【正文】 ___ 【總結(jié)】 流程再造的過(guò)程分成兩大階段：第一階段是對(duì)原有流程的描述；第二個(gè)階段是實(shí)施改造，提高運(yùn) 行效率和經(jīng)濟(jì)效益。 （ 3）節(jié)點(diǎn)Ｆ 8，收款 財(cái)務(wù)部及時(shí)向客戶回收貨款。 （ 2）節(jié)點(diǎn)Ａ 7，結(jié)款 客戶驗(yàn)收貨物。 第三階段交貨 （ 1）節(jié)點(diǎn)Ｂ 7，送貨 生產(chǎn)技術(shù)部根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)部與客戶商定的交貨時(shí)間安排送貨。 （ 7）節(jié)點(diǎn)Ｃ 7，成品入庫(kù) 將成品入庫(kù)。 將成品運(yùn)送成品庫(kù)。 記好各次檢驗(yàn)原始記錄。 （ 4）節(jié)點(diǎn)Ｆ 6，發(fā)放材料 物資供應(yīng)部及時(shí)按生產(chǎn)需要發(fā)放材料。 持限額領(lǐng)料單領(lǐng)取紙張和生產(chǎn)輔料。 各班組安排生產(chǎn)計(jì)劃。 第二階段安排生產(chǎn) （ 1）節(jié)點(diǎn)Ｂ 5，安排生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)技術(shù)部向車(chē)間下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)單和限額領(lǐng)料單。 （ 3）節(jié)點(diǎn)Ａ 4，簽訂合同 營(yíng)銷(xiāo)部與客戶簽訂合同。 財(cái)務(wù)部根據(jù)毛利率評(píng)審營(yíng)銷(xiāo)部報(bào)送的定單。 將定單報(bào)送生產(chǎn)技術(shù)部和財(cái)務(wù)部評(píng)審。 【案例】 16 / 65 圖 33－ 9 公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程示意圖 第一階段市場(chǎng)開(kāi)發(fā) （ 1）節(jié)點(diǎn)Ａ 2，市場(chǎng)開(kāi)發(fā) 營(yíng)銷(xiāo)部進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查、公關(guān)活動(dòng)及客戶開(kāi)發(fā)。試用過(guò)程中要注意收集反饋信息，重點(diǎn)是檢查存在哪些問(wèn)題。 便于計(jì)算機(jī)操作 —— 重點(diǎn)是流程圖、結(jié)點(diǎn)的編號(hào)和管理標(biāo)準(zhǔn)的制作等。 繪制流程圖的原則 完整性 —— 描述流程的時(shí)候，要表達(dá)完整，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)不要遺漏和重復(fù)。流程 再造的前提是組織結(jié)構(gòu)的流程化，要重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。 繪制流程圖的步驟 第一步：描述公司原來(lái)的管理流程。 管理表單就是對(duì)各種管理工作規(guī)定的規(guī)范化的表格。第三欄是任務(wù)程序和重點(diǎn)，是最核心的一欄。第一欄是任務(wù)名稱，第二欄是跟流程圖對(duì)應(yīng)的結(jié)點(diǎn)。 兩條線交叉時(shí)用拐彎的箭頭，表示兩條線并未相交，沒(méi)有結(jié)點(diǎn)，而是跳過(guò)去了。 一些工作做完以后，并不一定和其他人有關(guān)系，就要用一條曲線表示結(jié)束。 、出口與交叉 通常，矩形和菱形都要求有進(jìn)口和出口。 第三種圖形是菱形，菱形表示判定。 繪制流程圖 圖示方法 ，一般只用三種圖形 第一種圖形是橢圓，橢圓只表示開(kāi)始和結(jié)束兩個(gè)結(jié)點(diǎn)。 標(biāo)明流程圖的頁(yè)數(shù)。 結(jié)點(diǎn)一定要有編號(hào)，而且這個(gè)編號(hào)是唯一的。 流程圖的編號(hào) 公司代號(hào) —— ╳ （表示第 ╳ 個(gè)層次） —— ╳╳╳ （表示第 ╳ 個(gè)層次的第 ╳╳╳ 張圖） 編號(hào)為管理信息化提供依據(jù)。 第二層次是職能部門(mén)的，比如說(shuō)人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)、生產(chǎn)管理、計(jì)劃管理流程等。按照時(shí)間順序編為 10。部門(mén)或者崗位的名稱也要編碼，一般用英文字母，比如總裁用Ａ，部門(mén)總監(jiān)用Ｂ，生產(chǎn)管理部用Ｃ，物流中心用Ｄ，營(yíng)銷(xiāo)公司用Ｅ，工廠或者子公司用Ｆ，等等。克羅斯比，由公司經(jīng)理轉(zhuǎn)成的福音傳道者 橫坐標(biāo)表示部門(mén)和崗位的名稱。 【心得體會(huì)】 第 33 講 流程圖的繪制方法 【本講重點(diǎn)】 流程圖的有關(guān)問(wèn)題 繪制流程圖 初步確定流程 流程圖的有關(guān)問(wèn)題 流程圖的通常畫(huà)法 —— 矩陣式流程圖 表 33－ 1 矩陣式流程圖 總裁 運(yùn)營(yíng) 總監(jiān) 生產(chǎn)管理 部長(zhǎng) 物流公司經(jīng)理 營(yíng)銷(xiāo)公司經(jīng)理 子公司的經(jīng)理 14 / 65 1 2 3 4 5 6 7 8 9 【管理名言】 生活中的一條原則：如果一件事情我不能在 5 分鐘之內(nèi)解釋清楚，我就不會(huì)去使用它。 【總結(jié)】 這一講主要介紹流程再造的前提和基礎(chǔ)，流程再造所需要的組織條件，管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，對(duì)于員工的激勵(lì)機(jī)制，良好的人文環(huán)境，建立員工危機(jī)感，經(jīng)常研究和修訂企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立良好的企業(yè)文化。 建立一個(gè)良好的工作氛圍。 樹(shù)立以員工為核心的團(tuán)隊(duì)管理思想 —— 要建立以人為本思想的管理團(tuán)隊(duì)。 魅力型的領(lǐng)導(dǎo) —— 企業(yè)要是魅力型的領(lǐng)導(dǎo)。 企業(yè)文化建設(shè) 流程再造還有一個(gè)前提條件是要求有一個(gè)很好的企業(yè)文化，或者叫企業(yè)的人文環(huán)境。 講戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候提過(guò)，一般企業(yè)編制三年到五年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，高薪技術(shù)企業(yè)編制三年，因?yàn)樾袠I(yè)環(huán)境變化很快。這樣建立危機(jī)感，使員工感到要努 力。 審視經(jīng)營(yíng)環(huán)境，找出危機(jī)所在 —— 經(jīng)營(yíng)環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境 在公開(kāi)場(chǎng)合向員工表述這種危機(jī) —— 向員工灌輸危機(jī)意識(shí)。有的員工對(duì)企業(yè)不關(guān)心，老板發(fā)錢(qián)就干，不發(fā)錢(qián)就走。員工就有責(zé)任感，要求不斷進(jìn)行變革，使企業(yè)渡過(guò)難關(guān)，這些企業(yè)將來(lái)一定是好企業(yè)。 第五階段 —— 其他危機(jī) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給你帶來(lái)的危機(jī) 市場(chǎng)規(guī)則變化帶來(lái)的危機(jī) 建立危機(jī)感 13 / 65 建立危機(jī)感是流程再造的前提條件。 第四階段 —— 官氣的危機(jī) 企業(yè)發(fā)展到一定程度，企業(yè)就會(huì)老化，領(lǐng)導(dǎo)官氣十足。部門(mén)經(jīng)理、分公司經(jīng)理或地區(qū)經(jīng)理 想辦法能夠取得自主權(quán)，爭(zhēng)奪集權(quán)跟分權(quán)之間的關(guān)系，這時(shí)候主要是自主權(quán)的危機(jī)。這個(gè)時(shí)候，哪個(gè)人創(chuàng)造力強(qiáng)，就會(huì)在這個(gè)小的管理團(tuán)隊(duì)里起重要作用，這幾個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)形成危機(jī)。進(jìn)行流程再造就是要為企業(yè)的員工建立一種危機(jī)感，使他們感覺(jué)到有很大的壓力，必須不斷進(jìn)行管理變革，才能不被別的企業(yè)擊垮。 員工激勵(lì)機(jī)制的重建 ●優(yōu)化薪酬與福利 ●創(chuàng)造學(xué)習(xí)與晉升機(jī)會(huì) ●提供優(yōu)越的工作環(huán)境（硬環(huán)境、軟環(huán)境和人文環(huán)境） ●建立員工股權(quán)收益機(jī)制（高級(jí)管理人員的股份期權(quán)制和一般員工持股制度） 營(yíng)造良好的環(huán)境條件 營(yíng)造良好的人文環(huán)境條件是流程再造的基礎(chǔ) ●建立危機(jī)感； ●重新制訂企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。具備這種思想境界，才具備流程再造的基礎(chǔ)。 管理團(tuán)隊(duì)的基本素質(zhì)不高，就不具備流程再造的基礎(chǔ)。企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工，形成非常穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)。 【自檢】 職能式管理和流程式管理的區(qū)別，在□中用“√”表示正確答案。所以它的部門(mén)的設(shè)置是：規(guī)劃部 —— 設(shè)計(jì)部 —— 工程部 —— 銷(xiāo)售部 —— 物業(yè)部 —— 售后服務(wù)部。組織條件就是組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)以顧客為中心、以流程為導(dǎo)向，建立面向流程的組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)。 —— 薩姆業(yè)務(wù)流程是為特定顧客或市場(chǎng)提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的活動(dòng)。因?yàn)閮r(jià)值鏈除了主導(dǎo)流程，還有一些輔助流程，這些流程都要重新進(jìn)行整 合。更重要的是通過(guò)流程的再造，把原有的以職能為中心的傳統(tǒng)管理變成以流程為中心的新型管理，提高經(jīng)營(yíng)效率和效益。 【自檢】 關(guān)于流程再造的思考： ●你的企業(yè)需要流程再造嗎？是□ 否□ 原因： ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 11 / 65 【總結(jié)】 流程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職能的分解、崗位設(shè)置、崗位描述。 以價(jià)值為導(dǎo)向 流程再造的最終目的是提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效率。 流程再造的基本原則 以顧客為中心 顧客的青睞是企業(yè)的幸福。企業(yè)要不停地圍繞降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益與同行企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。要求企業(yè)研發(fā)個(gè)性化的產(chǎn)品，滿足不同層次的客戶需求。福 特就強(qiáng)化自動(dòng)化管理，把人員從 500 人縮減到 125 人，節(jié)約了一大筆資金。福特公司非常奇怪，派人去考察。 2．福特公司很多配件是一些小公司造的，所以公司就設(shè)了一個(gè)有 500人的貨款支付處。原來(lái)每天可以做四個(gè)手術(shù) 16 個(gè)小時(shí)，現(xiàn)在可以做五個(gè)手術(shù)。麻醉期間并不需要無(wú)菌，完全可以在手術(shù)室旁邊設(shè)一個(gè)麻醉室。手術(shù)室就白白浪費(fèi)了一個(gè)小時(shí)的時(shí)間。 將企業(yè)以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅(qū)推髽I(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變。 提高經(jīng)濟(jì)效益 —— 比如原來(lái)需要 500 塊錢(qián)的成本，經(jīng)過(guò)改造，只用 300 塊錢(qián)就行了。 ●第三次革命是流程再造，即ＢＰＲ。 管理的三次革命 ●第一次是泰勒所提出的科學(xué)管理。管理規(guī)則最重要的就是它的流程，流程表示企業(yè)的工作程序。 把企業(yè)流程再造的概念進(jìn)一步擴(kuò)大，就是不僅對(duì)流程進(jìn)行再造，而且要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。 —— 安達(dá)信公司宣言 流程再造（ＢＰＲ）的概念 概念 20 世紀(jì) 90 年代，美國(guó)ＭＩＴ學(xué)院教授哈默和ＣＳＣ管理顧問(wèn)公司的董事長(zhǎng)錢(qián)皮提出管理流程再造（ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ＢＰＲ） 的概念。最后講了關(guān)于社會(huì)保障問(wèn)題和個(gè)人所得稅等問(wèn)題。首先介紹了人工成本的組成要素和控制人工成本的一些基本方式、方法。企業(yè)承受能力的測(cè)算就是測(cè)算企業(yè)的人工成本（人力資源成本）和企業(yè)營(yíng)業(yè)額之間的關(guān)系。個(gè)人所得稅應(yīng)該由企業(yè)代扣代交，就是企業(yè)在發(fā)工資的時(shí)候扣除，統(tǒng) 一向稅務(wù)局報(bào)稅。每個(gè)企業(yè)都要遵守這些政策法令，該企業(yè)承擔(dān)的企業(yè)一定要支付，該個(gè)人承擔(dān)的在工資中扣除。這幾項(xiàng)是社會(huì)保障所要求的，是強(qiáng)制性的，有的項(xiàng)目工商局年檢的時(shí)候要核查。 9 / 65 社會(huì)保障問(wèn)題 隨著我國(guó)薪酬和工資制度的改革，社會(huì)保障成為一個(gè)大的問(wèn)題。 骨干和優(yōu)秀員工 —— 對(duì)于企業(yè)的技術(shù)骨干，可以實(shí)行員工持股 制度，或提高工資級(jí)別，或在績(jī)效考核的時(shí)候給予獎(jiǎng)勵(lì)，加大動(dòng)態(tài)工資。但經(jīng)過(guò)試用，工作能力很強(qiáng)，就可以在 3000 的基礎(chǔ)上再加 2021 的高薪技術(shù)津貼。這種情況下，就采取高薪技術(shù)補(bǔ)貼。比如一家軟件公司，軟件人員有個(gè)特點(diǎn)，同樣是大學(xué)畢業(yè)剛出來(lái)，水平相差很多，那么，就得區(qū)別對(duì)待。 調(diào)整方法一般有兩種： 一是根據(jù)物價(jià)水平，所有薪酬都相應(yīng)上浮，比如都相應(yīng)上浮 5%或者 4%。比如前幾年，網(wǎng)絡(luò)公司特別需要中文報(bào)刊的編輯，大量的雜志社和報(bào)紙的編輯都被吸引過(guò)去了。原有工資水平的調(diào)整依據(jù)下面幾個(gè)方面： 一是物價(jià)上漲，工資就需要調(diào)整。 工資水平調(diào)整的依據(jù)和方法 假如經(jīng)過(guò)兩年或者三年，原來(lái)的工資體系跟現(xiàn)在的物價(jià)水平及人才市場(chǎng)的薪酬?duì)顩r不太吻合了，就需要進(jìn)行調(diào)整，我們稱為工資水平的調(diào)整。員工進(jìn)級(jí)跟他的業(yè)績(jī)掛鉤，就是以業(yè)績(jī)?yōu)樵鲩L(zhǎng)的依據(jù)。因?yàn)樵械墓べY體系在設(shè)計(jì)的時(shí)候已經(jīng)充分進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查 ，考慮了本地區(qū)及本行業(yè)的情況，在一定的時(shí)段內(nèi)應(yīng)該是穩(wěn)定的。有的提兩級(jí)，有的提一級(jí)。一萬(wàn)的漲到一萬(wàn)二，八千的漲到九千，三千的漲到三千五，就是員工工資體系的上浮。工資增長(zhǎng)一定要低于銷(xiāo)售收入的增長(zhǎng)。可以比“最高線”略高一點(diǎn)，但不應(yīng)該高太多。要與物價(jià)的增長(zhǎng)水平同步，或者 略低。如果物價(jià)增長(zhǎng)率較高，工資就可以適當(dāng)多增加一些。要有一個(gè)宏觀的控制，要考慮相關(guān)行業(yè)的市場(chǎng)情況，不要超越太多。這是一個(gè)大的原則，對(duì)民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該一樣。比如企業(yè)今年經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)是 10%，工資就只能增長(zhǎng) 5%。 表 30－ 1 控制人工成本自檢表 具體做法 改進(jìn)工作 ●推進(jìn)時(shí)間管理 提高工作效率 ●實(shí)行長(zhǎng)、短期結(jié) 合的合同制度 ●實(shí)行一專(zhuān)多能， 可崗位輪換 ●內(nèi)部兼職或聘 請(qǐng)社會(huì)兼職人員 ●實(shí)行多種收入 的工資管理辦法 年度工資增長(zhǎng)率和工資調(diào)整辦法 企業(yè)的員工都希望工作一年或者兩年以后，企業(yè)能漲一點(diǎn)工資。加班工資額度比聘請(qǐng)社會(huì)兼職人員少，通過(guò)這種辦法來(lái)控制人工成本。總之，通過(guò)減少人員控制人工成本。通過(guò)這種辦法也可以減少員工的人數(shù)，降低人工成本。負(fù)責(zé)薪酬管理的人，一般到月底、月初就要統(tǒng)計(jì)員工考勤，制作工資表，比較忙。 ●實(shí)行一專(zhuān)多能，可崗位輪換 職能部門(mén)的員工采用“一人多能”。那么，可以采取長(zhǎng)、短期結(jié)合的方式。比如像制酒、制煙行業(yè)，快到春節(jié)的時(shí)候因?yàn)殇N(xiāo)售額特別大，就特別忙。工作效率上去了，人工成本下降了。通過(guò)提 7 / 65 高工作效率，每個(gè)人每天生產(chǎn) 200 件產(chǎn)品。 【事例】 比如生產(chǎn)車(chē)間，每個(gè)人每天能夠生產(chǎn) 100件產(chǎn)品。如果人浮于事，人工成本就大。也就是說(shuō)要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，把市場(chǎng)做大。 人工成本是分子，銷(xiāo)售收入是分母。因?yàn)檫@些公司，雖然是靠智力、腦力或者知識(shí)來(lái)掙錢(qián)，但是辦公室條件比較好，硬件消費(fèi)很大。因?yàn)椴恍枰a(chǎn)線，硬件開(kāi)支少，所以這些企業(yè)的人工成本比例和銷(xiāo)售收入的比例相應(yīng)較大。當(dāng)然各個(gè)行業(yè)不一樣， 10%到 15%不是絕對(duì)數(shù)字，也許是 18%或者是9%。 勞動(dòng)密集型的企業(yè)，如生產(chǎn)制造型的企業(yè)本身有定額虧損，通過(guò)定額來(lái)測(cè)算?？刂迫斯こ杀镜哪康牟皇窍魅鹾蜏p少員工的收入，恰恰相反，希望能夠通過(guò)控制人工成本來(lái)增加員工的收入?？刂迫斯こ杀静灰欢ǚ且档?