【正文】 所以企業(yè)市場化程度越高的，會越容易在這方面獲得成功。 而在多數(shù)的國有企業(yè)中，現(xiàn)實(shí)情況卻并非 如此。 員工在幫助公司達(dá)成戰(zhàn)略的同時，個人當(dāng)然也應(yīng)獲益，這樣他們就更有驅(qū)動力來完成公司的目標(biāo)。 績效管理是其他人力資源工作的基礎(chǔ)。這顯然不能達(dá)到企業(yè)促進(jìn)績效的目的。 林光明舉例說，比如某員工完成了自己的銷售指標(biāo)，但是別人超額完成了更多，并不意味著他就要在排名中靠后。 傳統(tǒng)的考核，定同一個標(biāo)桿來衡量每個人，按得分高低相互比較分出優(yōu)劣；而績效管理則是為 每個人度身定做，所有人都是和自己的目標(biāo)比較，看完成情況如何。所以在考核環(huán)節(jié)，基本上是經(jīng)理人對下屬做考核，下屬給予反饋，結(jié)合雙向溝通。但她同時強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)只是一個平臺，管理人員利用平臺進(jìn)行管理的意識和能力才是最重要的。數(shù)據(jù)缺乏，管理就無法進(jìn)行，形成了一個惡性循環(huán)。 如果公司的高層領(lǐng)導(dǎo)自己不能以身作則做好部門經(jīng)理的績效管理，對基層的工作自然也不會重視，結(jié)果變成績效考核只針對基層員工，而不涉及經(jīng)理層，這往往是造成績效管理失敗的硬傷。很多經(jīng)理人認(rèn)為建立起一套系統(tǒng)就可以了，還是把績效管理看成簡單的考核。 二是中高層管理者的參與感和管理水平不夠，認(rèn)為這僅僅是人力資源部門或咨詢顧問做的事。林光明指出，具體員工的目標(biāo)制訂，一定需要直接主管的溝通和輔導(dǎo)；而不定期地對目標(biāo)進(jìn)行回顧、反饋和調(diào)整更是需要雙方共同來完成。一是持續(xù)性溝通不足，在員工中很難推行。咨詢顧問們感到最無奈的是， 咨詢項(xiàng)目一結(jié)束，好像這個績效管理工作也就結(jié)束了。而這一環(huán)，正是目前企業(yè)管理者最為欠缺的部分。 所以對財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)不很完善的企業(yè)，實(shí)行時需要加以具體調(diào)整。通過 IPF把行政、人事等不創(chuàng)造價(jià)值的支持部門的獎金總額，與所服務(wù)的內(nèi)部客戶創(chuàng)造的價(jià)值額度按比重掛鉤，再決定部門內(nèi)每個員工間的獎金分配。 EVA績效管理對最終創(chuàng)造價(jià)值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價(jià)值鏈相貫穿，能夠有效地將高層壓力分解到基層。 EVA價(jià)值管理 基于 EVA的績效管理方法，把企業(yè)內(nèi)部制訂的很多離散指標(biāo)統(tǒng)一成一個最終指標(biāo)， 無論是提高銷售額還是提高市場份額，最終目的是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。的概念，簡單地用于設(shè)定員工的KPI，而實(shí)際上在企業(yè)里沒有達(dá)到縱向的一致 ,以及橫向的協(xié)調(diào)。 從目前企業(yè)實(shí)行的現(xiàn)狀來看，多數(shù)企業(yè)還只是汲取了 39。隨著戰(zhàn)略的每個要素都分解成平衡計(jì)分卡格式，許多交叉性收益都開始顯現(xiàn)出來。它不僅強(qiáng)調(diào)了縱向的一致 ,而且突出了橫向的，也就是跨部門的協(xié)調(diào)。 她強(qiáng)調(diào)。 平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡（ BSC）雖然被很多企業(yè)應(yīng)用于績效 管理當(dāng)中，但孫永玲認(rèn)為，平衡計(jì)分卡從 1992 年誕生到現(xiàn)在，已經(jīng)超越了績效管理方法，而成長為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。 但對一些支持部門，如財(cái)務(wù)部、行政部和人力資源部等，在考核內(nèi)部客戶滿意度時，可以采用類似 360 度打分的方法。缺點(diǎn)也比較明顯：選擇 KPI的標(biāo)準(zhǔn)相對隨意零散，標(biāo)準(zhǔn)的配比權(quán)重也是隨機(jī)確定，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策。每位員工的 KPI 選擇標(biāo)準(zhǔn)一般是對工作績效產(chǎn)生重大影響或占用大量工作時間的內(nèi)容。 而從這種縱向目標(biāo)一致的理念中衍生出的關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI），卻成為動態(tài)績效管理中都需要用到的概念。 目標(biāo)管理主要是制訂目標(biāo)，下放目標(biāo)，然后考核。 績效管理的重要工具 目 標(biāo)管理和 KPI 由杜拉克在 1954 年提出的目標(biāo)管理，是把企業(yè)的工作目的和任務(wù)自上而下地轉(zhuǎn)化為全體員工的明確目標(biāo)，據(jù)此考核。企業(yè)也不需要盲目地追求量化，林光明提醒說： 有一定主觀因素在績效管理中是難以避免的，為量化而量化，這個指標(biāo)體系就會復(fù)雜而可笑。 KPI 指標(biāo)既有定量的也有定性的，即所謂硬指標(biāo)、軟指標(biāo)。 在設(shè)計(jì)指標(biāo)時， Lucy Zhou 會和部門經(jīng)理、高績效員工做行為事件訪談，探究該崗位的成功除了業(yè)務(wù)指標(biāo)之外還需要任職者表現(xiàn)什么樣的行為，以及為客戶提供的增值點(diǎn)何在，據(jù)此制訂出一系列 行為標(biāo)簽 。簡言之，就是防止員工為了完成財(cái)務(wù)上的任務(wù)而不擇手段，比如有人可能為了提高今年的業(yè)績，影響了明年的工作或者損害了其他同事的利益等等。假如重視新產(chǎn)品的推廣，那么新品銷售額比例的指標(biāo)權(quán)重就應(yīng)較高；假如近期要求開發(fā)新市場，那么就相應(yīng)提高新市場銷售額比例的指標(biāo)權(quán)重。 又比如銷售人員的績效管理，最簡單的指標(biāo)當(dāng)然是銷售額。 林光明分本土職業(yè)經(jīng)理人機(jī)構(gòu) ： 168537530 MSN： 析，不同的 KPI驅(qū)動著不同的行為方式，權(quán)重的設(shè)定也決定著員工的工作是否能和公司戰(zhàn)略方向保持一致。會議的結(jié)果，就是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度。聯(lián)想集團(tuán)在這方面的做法值得借鑒。 博意門咨詢的孫永玲博士指出，從戰(zhàn)略分解的高度來看，人力資源部門顯然力量不足，一定要有公司高層的介入，才能夠?qū)崿F(xiàn)跨部門的推動。對個人來說，傳統(tǒng)的績效目標(biāo)設(shè)定是根據(jù)崗位職責(zé)制訂的，有可能每個人崗位職責(zé)都完成得很好，但是和公司目標(biāo)沒有什么關(guān)系，整體戰(zhàn)略沒有完成。 Lucy Zhou 強(qiáng)調(diào)。包括美世、翰威特、博意門和思滕思特 遠(yuǎn)卓在內(nèi)的絕大多數(shù)咨詢公司在介紹成功的績效管理案例時，都不約而同地提出，整個企業(yè)首先要就愿景目標(biāo)和長期戰(zhàn)略達(dá)成共識。 翰威特資深顧問Lucy Zhou 這樣說。 年初，每位員工都需要制訂績效目標(biāo)，然后由直接主管對他進(jìn)行不定期的輔導(dǎo)、調(diào)整，考察目標(biāo)完成的情況和存在的問題，在年中六、七月時作回顧和反饋，最后才是年底的評估考核，并把績效結(jié)果和激勵機(jī)制相掛鉤。完整的績效管理應(yīng)當(dāng)是一個循環(huán)流程，包括績效目標(biāo)制訂、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效激勵等內(nèi)容。 解決方案五：績效管理“基本法” 總則：把績效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略掛鉤，變靜態(tài)考核為動態(tài)管理。 msobidifontsize: 。 本土職業(yè)經(jīng)理人機(jī)構(gòu) ： 168537530 MSN： 這樣一個績效周期下來，經(jīng)理就可以掌握員工的全部資料，在考核員工的時候就有依據(jù)可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，績效管理就更加容易被員 工接受。在此之外，經(jīng)理還應(yīng)對員工其他方面的數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，比如工作任務(wù)完成的時間，工作任務(wù)完成的數(shù)量，工作任務(wù)完成的質(zhì)量，以及為完成工作任務(wù)所付出的成本。這里，需要注意的是，對于不好的關(guān)鍵事件，經(jīng)理應(yīng)該在記錄完成后馬上找員工 簽字確認(rèn)，以免在考核的時候，出現(xiàn)員工不認(rèn)帳、胡攪蠻纏的現(xiàn)象。所謂關(guān)鍵事件，即是那些特別好的事件（如：友善對待客戶的刁難、攻堅(jiān)時刻的監(jiān)守、積極應(yīng)對特別具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)等）和特別不好的事件（如：對待客戶的要求置之不理、特別重大的質(zhì)量事故，特別重大的安全事故等）。記錄的文檔一定是經(jīng)理自己的切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽 途說得來的信息只能引起更大的爭論。 為了避免出現(xiàn)這種情況，為了使績效管理的過程變得更加自然和諧，經(jīng)理有必要花點(diǎn)時間，花點(diǎn)心思，認(rèn)真當(dāng)好“記錄員”，記錄有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成員工的業(yè)績檔案，以此作為績效考核的依據(jù)，確?？冃Э己擞欣碛袚?jù)，公平公正，沒有意外發(fā)生。試問，不做績效記錄，有哪一個經(jīng)理可以清楚地說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，是什么原因造成的？恐怕沒有，因?yàn)闆]有，員工才敢于理直氣壯地和你爭論，和你據(jù)理力爭。 績效考核中的爭吵是讓經(jīng)理比較頭疼的一個問題，也是許多經(jīng)理回避績效考核，回避績效反饋的一個重要原因。 關(guān)鍵詞四：“沒有意外”（ No surprise） 這個詞也許很陌生，但很重要，成功實(shí)施績效管理的每一步都離不開它。 本土職業(yè)經(jīng)理人機(jī)構(gòu) ： 168537530 MSN： 經(jīng)理和員工就共同達(dá)成的績效目標(biāo)進(jìn)行合作，經(jīng)理幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 績效管理更多強(qiáng)調(diào)的是經(jīng)理與員工的合作，實(shí)踐表明，只有經(jīng)理與員工進(jìn)行合作，績效管理才能取得成功！ 因此，經(jīng)理與員工是績效合作伙伴，這個觀念必須得到有效傳達(dá)并認(rèn)真執(zhí)行。 填表打分式的績效考核使經(jīng)理和員工站到了對立面，形成了水火不相容的對立局面。 完善績效管理流程 與單純的績效考核不同，績效管理作為一個系 統(tǒng)，擁有完備的流程，包括： 1） 設(shè)定績效目標(biāo)； 2） 績效溝通與輔導(dǎo)； 3） 記錄績效，建立員工業(yè)績檔案； 4） 績效考核與反饋； 5） 績效診斷和提高。 直線經(jīng)理： 績效管理的直接責(zé)任者，對下屬員工的績效發(fā)展負(fù)責(zé)，幫助員工提升績效能力，與員工保持持續(xù)的績效溝通，輔導(dǎo)員工達(dá)成和超越績效目標(biāo)。 這里，包括總經(jīng)理，共有四個層面的角色分工，分別是： 總經(jīng)理： 提供支持，推動績效管理向深入開展。 很多企業(yè)在沒有做職位分析的情況下，就匆忙上馬績效管理，使績效管理成為“空中樓閣”，沒有了根基，所以他們都沒有獲得成功。為此，企業(yè)管理層必須首先對戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃達(dá)成一致，這是績效 管理的前提和基礎(chǔ)性的工作，不但要做，而且要認(rèn)真做好，惟有如此，我們才可以談后續(xù)績效管理工作的開展。 實(shí)際上，績效管理并不是單純的工具和方法，而一個完整的管理系統(tǒng)，我們必須把它視為一個完整的系統(tǒng)，以系統(tǒng)的觀點(diǎn)出發(fā)看待和對待它。 績效管理絕對不是單純的績效考核，更不是一年一度的填表“儀式”，考核與填表只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，做績效管理需要做績效考核，但績效考核完全不能等同于績效管理。有人這樣形容企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的高度 —— “ 3 萬英尺的高度”，績效管理就是幫助企業(yè)把戰(zhàn)略目從“ 3 萬英尺的高度”轉(zhuǎn)化為員工的具體行動的最為有效的管理 思想和管理工具，使戰(zhàn)略目標(biāo)得到有效的分解和落實(shí)。 績效管理的終極目標(biāo)是提升員工的能力、激發(fā)員工的潛能?？冃Ч芾淼幕A(chǔ)是員工的職位說明書，一切的討論和溝通都是圍繞員工的職位和工作內(nèi)容展開，離開了對職位說明書的關(guān)注，績本土職業(yè)經(jīng)理人機(jī)構(gòu) ： 168537530 MSN： 效目標(biāo)將無法達(dá)成，績效管理就失去了邏輯性，也就不稱其為績效管理，至多只是個形式性 的考核“表演”。在績效管理實(shí)施的過程中，經(jīng)理不是單打獨(dú)斗，員工也不是孤獨(dú)的行者，績效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要經(jīng)理和員工的共同努力，離開任何一方的配合，績效管理都將流于形式，招致失敗。如果你能夠從一開始就用管理過程的觀念理解和傳達(dá)績效管理理念，你就能更好地獲得員工的 信任和直線經(jīng)理的支持，績效管理獲得成功的可能性就更大。在這個過程中，經(jīng)理和員工就績效目標(biāo)達(dá)成一致，經(jīng)理作為員工的輔導(dǎo)員、教練幫助員工不斷提高能力以使績效目標(biāo)得以達(dá)成，最終使員工達(dá)到績效目標(biāo)的要求，獲得自身能力的提升，最大程度地激發(fā)員工的潛能”。 重點(diǎn)解讀績效管理的概念非常必要，畢竟還有很多 HR 經(jīng)理不能夠正確理解它的概念，更沒有能夠很好地將其傳達(dá)給經(jīng)理和員工，以致于在經(jīng)理和員工之間造成了誤區(qū)認(rèn)識，使績效管理還沒有開展就遭遇尷尬境 地。這里，筆者從理念的角度，對涉及績效管理的幾個關(guān)鍵詞做一個解讀，以做拋磚引玉之用。這幾個關(guān)鍵詞是：績效管理， 系統(tǒng)化， 合作伙伴， 沒有意外。通過這幾個關(guān)鍵詞，我們能很快地抓住績效管理的精神實(shí)質(zhì)，正確地認(rèn)識和理解績效管理。 people who switch jobs often get much different evaluations from their new bosses. * The Solution: Performance previews instead of reviews. In contrast to onesideaccountable reviews, performance previews are reciprocally accountable discussions about how boss and employee are going to work together even more effectively than they did in the past. Previews weld fates together. The boss39。s not most people39。在 Samuel看來，績效評估 打擊士氣、損壞團(tuán)隊(duì)合作，它與公司整體績效站在對立面。員工為了得到好的考評結(jié)果，自我培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新精神和企業(yè)的長遠(yuǎn)利益都被忽視了。這只是考評了‘容易考評的事’而非‘最重要的事’?！翱荚u失調(diào)”指考評過程本身帶來的行為與公司的最佳利益相反。關(guān)鍵性績效指標(biāo)的缺失和定義錯誤，是績效數(shù)字泡沫的重要原因。 合理科學(xué)的考核指標(biāo)是整個考核工作的基礎(chǔ)和前提條件。在某些考核者看來，考評結(jié)果越準(zhǔn)確越好，考評方法越時髦越能體現(xiàn)績效管理水平之高。 （三）盲目追求指標(biāo)量化，關(guān)鍵性績效指標(biāo)缺失 從定性的一維考核到定量的多維考核，中國企業(yè)的績效考核越來越程序化、數(shù)量化，多數(shù)企業(yè)希望能在準(zhǔn)確的“算分”中“算”出公平、公正。 員工的績效固然重要，應(yīng)成為員工業(yè)績考評的主要依據(jù)，但企業(yè)同時也應(yīng)了解員工怎樣獲得的績效。在索尼充滿活力、蓬勃發(fā)展的時期，公司內(nèi)流行這樣的說法：“如果你真的有了新點(diǎn)子，來”，員工根本不畏懼上司的權(quán)威，上司也欣賞和信任這樣的部下。每個企業(yè)都在其發(fā)展過程中形成了自身獨(dú)特的企業(yè)文化 ,企業(yè)文化濃縮的是企業(yè)的價(jià)值取向，發(fā)展目標(biāo)，精神理念，并為企業(yè)的發(fā)展支撐著無形的力量，能轉(zhuǎn)化為員工的精神動力，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展