【正文】 、財、物、技術(shù)、信息五大資源中最可寶貴的因為知識是在人的腦子里，人是知識的載體，所以要以人為本，建立“以人為本”的管理理念。這不單單是名詞的改變，而是一種思想觀念的轉(zhuǎn)化。很多企業(yè)都建立了人力資源管理機構(gòu)，建立了一套比較完整的人力資源管理機制、制度和體系。有人力資源部的企業(yè)越來越多，對人力資源管理重要性的理解越來越深刻。新經(jīng)濟(jì)時代——人力資源時代 人力資源管理哈默（生于1940年），業(yè)務(wù)重整專家【名言】管理的傳統(tǒng)觀念正在走向窮途末路。 企業(yè)規(guī)范化管理體系介紹在這種劇變環(huán)境下企業(yè)家一定要以變應(yīng)變、快速反應(yīng)，克服追求短期利益的投機心態(tài)和浮躁心理，以長期戰(zhàn)略代替短期利潤。這個提法也是很新很正確的，企業(yè)核心競爭力主要表現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能不能夠看得遠(yuǎn)，能不能夠?qū)κ袌龇浅Ｃ舾?。核心競爭力才能使企業(yè)在市場競爭中戰(zhàn)勝別人，企業(yè)的核心競爭力就是在市場競爭中能夠勝過對手的具有獨特優(yōu)勢的關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵程序、關(guān)鍵機制所決定的巨大的資本能量和運營實力。會賣白菜不是核心競爭力，你會別人也會。企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)的創(chuàng)新能力。不會操作計算機，只能拿手寫文件，還要找打字員，這樣適應(yīng)不了企業(yè)規(guī)范化管理的發(fā)展。手工太慢了，很麻煩。如果企業(yè)還沒有建立，應(yīng)該及時來做這項工作。，因為這是企業(yè)快速反應(yīng)的一種手段原來，我們是先發(fā)文，然后打字，然后印刷，最后發(fā)傳真——這種速度太慢了。如果超過預(yù)算就說明原來預(yù)算不對，或者有什么特殊情況發(fā)生，一定要講清楚。財務(wù)風(fēng)險的防范成本過大，就要健全預(yù)算管理?，F(xiàn)在財務(wù)人員的工作，不單單是記帳算帳，這些工作實際上是核算工作，要把財務(wù)預(yù)測和財務(wù)分析當(dāng)作財務(wù)工作的重要組成部分。比如市場宣傳力度不夠，可能費用投入少了。在企業(yè)運行過程中要進(jìn)行財務(wù)分析，對前一階段比如按月或者按季度。做任何決策以前，首先要做財務(wù)預(yù)測。另一方面就是企業(yè)員工的財務(wù)風(fēng)險防范，比如說一些銷售部門或者地區(qū)銷售經(jīng)理，或者一些分公司的領(lǐng)導(dǎo)人，在公司不知道的情況下把大批資金劃走或者挪做他用、貪污，這種財務(wù)風(fēng)險要防范，所以要建立一套財務(wù)風(fēng)險防范和管理體系。一個企業(yè)先后從國外引進(jìn)兩條生產(chǎn)線，這兩條生產(chǎn)線投入以后都達(dá)不到原來的設(shè)計水平，比原來預(yù)計的效益差多了，實際上就帶來了財務(wù)風(fēng)險。建立財務(wù)風(fēng)險管理體制建立財務(wù)風(fēng)險管理體系，建立財務(wù)風(fēng)險防范體系。任何東西都有對立面，有對立面才能把問題討論清楚?，F(xiàn)在介紹企業(yè)管理的報紙很多，經(jīng)常介紹企業(yè)的情況，介紹上市公司的情況，這些數(shù)據(jù)都應(yīng)該保存下來，形成自己決策的專業(yè)數(shù)據(jù)庫。信息庫的來源人們叫做搜集競爭情報。很多企業(yè)也想決策科學(xué)，但是沒有市場資料。建立這樣兩套咨詢班子，來保證決策的正確性。通常我們認(rèn)為一個企業(yè)應(yīng)該建立兩套咨詢班子，一套是技術(shù)咨詢班子，一套是管理咨詢班子。最近證監(jiān)會規(guī)定中國的上市公司必須有1／3的獨立董事，獨立董事基本請的是外部管理、財務(wù)專家及外部法律顧問、投資顧問。董事會就是黨委成員，監(jiān)視會就是工會主席，實際上沒有真正做到法人治理結(jié)構(gòu)，還要進(jìn)一步規(guī)范，才能保證決策的科學(xué)性。董事會里少數(shù)要服從多數(shù)，多數(shù)人持有意見，可能決策有問題，保證決策的科學(xué)性。建立正確的科學(xué)的決策管理系統(tǒng)這時候要服從規(guī)范化的管理規(guī)則，克服怕苦怕累或者懶惰思想。比如睡覺通常睡兩個枕頭很舒適，后來由于頸椎不好，大夫說不要睡兩個枕頭，就改睡一個枕頭，特別別扭，但是睡了一個月、兩個月，睡一個枕頭就舒適了，這個時候如果再睡兩個枕頭，覺得不舒適。，但是實施推動的時候就縮回來了很多事情實施起來很困難，考核很麻煩。把企業(yè)搞好，使企業(yè)走上規(guī)范化管理軌道，不是簡單的事情。建立企業(yè)規(guī)范化管理體系在哪個行業(yè)內(nèi)最有優(yōu)勢？在這個行業(yè)內(nèi)怎么才能做大？怎么才能做到第一或者第二？怎么才能做好？——這是要思考的，也是美國學(xué)者佛萊特提出的行事法則。企業(yè)家要永遠(yuǎn)不忘學(xué)習(xí)和思考，美國有個學(xué)者叫佛萊特，他講行事法則——就是思考幾個問題：●重新思考我們屬于什么行業(yè)？●重新思考我們屬于什么行業(yè)最有利？●重新思考我們應(yīng)該怎樣從事這個行業(yè)？●重新思考我們應(yīng)該怎樣才能把這個行業(yè)做好？中央電視臺《對話》節(jié)目有一個香港的企業(yè)家，他說企業(yè)如果不在這個行業(yè)內(nèi)做到第一第二就不去從事其他行業(yè)，他說得很有道理。其實通過ＩＳＯ9000認(rèn)證已經(jīng)不是什么了不起的事情了，現(xiàn)在大部分企業(yè)都通過了。技術(shù)上人家已經(jīng)前進(jìn)了，你還守著老東西，甚至還在刻苦研發(fā)。第一是學(xué)習(xí)，要不斷學(xué)習(xí)其他企業(yè)的先進(jìn)管理、先進(jìn)技術(shù)，不斷得到外界變革的信息，使自己適應(yīng)這種環(huán)境的變化?！咀詸z】下表所列問題你做到了嗎？只有踏踏實實去做，踏踏實實取得效益，你才能夠發(fā)財。在短期內(nèi)賺幾百萬、幾千萬，目前已經(jīng)沒有這種機會了。●中國的企業(yè)家要克服追求短期利益的投機心態(tài)和浮躁心理，建立長期的戰(zhàn)略思想。就是50%是產(chǎn)品，50%是服務(wù)。跟其他公司相比，硬件不一定有多大優(yōu)勢，所以杰克威爾奇的一個戰(zhàn)略思想就是把“通用”逐步轉(zhuǎn)化到做服務(wù)。做產(chǎn)品是做硬件，是很容易的，有機器就可以做出來。成功靠的是戰(zhàn)略，而不是追求短期效益。●對于戰(zhàn)略的重視程度應(yīng)該提到首位了，把短期經(jīng)營目標(biāo)作為行動導(dǎo)向的企業(yè)肯定是短命的。大企業(yè)一定要做長線打算，不要做短線打算。比如員工最近辭職的很多，那你就要注意是不是給員工的薪酬低，是不是另外一個競爭對手出現(xiàn)了，在不斷地挖我的人？對這些，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都應(yīng)該非常敏感，時時刻刻都要考慮公司要進(jìn)行管理上的變革。那么“可口可樂”很快會處理自己的危機，轉(zhuǎn)過來仍然占據(jù)很大的市場?，F(xiàn)在“可口可樂”在中國的飲料市場是“大哥大”，中國的飲料企業(yè)好像對這種事件無動于衷。我們中國的企業(yè)反應(yīng)很遲鈍，比如前幾年，曾經(jīng)出現(xiàn)過“可口可樂”的污染事件。他對市場的變化，尤其是宏觀市場的變化注意不夠。所謂宏觀的市場變化主要是指政府的方針政策的變化、國際形勢的變化，本行業(yè)的國際市場總的變化和發(fā)展趨勢。隨著企業(yè)的變化，調(diào)整企業(yè)管理模式、金融方針、金融戰(zhàn)略，以變應(yīng)變。劇變環(huán)境下企業(yè)家的思考——卡爾【本講重點】劇變環(huán)境下企業(yè)家的思考企業(yè)應(yīng)對劇變環(huán)境的主要策略加入ＷＴＯ后，在管理理念及體制等方面，對企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。管理的變革就等于換一部車，換一個更現(xiàn)代化的車。管理問題的實質(zhì)有一個比喻，就是我們的管理系統(tǒng)是一個賽車，管理人員是賽車手，車手的技術(shù)水平跟車的好壞要同步。并不是她一走，微軟中國公司就垮了，微軟中國公司照樣運作得很好，這些外國企業(yè)本身有一套規(guī)范化管理的東西。如果老板一走，或者老板病故了，這個企業(yè)可能馬上就垮掉，這是我們中國企業(yè)的問題。不能說放給他權(quán)了，他就濫用他的權(quán)利，或者他就拐騙資金逃跑了。不是放不放的問題，而是怎么放的問題。這樣可以把職能、權(quán)利劃分開來。每個人負(fù)責(zé)什么工作，他多大的權(quán)限，不一定所有的費用都一定要老板批。這是我們中國企業(yè)的特點。放權(quán)不放心，收權(quán)太費心。比如他是人力資源部的薪酬主管，實際上他只做做表、打打格、算算數(shù)，很多事情是在做一個秘書的事情。部門經(jīng)理在做員工的事情?，F(xiàn)在有很多總經(jīng)理要親自去談客戶，親自掌握大客戶。所以現(xiàn)在企業(yè)里面：董事長在做總經(jīng)理的事情。老板根本就不知道這個員工到底上哪兒去出差了？誰派他去的？他做什么？而是看了副總簽了我就簽，副總看了部門經(jīng)理簽了我就簽，實際上真正有權(quán)簽字的是這個部門的經(jīng)理。 測試企業(yè)的困惑問題老板的問題表3－1——績效考核問題。給低了他不干了。怎么樣給部下一個合適的薪酬，這也是一個困惑的問題。這是人才市場的一種現(xiàn)象，不是人為就能制止的?，F(xiàn)在企業(yè)員工跳槽率特別高，特別是一些年輕人。——人力資源開發(fā)問題。企業(yè)老板特別忙，目前在中國無論是民營企業(yè)的老板還是國營企業(yè)的總經(jīng)理，都非常忙。？還是放權(quán)好——管理流程問題。遇到重要問題時，是開個會研究研究、討論討論？還是少數(shù)服從多數(shù)、下級服從上級進(jìn)行表決？或者是通過一些科學(xué)的辦法（比如引入一些科學(xué)決策的機制，通過資料分析，通過數(shù)理統(tǒng)計，最后得出結(jié)論）進(jìn)行決策？這個問題目前企業(yè)仍然感到很困惑。困惑的問題我國企業(yè)目前急需解決的幾個問題在市場競爭的壓力下，“國企”領(lǐng)導(dǎo)人開始認(rèn)識到管理變革的必要性和重要性很多“國企”開始探討如何改革，如何引進(jìn)國外先進(jìn)的管理模式或者管理方法。產(chǎn)權(quán)制度的改革肯定會給企業(yè)管理帶來影響，因為員工是股東，員工就有權(quán)要求你為企業(yè)盈利，不能亂花錢，不能隨便請客吃飯……這種監(jiān)督的機制逐步在加強?！S著建筑市場的開放，國家的重大基本建設(shè)項目都要進(jìn)行招標(biāo)?！臼吕课覀兊钠噺S大部分是跟外國汽車公司合資的。隨著市場競爭的進(jìn)一步激烈，無論你是做機械制造的還是做汽車的，或者是做建筑業(yè)的，都面臨著競爭?！皣蟆遍_始感覺到市場帶來的巨大壓力現(xiàn)代企業(yè)必須按照這樣一套管理規(guī)則、管理模式和規(guī)章制度來進(jìn)行，企業(yè)才能規(guī)范。父親是董事長，兒子是總經(jīng)理，但是他們完全按照現(xiàn)代企業(yè)制度運作。比如說只有某某人是董事，他才具有董事的資格，他才能夠在董事會發(fā)言，提出他的建議和意見。企業(yè)要建立一整套對人才選拔、培養(yǎng)和激勵機制的管理機制，“家族式”的管理要逐步從企業(yè)中退出。企業(yè)沒有優(yōu)秀的人才就沒有競爭力，人才戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略最重要的組成部分。公司內(nèi)部的管理也要有一種規(guī)范化的模式，比如什么事情需要請示、打什么報告、干部權(quán)限、什么時候應(yīng)該簽字、什么時候能夠領(lǐng)款等等，要有一整套完整的治理模式。公司要有健全的股東大會、董事會、監(jiān)視會，公司的總裁或者副總裁、總監(jiān)等以及任命、選舉、監(jiān)督和約束等，都應(yīng)當(dāng)有一套機制。如果內(nèi)部管理不好、治理結(jié)構(gòu)不健全、沒有合適的治理模式，那么這個公司在越來越激烈的市場競爭中，或者在競爭規(guī)模越來越大的情況下，就容易產(chǎn)生失誤甚至垮臺。過去公司沒有什么董事會，像老板太太管財務(wù)、老板小姨子管營銷這樣的公司很多很多。民營企業(yè)在成長過程中，開始可能是“家族式”。企業(yè)家只有踏踏實實做，通過管理的提升，把企業(yè)搞好，才能有更大的經(jīng)濟(jì)效益。隨著中國入世，隨著國家市場經(jīng)濟(jì)體制逐步完善，像過去在80年代或者90年代初期倒一張“批文”就可以賺兩百萬，或者倒一筆鋼材就賺五百萬，這種機會應(yīng)該說是沒有了。（2）民營企業(yè)家需要特別克服極端心態(tài)和投機心理有一些民營企業(yè)家，尤其一些年輕人，他們總抱有一種思想，妄想一下子賺幾百萬或者立刻成為富翁。這樣就從24層加到70層。入世后民營經(jīng)濟(jì)面臨的挑戰(zhàn)（1）對管理理念的挑戰(zhàn)首先就是對決策的挑戰(zhàn)，決策的隨意性給企業(yè)帶來很大的危害比如珠?！熬奕思瘓F(tuán)”，本來是研究、銷售軟件，業(yè)績很好，后來又?jǐn)U張到銷售營養(yǎng)品，最后涉及房地產(chǎn)業(yè)。市場經(jīng)濟(jì)的浪潮無情地淘汰了他們。這些企業(yè)都是由于自身沒有很好適應(yīng)市場的要求，比如發(fā)展膨脹過速，資金周轉(zhuǎn)不足，管理上水平低，發(fā)生了一些基層人員攜款逃跑等事件。比如說“愛多”ＶＣＤ，他的總裁胡志標(biāo)本來是一個愛好無線電的青年，幾個人組織一個企業(yè)，大概四年左右的時間，就成為全國這個行業(yè)中的第一位、第二位?！景咐窟^去珠海的“巨人集團(tuán)”、廣東的“愛多”，還有“三株口服液”、“沈陽飛龍”等，后來無聲無息了。一些企業(yè)在發(fā)展過程中銷聲匿跡了，被無形的市場競爭淘汰。民營企業(yè)的困境民營經(jīng)濟(jì)經(jīng)過了多年高速增長和發(fā)展壯大后，我們卻發(fā)現(xiàn)，某些民營企業(yè)陷入了困境。一些民營企業(yè)能夠在市場上站住腳，有一定的市場份額，享有一定的聲望，他們大部分都已經(jīng)經(jīng)歷了成熟階段，或者到了創(chuàng)新與多元化階段。通過進(jìn)一步發(fā)展，可能有的企業(yè)發(fā)展得很好，除了自己的主業(yè)以外，又進(jìn)入新的領(lǐng)域?，F(xiàn)在國內(nèi)比較有名的一些大型民營企業(yè)或者民營企業(yè)集團(tuán)，應(yīng)該說都已經(jīng)渡過了成熟階段。有一些企業(yè)則得到長足發(fā)展，成為具有一定規(guī)模的企業(yè)。企業(yè)不斷發(fā)展，從小做大。這個階段企業(yè)剛剛起家，企業(yè)老板可能聚集了幾個朋友融了一些資，或者請自己家族的人一起參與組織一個企業(yè)，參與市場競爭。民營企業(yè)的發(fā)展階段【本講重點】民營企業(yè)發(fā)展的“四個階級”入世后民營經(jīng)濟(jì)的“三大挑戰(zhàn)”“國企”的巨大壓力我國企業(yè)目前急于解決的問題第3講管理的主要工作就是企業(yè)各項資源的配置，配置得好管理就好，配置不好管理就混亂?！究偨Y(jié)】我們國家的企業(yè)與國際上的大的跨國公司相比，實力相差很懸殊。在這種洗牌的過程中，哪個企業(yè)的管理水平高，哪個企業(yè)便會成為競爭中的贏家。入世以后，我們的企業(yè)進(jìn)入國際市場競爭，外國公司也進(jìn)來了。我們現(xiàn)在有一種提法，就是中國加入ＷＴＯ以后，ＷＴＯ將使中國的企業(yè)“重新洗牌”。我們的企業(yè)經(jīng)理或者企業(yè)經(jīng)營層的領(lǐng)導(dǎo)人在這方面就非常缺乏。職業(yè)經(jīng)理的職業(yè)就是當(dāng)經(jīng)理，無論在Ａ公司還是在Ｂ公司，都可以當(dāng)經(jīng)理，都可以把這個企業(yè)搞好。還有一些民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人可能是從小生意做起的。開始做的是小本生意，逐步發(fā)展成一個有規(guī)模的企業(yè)。還有一些民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，是從做小生意開始的。中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的差距與不足ＷＴＯ的很多優(yōu)惠條件不會自動生效，自動來找你，而是要求你去競爭，從競爭中去爭取。表2－1而我們的企業(yè)則不熟悉，往往會出現(xiàn)失誤，這樣就要付出很大的代價。不熟悉世貿(mào)規(guī)則和國際市場運作，會付出一定的代價。還有一些企業(yè)有很高的技術(shù)，比如現(xiàn)在的手機大部分是“摩托羅拉”、“諾基亞”、“愛立信”這三大家，瓜分了中國手機市場。因為他賠得起，他有很雄厚的資本實力。國外公司多是資本密集型和技術(shù)密集型的，運作效率高，產(chǎn)品的市場競爭力優(yōu)勢明顯。前一時期報紙和媒體上曾經(jīng)報道，我們國家外經(jīng)貿(mào)部的一個參加過ＷＴＯ談判的處長被外資企業(yè)用年薪一百萬挖走。外資企業(yè)員工待遇較高，福利比較優(yōu)厚，辦公環(huán)境優(yōu)越，人力資源市場上極具競爭力。入世以后，游戲規(guī)則非常透明，大家都要遵守，在統(tǒng)一的游戲規(guī)則之下，本地化的所謂的經(jīng)營優(yōu)勢就沒有了，外資企業(yè)這種風(fēng)險也就減小了。中央電視臺《焦點訪談》反映過，外地運啤酒的車經(jīng)過必須收費——不是收啤酒的費，是收汽車的費。比如啤酒行業(yè)，幾乎每一個省、每一個市甚至每一個縣都有啤酒廠。市場”游戲規(guī)則”趨向透明，大大削弱企業(yè)的”本地化”經(jīng)營優(yōu)勢，降低外資企業(yè)非經(jīng)營風(fēng)險。比如，過去保險業(yè)在政府控制之下，只能允許我們國家的一些保險公司經(jīng)營。入世給中國企業(yè)帶來很大威脅原有的市場保護(hù)優(yōu)勢立即喪失。我們企