房地產(chǎn)公司崗位評價報告-文庫吧資料
2024-09-11 08:52本頁面
【正文】 開發(fā)部有一定的影響。 與本部門（分公司）和其他部門職工有密切的工作聯(lián)系，協(xié)調(diào)不力會影響雙方的工作。 不需要與任何人進(jìn)行協(xié)調(diào)，若有，也是偶爾的、本 部門的一般職工。 0 15 30 45 60 1． 4 內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任 1 2 3 因素定義： 指在正常工作中，需要與之合作共同順利開展業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)活動。 監(jiān)督指導(dǎo)下屬 1530 人。 監(jiān)督指導(dǎo)下屬 5人以下。其責(zé)任的大小根據(jù)所監(jiān)督指導(dǎo)人員的 數(shù)量 和 層次 進(jìn)行判斷。 損失金額在 500000元以上。 損失金額在 50000元以上， 100000元以下。 損失金額在 5000元以下。 0 20 40 60 80 1． 2 成本 /費用控制責(zé)任 1 2 3 4 5 6 因素定義： 指在正常工作狀態(tài)下，因 工作疏忽 而可能造成的 成本、費用、利息 等 額外損失 方面所承擔(dān)的責(zé)任，其責(zé)任的大小由可能造成損失的多少作為判斷基準(zhǔn)， 并以月平均值為計量單位 。 有極大風(fēng)險。 有較大的風(fēng)險。 有一定的風(fēng)險。 僅有一些小的風(fēng)險。 附件 1 崗位評價因素定義與分級表 1 責(zé)任因素 序號 1． 1 風(fēng)險控制責(zé)任 分?jǐn)?shù) 1 2 3 4 5 因素定義： 指在 不確定 的條件下，為保證 投資、開發(fā) 及其他項目順利進(jìn)行，并維持我方合法權(quán)益所擔(dān)負(fù)的責(zé)任，該崗位責(zé)任的大小以失敗后損失影響的大小作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。但是我們認(rèn)為，從崗位評價結(jié)果到工資還有很長的路要走，為了能使我們整體上的管理更加科學(xué)，我們必須對崗位作出一個評定，至于對人的因素的考慮，我們可以通過合理的工資結(jié)構(gòu)設(shè)計、有效的企業(yè)文化建設(shè)、對特殊技能人員的獎勵等其他因素來協(xié)調(diào)。這是這種評價方法的一個“先天性”的缺陷，因為在原則中就已經(jīng)明確表明這種評價方法評價的是工作的崗位，而不是在這個崗位上工作的人。 同時，崗位評價這種方法本身也存在局限性。 六、運用崗位評價需要注意的問題 崗位評價的評分法具有良好的可擴展性，因此，隨著公司的發(fā)展，當(dāng)新的崗位出現(xiàn)時，需要對這些新增加的崗位進(jìn)行評價，評價的方法依然是組建專家組，采用上述工作流程進(jìn)行；當(dāng)企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境發(fā)生了很大變化的時候，應(yīng)該根據(jù)實際情況，看看是否有必要對有些崗位甚至所有的崗位進(jìn)行重新評價。理想的情況是，如果經(jīng)過重新打分，仍然在允許誤差范圍外的指標(biāo)應(yīng)該進(jìn)行第三次打分，但考慮到時間和成本，這種誤差應(yīng)該被接受。其中行政副總、總工程師、信息中心主任、人力資源部部長、總經(jīng)理辦公室主任、總工辦技術(shù)管理、戰(zhàn)略計劃管理、分經(jīng)理已涵蓋在第一次重新打分的崗位里，因此第二次重新打分的因素只剩下 13 個。 如下圖，根據(jù)經(jīng)驗和分布圖，我們認(rèn)為相對標(biāo)準(zhǔn)差大于或等于 ,并且變異 系數(shù)大于或等于 的因素差異過大，應(yīng)該重新打分。與考察標(biāo)準(zhǔn)差的方法相同，我們求出每一組數(shù)據(jù)的變異系數(shù)，然后做分布，得出變異系數(shù)的臨界值。因此單純以標(biāo)準(zhǔn)差作為標(biāo)準(zhǔn)顯然是不科學(xué)的。這樣我們就從標(biāo)準(zhǔn)差的角度制定了一個標(biāo)準(zhǔn)。第三，畫出標(biāo)準(zhǔn)差的分布圖。對于每個崗位（共 78 個崗位）的每個因素（共28 個因素）我們得到了 12 位專家的打分。為了確保崗位評價的科學(xué)性和一致性，需要制定一個標(biāo)準(zhǔn)，符合這個標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)被認(rèn)為可以通過，不符合的則需要重新打分。這些崗位第一次正式打分排序明顯不合理的原因很多：有的是因為組織結(jié)構(gòu)剛剛調(diào)整，一些新設(shè)立的崗位職責(zé)不為專家所了解；有的是因為專家們沒有完全做到崗位評價打分只針對崗位不針對個人，以至于有些崗位分值偏高，有些崗位分值偏低，不符合實際情況。這三種指標(biāo)可以分成兩類，一類是經(jīng)驗指標(biāo)，即總分排序明顯不合理的崗位要重新打分；另一類是統(tǒng)計指標(biāo)，即同時在標(biāo)準(zhǔn)差和變異系數(shù)允許的誤差范 圍之外的因素要進(jìn)行重新打分。 此次崗位評價共評價了 78 個崗位，每個崗位有 28 個因素。因此針對這種情況，對因素定義表的某些項目進(jìn)行了調(diào)整，對因素的定義也進(jìn)行了細(xì)化，以利于加深專家們的理解。大家通過討論定出了在目前開發(fā)部的崗位設(shè)置中具有典型性的崗位，并以此為標(biāo) 桿進(jìn)行打分。開發(fā)部的崗位評價總共選出了 13個崗位作為標(biāo)桿，這 13個標(biāo)桿崗位分別是總經(jīng)理、行政副總、總會計師、分經(jīng)理、規(guī)劃部部長、總經(jīng)理辦公室主任、財務(wù)部副部長、總工辦技術(shù)管理、戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略管理、銷售中心策劃、總經(jīng)理辦公室文秘、財務(wù)部記賬會計、行政后勤部維修工。標(biāo)桿的選擇是做好崗位評價工作的一個重點。至此，崗位評價中打分過程結(jié)束。第二天上午正式打分結(jié)束后，根據(jù)操作組的數(shù)據(jù)，專家組對第一天打分結(jié)果中明顯不合理的 8 個崗位進(jìn)行重新打分。 第七步：重新打分 重打分的對象是總分排序明顯不合理的崗位和專家們意見明顯不一致的因素。第二天上午對剩余 的 20 個崗位進(jìn)行打分。 第六步：正式打分 專家組用了近兩天時間 (共三個階段 )對所有部門共 78 個崗位進(jìn)行正式打分。第二次組建的專家組共有 12 名成員。專家組對 13 個標(biāo)桿崗位進(jìn)行了試打分，通過試打分，專家組成員基本上熟悉了崗位評價的流程。培訓(xùn)結(jié)束后，由于特殊原因，專家組的成員發(fā)生了一定變化。這種強調(diào)的目的是為了破除兩種在專家頭腦中形成的思維定勢：一是在給某一崗位打分時，依據(jù)對這個崗位上某個人的印象，而不是根據(jù)崗位本身 的客觀情況來打分；二是專家認(rèn)為崗位評價的分?jǐn)?shù)就是崗位的收入，從而在打分時傾向于某些崗位。主要介紹了為什么要進(jìn)行崗位評價，崗位評價的方法，為什么要選擇評分法，崗位評價的流程，崗位評價常出現(xiàn)的問題及解決方法，以及崗位評價的結(jié)果與薪資結(jié)構(gòu)的關(guān)系。 第四步：培訓(xùn)專家小組成員并進(jìn)行試打分 專家組的成員雖然很了解各個崗位，但所有的專家都沒有相關(guān)經(jīng)驗，因此，在打分前，對所有 專家進(jìn)行一次介紹性的崗位評價培訓(xùn)并在培訓(xùn)后進(jìn)行試打分以發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行前饋控制。同時，專家組的構(gòu)成不能全部由中、高層干部組成，必須適當(dāng)考慮基層員工。第三，要求專家在群眾中有一定的影響力，這樣才能使崗位評價最后的結(jié)果 更具權(quán)威性。這個問題要處理好，首先，一方面在選擇專家時充分地考慮到這個人是否一貫公正客觀地看問題，另一方面就是要在崗位評價工作開始前，對所有的專家進(jìn)行培訓(xùn)。這是因為專家組的成員是崗位評價工作的主體，所有崗位的排序和分值都要由他們來決定。這些調(diào)整使得因素定義與分級表更全面、更具針對性。責(zé)任因素、知識技能因素、努力程度因素和工作環(huán)境因素這四大部分的比例由原來的 400： 300： 200： 100 調(diào)整為 500： 300： 200： 100，
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