4. 核心流程體系不清晰和不合理，必然造成績效考核體系流于形式，不能聚焦在企業(yè)成功的關(guān)鍵因素上。 5. 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程與績效管理的現(xiàn)狀及問題 集團(tuán)是一家房地產(chǎn)企業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作是一種典型的項(xiàng)目流程型模式，這種模式?jīng)Q定了房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、核心業(yè)務(wù)流程體系和績效考核體系的設(shè)計(jì)。 經(jīng)過半月的調(diào)查，我們對(duì)某管理上存在的問題逐步形成了判斷，對(duì)某如何克服成長的瓶頸，步入良性循環(huán)的成長軌道，開始理清了思路。為什么某的樓盤實(shí)現(xiàn)了 90%的銷售率，但在資金上還感到捉襟見肘？為什么項(xiàng)目總不能按期入伙，有的工期一拖再拖？為什么黃總經(jīng)常忙到深夜，什么原因使黃總這么忙，怎么解放黃總？集團(tuán)有很好 的發(fā)展前景，但也面臨嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)局面。 但是近三年來，集團(tuán)的增長勢(shì)頭開始減緩，銷售收入徘徊在 3~4 億元之間，一直未能形成大的突破。一個(gè)企業(yè)能始終保持重大決策不出現(xiàn)失誤，這是很難得的。 第二部分 集團(tuán)業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和績效考核體系設(shè)計(jì) 在深圳市房地產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)是一家充滿活力和富于創(chuàng)新精神的企業(yè)。 ,內(nèi)部管理制度需健全。 ,管理水平的提高。 。 ,提高工作效率。 ，明確個(gè)人工作職責(zé) ,各行其職 ,各盡其責(zé)。 。希望有一個(gè)穩(wěn)定良好的工作環(huán)境，給予員工歸屬感，增強(qiáng)公司內(nèi)部的凝聚力和穩(wěn)定性。 11. 給予員工與工作有關(guān)的培訓(xùn)。 9. 員 工的責(zé)任心與職業(yè)道德。 7. 強(qiáng)化銷售力度，使公司在社會(huì)上的聲譽(yù)和地位更上一層樓。 5. 內(nèi)部工作程序太慢 ,工作請(qǐng)示反饋慢。 3. 多頭領(lǐng)導(dǎo)，工作不好順利開展。 “我希望公司改進(jìn)的地方”主要集中在以下幾方面： 1. 規(guī)范化管理制度。 ,公司充滿機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。 9. 新的辦公環(huán)境 ,現(xiàn)代化的辦公 設(shè)備。 7. 公司能對(duì)有貢獻(xiàn)的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)和表彰。 5. 部門內(nèi)的內(nèi)部合作融洽。 3. 專業(yè)的房地產(chǎn)選點(diǎn)技巧，樓盤的地理位置優(yōu)越。 2. 最高領(lǐng)導(dǎo)者敢想敢做，行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富，且具有敬業(yè)精神。 最后，我們來對(duì)兩道主觀題的答案進(jìn)行總結(jié)。 118 和 119題是兩道多選一的主觀題，其中“目前我最關(guān)心的問題”選擇最多的是：“提高工資”和“公司前途”，兩種答案平分秋色，這進(jìn)一步表明報(bào)酬問題是某當(dāng)前的一個(gè)突出問題，同時(shí)相當(dāng)一部分人（特別是中高層）十分關(guān)心公司的前途，也體現(xiàn)了某人的責(zé)任感。報(bào)酬可以激勵(lì)員工，但工作本身給員工的激勵(lì)比物質(zhì)激勵(lì)更重要，如果員工能從工作中獲得自我實(shí)現(xiàn)的滿足，它的激勵(lì)效果是其他各種激勵(lì)所無法替代的。他們?cè)敢鉃楣痉?wù)。總體上來說，某員工的工作負(fù)擔(dān)不重。 115 題表明一部分員工的工作沒有得到應(yīng)有的尊重和重視，這也是造成積極性不足的原因之一。但是 84 和 85 兩題則說明員工沒有足夠的積極性和責(zé)任心。一部分員工愿意繼續(xù)在公司工作卻不愿意介紹朋友到公司來工作，可能 是因?yàn)樗麄兏械焦镜拇鲞€可以，一時(shí)間舍不得離開，但是對(duì)公司的前途卻信心不足。 8. 員工對(duì)公司的信心 關(guān)于員工對(duì)公司的信心問題，持贊同和 不贊同的意見主要集中在以下幾個(gè)答題上： ────────────────────────────────── 題號(hào) 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 39 “到目前為止 ,我覺得我在公司的發(fā)展很不錯(cuò) ” 44 “我很愿意繼續(xù)在公司工作 ” 45 “我愿意介紹我的朋友到公司來工作 ” 61 “員工對(duì)公司都有忠誠感和歸屬感 ” 62 “公司關(guān)心和照顧所有的員工 ” 112 “我對(duì)公司在社會(huì)上的聲譽(yù)和地位很滿意 ” 從這類問題的答案可以看出公司的凝聚力很差。 73 和 106 題反映出公司的報(bào)酬和福利待遇政策不科學(xué)，且不健全，報(bào)酬沒有與績效掛鉤，報(bào)酬的確定也帶有較多的隨意性。相對(duì)于同業(yè)平均水平，一些員工的報(bào)酬水平不低，另一些員工的報(bào)酬則偏低。這類問題的得分均值全部在 3 分以下，變異系數(shù)都在 以上。同時(shí) 80%以上的員工認(rèn)識(shí)到自己對(duì)于公司經(jīng)營管理的責(zé)任，企業(yè)管理水平的整體提高需要全體員工的共同努力。但是從以上各題可以看出，公司的管理水平并不能令人滿意，而且較高的變異系數(shù) 也說明管理水平良莠不齊。這種情況造成對(duì)員工的評(píng)價(jià)缺乏公正性，考評(píng)制度的合理性直接影響到報(bào)酬的合理性，影響到員工的工作積極性。尤其應(yīng)該注意的是“一貫性和連續(xù)性”，如果制度和政策不能保持一貫和連續(xù)，數(shù)量雖多，但卻會(huì)形同虛設(shè)，起不到應(yīng)有的 作用，而且容易造成工作混亂，使員工無所適從。 5. 規(guī)章制度 關(guān)于規(guī)章制度問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個(gè)答題上 ────────────────────────────────── 題號(hào) 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 6 “我很了解公司的有關(guān)規(guī)章制度和方針決策 ” 9 “公司的各種規(guī)章制度不僅考慮了組織的利益 ,而且 考慮了員工個(gè)人的利益 ” 82 “公司的規(guī)章制度是切合實(shí)際的 ,并有利于公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ” 107 “公司的各項(xiàng)政策和制度具有一貫性和連續(xù)性” 109 “公司在招聘員工方面有嚴(yán)格的程序和制度 ” 116 “全體員工對(duì)于評(píng)價(jià)貢獻(xiàn)大小的標(biāo)準(zhǔn)有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí) ” 117 “公司對(duì)員工個(gè)人工作好壞的評(píng)價(jià)是合理的 ” 對(duì)規(guī)章制度的看法較為明顯。部門之間的協(xié)調(diào)問題源于公司的組織結(jié)構(gòu)，部門分管不合理使得溝通不暢，責(zé)任不明，重復(fù)勞動(dòng)現(xiàn)象嚴(yán)重。 4. 部門關(guān)系 關(guān)于部門關(guān)系問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個(gè)答題上 ────────────────────────────────── 題號(hào) 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 19 “各部門之間形成了良好的合作關(guān)系” 51 “公司各部門之間有充分的溝通和交流，信息能夠共享 ” 這類問題得分的特點(diǎn)是均值低，變異系數(shù)大，即被調(diào)查者的意見很不統(tǒng)一。這些問題表明，公司內(nèi)部工作協(xié)調(diào)不順，尤其是不同部門之間的協(xié)調(diào)很困難，相對(duì)而言，部門內(nèi)部或同一領(lǐng)導(dǎo)主管的部門之間的協(xié)調(diào)較為順暢。這表明公司的工作氛圍較差，公司內(nèi)缺乏一種團(tuán)結(jié)合作的團(tuán)隊(duì)精神。關(guān)系 39。所以有必要加強(qiáng)公司決策支持系統(tǒng)，發(fā)揮策劃中心應(yīng)有的作用。某所開發(fā)的幾個(gè)項(xiàng)目的選址和策劃都是極具前瞻性和創(chuàng)新性的，這些都得益于公司最高層領(lǐng)導(dǎo)豐富的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)新的意識(shí)。另一方面也說明了公司的決策機(jī)制是高度集中制，這是由私營企業(yè)的性質(zhì)所決定的。 關(guān)于公司的戰(zhàn)略與決策問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個(gè)答題上： ────────────────────────────────── 題號(hào) 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 12 “公司的經(jīng)營戰(zhàn)略是符合市場(chǎng)狀況和員工實(shí)際的 ” 17 公司的重大決策是經(jīng)過民主決策做出的 15 “在我周圍的所有員工對(duì)組織目標(biāo)都很清楚 ” 85 “公司能用最佳的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)進(jìn)行決策 ” 這一類問題的答案 分?jǐn)?shù)的變異系數(shù)普遍偏大，說明在戰(zhàn)略決策問題上大家分歧較大。文化不能僅僅停留在少數(shù)管理當(dāng)局的理念之中，沒有員工的充分的認(rèn)同，就不能稱其為企業(yè)文化。某在創(chuàng)業(yè)的過程中，肯定形成了獨(dú)具特色的文化。從第三題也可以看出大部分員工對(duì)公司的前途有信心，但它的變異系數(shù)偏大，也反映出部分員工對(duì)公司的信心不足。 %的被調(diào)查者的回答是非常同意和同意。 下面分別對(duì)上述 10 類問題的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，選擇重點(diǎn)進(jìn)行簡(jiǎn)要地分析和評(píng)價(jià)。 全部調(diào)查的單項(xiàng)選擇 題共有 119 題，分為 10 大類： 1. 企業(yè)文化、使命和愿景 2. 公司的戰(zhàn)略與決策 3. 工作氛圍與人際關(guān)系 4. 部門關(guān)系 5. 規(guī)章制度 6. 管理者與被管理者 7. 報(bào)酬與福利待遇 8. 員工對(duì)公司的信心 9. 員工對(duì)工作的看法 對(duì)于每一個(gè)問題的答案，答 A給 5 分，答 B 給 4 分，答 C 給 3分，答 D 給 2分，答 E給 1 分。共發(fā)出問卷 101份，回收問卷 101份 ,回收率 100%。 4. 附件：某員工基本心態(tài)調(diào)查 《組織狀況調(diào)查問卷》統(tǒng)計(jì)結(jié)果分析 本次調(diào)查的目的在于對(duì)公司的組織管理和經(jīng)營狀況有一個(gè)總的認(rèn)識(shí)和把握。我們真誠地期盼全體某人積極地參與。如 部門和崗位職責(zé)的確定，職位說明書的編制，職位分析與評(píng)價(jià)，關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI）的確定與分解，員工教育培訓(xùn)計(jì)劃的制定與實(shí)施等。應(yīng)該看到，隨著公司新的經(jīng)營管理戰(zhàn)略的展開及 相應(yīng)管理制度的推行，對(duì)公司原有的規(guī)章制度要進(jìn)行必要的清理，廢除那些名存實(shí)亡的和將與新制度發(fā)生沖突矛盾的規(guī)章制度；優(yōu)化那些可以繼續(xù)實(shí)施并配合新制度推行的規(guī)章制度；根據(jù)實(shí)際需要，出臺(tái)新的管理規(guī)章，以彌補(bǔ)存在的管理漏洞。 作為工資報(bào)酬制度的有機(jī)組成部分，推行員工持股制度，以此吸引優(yōu)秀人才，留住關(guān)鍵人才，使員工分享公司的成功，共擔(dān)公司的風(fēng)險(xiǎn)，真正使員工與公司結(jié)成利益共同體和命運(yùn)共同體。工資報(bào)酬必須向主業(yè)務(wù)流程傾斜 ，向那些持續(xù)地為公司創(chuàng)造價(jià)值的員工傾斜，必須對(duì)員工所創(chuàng)造的業(yè)績以合理的回報(bào)。 效率優(yōu)先，兼顧公平，績效導(dǎo)向和可持續(xù)發(fā)展，是制定公司工資報(bào)酬政策的基本原則。 通過績效考核指標(biāo)，將公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，最終落實(shí)到每一流程、每一部門和每一個(gè)人； 通過績效考核，為各部門和員工確定明確的具有挑戰(zhàn)性的工作業(yè)績目標(biāo)，為員工的工作指明方向，提出明確的工作標(biāo)準(zhǔn)； 通過績效考核，迫使各級(jí)管理者關(guān)注、指導(dǎo)、激勵(lì)、約束和培養(yǎng)下屬，提升各級(jí)管理者 的管理能力； 把績效考核結(jié)果，作為公司價(jià)值分配的直接依據(jù)，以此為基礎(chǔ)確定員工的收入報(bào)酬， 從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的良性循環(huán)。以此為基礎(chǔ)，重建公司內(nèi)部的正義和公正，重 建員工對(duì)公司的信任。 在穩(wěn)定員工隊(duì)伍的前提下，依靠制度的安排，強(qiáng)化內(nèi)部規(guī)范管理，鼓舞和提高士氣，加強(qiáng)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)，提高凝聚力，培育具有某特色的企業(yè)文化。面臨本報(bào)告第二部分所列舉的一系列問題，我們不可能提出系統(tǒng)的一攬子解決方案，理智的做法是選擇突破口針對(duì)關(guān)鍵問題，提出有針對(duì)性的解決對(duì)策。 . 關(guān)于內(nèi)部規(guī)范管理的對(duì)策建議 對(duì)公司強(qiáng)化內(nèi)部規(guī)范管理的整體思路是： 通過改變內(nèi)部的游戲規(guī)則，突破已有管理體制的瓶頸，迫使員工轉(zhuǎn)換觀念，轉(zhuǎn)換工作態(tài)度和工作方式，以穩(wěn)妥的方式改善已有管理體制的弊端，以最 小的成本和代價(jià)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理體制的轉(zhuǎn)換，力爭(zhēng)在盡量短的時(shí)間內(nèi)逐步形成充滿活力的具有集團(tuán)特色的內(nèi)部管理機(jī)制。 項(xiàng)目組運(yùn)作的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是，選拔 綜合能力強(qiáng)、具有一定管理經(jīng)驗(yàn)、責(zé)任心和事業(yè)心強(qiáng)的人擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目組長；明確界定項(xiàng)目組的職權(quán)、責(zé)任和利益；對(duì)其運(yùn)作過程和運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行集中監(jiān)控。通過合理授權(quán)建立的項(xiàng)目組如同“泥鰍”，可以疏松組織和業(yè)務(wù)土壤，激活業(yè)務(wù)流程，同時(shí)也便于集中配置資源。 公司組織整合的具體思路是：按業(yè)務(wù)流程要求， 調(diào)整現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，將在業(yè)務(wù)流程直接相關(guān)的部門歸并于同一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)管理，實(shí)行直接責(zé)任人的集中管理。公司高層管理重點(diǎn)由面向人的職能化管理，轉(zhuǎn)向面向業(yè)務(wù)流程的管理，強(qiáng)化委員會(huì)的集體決策功能，把企業(yè)家從日常管理事務(wù)中解放出來，將主要精力放在抓機(jī)會(huì)和整合配置資源方面。 2．整合組織機(jī)構(gòu)，提高組織運(yùn)作效率 在公司現(xiàn)有組織架構(gòu)下，上述業(yè)務(wù)流程 是很難運(yùn)作的。 流程本身要形成一個(gè)閉合循環(huán)。公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)