論如何在企業(yè)發(fā)展中進行管理創(chuàng)新畢業(yè)論文-文庫吧資料
2025-04-10 23:13本頁面
【正文】 營管理，是企業(yè)能迎接挑戰(zhàn)，抓住機遇，創(chuàng)造出高效率與高效益。管理創(chuàng)新必須以質量第一為導向，以適應市場為模式，周一條“全面質量經營”之路。企業(yè)是要在市場化的戰(zhàn)爭去努力弄潮，而這是有巨大風險的事情，作為企業(yè)決策人一定要慎重理性，并不斷追趕上時尚與消費者心理變化的潮頭，才有可能長期立于不敗之地。從諾基亞的失利中所收到的最大教訓應是時刻保持對市場的敬畏之心，不自滿，并時刻保持警醒和危機的意識 。因為，諾基亞的失敗之路目前看來 正是許多企業(yè)正在走的。因此它雖然一直在試圖改變自己，但卻總是走在一條錯誤的道路上。 在芬蘭創(chuàng)建技術巨頭固然成就頗豐，但諾基亞并沒有在網絡公司和消費性電子產品生產商的包圍影響中。而沒有注意到手機具備如查收郵件，搜尋附近的一家美味飯館，更新個人 Twitter 網上信息的功能也同樣重要。諾基亞只懂得迎合消費者需求，而不是去積極創(chuàng)造消費者的需求。 實際上，早在蘋果發(fā)布 iPhone 前，諾基亞已有觸摸屏產品。這使得諾基亞認為搞定對手并不是一件難事。當 iPhone 推出時，它一直對其的發(fā)展勢頭置若罔聞。 。諾基亞曾在很短的時間里就爬到了事業(yè)的巔峰，但之后就開始不思進取，只相信自己龐大的規(guī)模。但是諾基亞的卻更加復雜。一個停止進化的企業(yè)還會給社會帶來沉重的痛苦，比如說，柯達在過去十 多年間高達數(shù)萬人的裁員給羅切斯特這座城市乃至很多家庭帶來的難以言盡的苦楚。當產品從成熟期進入到衰落期，基于該技術進行優(yōu)化配置的規(guī)?；a模式，便會逐漸成為拖累企業(yè)轉型的負擔。當年，惠特莫爾之所以沒把蓋茨放在眼里，一來 1990年收入 億美元的微軟（微博） 與同年收入 億美元的柯達相比，企業(yè)規(guī)模相差懸殊；二來是因為與會的董事會成員都聽不大懂蓋茨有關計算技術的談話。當膠卷成為成熟技術后，柯達面對的不僅有日本富士、德國愛克發(fā)等強勁的全球對手，也有中國的樂凱、公元以及東歐等區(qū)域品牌時，柯達的各種資源就被膠片這一主業(yè)所左右，數(shù)碼相機這種膠卷殺手的產品自然不會得到柯達的待見。但令人扼腕的是，柯達發(fā)明了數(shù)碼相機卻最終栽倒在數(shù)碼相機。如果喬布斯選擇了蘋果的臺式機 iMac 和筆記本 iBook 的話，蘋果還沒有出頭之日。在喬布斯重返蘋果公司之前， PC 在個人計算市場上占據(jù)絕對的優(yōu)勢，蘋果的份額常年在 5%以下，這還是因為鐵桿蘋果粉絲的力挺。企業(yè)在這種關鍵時刻必須創(chuàng)新思維，適應新的長波，尋求新的需求和發(fā)展。 新舊長波周期的更替，實質上是基于新的主導技術進行優(yōu)化的產業(yè)、經濟、政治和文化等新的社會平衡取代原有 的社會平衡。在長波理論看來，時代發(fā)展產生新的主導技術在市場上的顛覆性始于其廣泛的傳播。 畢業(yè)于彼得堡大學的康德拉季耶夫可謂是年輕有為。 而 并 沃爾頓 沒有滿足于現(xiàn)狀，而是不斷突破自我，追求新的成功，尤其是在關鍵以全部財產做抵押去獲得貸款，破釜沉舟、背水一戰(zhàn)，終于使新事業(yè)得到順利地開展 。 在這次歷史轉折中， 沃爾頓 發(fā)揮了 企業(yè)家富有遠見， 善于 發(fā)現(xiàn)其他人忽視的商業(yè)機會， 并具備一個優(yōu)秀 企業(yè)家必須具備不斷突破自我的創(chuàng)新精神。 1962 年， 沃爾頓 覺察到拆價百貨商店有著巨大的發(fā)展前景，但 《 ben franklin》 總部卻否決了其關于投資拆價百貨商店的建議。 （三） 、沃爾瑪背水一戰(zhàn) 二戰(zhàn) 勝利后的 1945 年， 沃爾頓 從軍隊復員，他在 阿肯色州 的新巷小鎮(zhèn)租下一個店面，開始經營自己的第一家 零售店。 殘酷的現(xiàn)實表明，諾基亞時代似乎已一去不返。過去 4 年里諾基亞市值縮水 75%，甚至后起的臺灣智能手機制造商 HTC 如今的市值都比其多逾百億美元了。在 當 年的全球品牌排行中，諾基亞 12 個月內下降了 30 位排在了 43 位。但自從蘋果 2021 年 1 月推出 iPhone 以來，諾基亞在全球市場占據(jù)率就直線下降。 諾基亞 當時 是歐洲上個世紀末最成功的企業(yè)，是歐洲人與硅谷進行技術競爭，并因此創(chuàng)立企業(yè)巨頭的典范；在 2021 年的時候，諾基亞也還是美國投資者 “皇冠上的珍珠 ”，它的股價一直相
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