【正文】 來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。 成本管理的基礎(chǔ)工作不扎 實。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。 工期成本 是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。 質(zhì)量成本 是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。例如某工程項目，因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟損失 10 多萬元，結(jié)果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權(quán)利三者結(jié)合起來。 任何管理活動，都應(yīng)建立責權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。 施工項目管理的成本控制 施工項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，是在工程項目實施過程中， 在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動，它主要通過技術(shù)（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規(guī)章制度等）活動達到預(yù)定目標，實現(xiàn)盈利的目的。建設(shè)項目的生產(chǎn)要素有勞動力、材料、機械設(shè)備、技術(shù)和資金，這些要素具有集合性、相關(guān)性、目的性和環(huán)境適應(yīng)性，是一種相互結(jié)合的立體多維的關(guān)系，這就說明項目是具有系統(tǒng)性的施工，具有系統(tǒng)管理的特點。建筑工程項目施工管理包括成本、進度和質(zhì)量控制，三個控制沒有輕重之分，同等重要并有機結(jié)合。 15 要對履約、農(nóng)民工工資的問題加以闡述。 13 安全保證：有目標有體系，有具體的管理措施、技術(shù)措施、檢測措施，安全預(yù)防措施。 11 施工進度計劃：從組織制度、工程計劃、環(huán)境、技術(shù)等角度提出進度保證措施，建議著重說明切實可行的技術(shù)準備計劃、材料設(shè)備使用計劃、承包和專業(yè)分包計劃等人材物使用分配情況。 9 冬雨季的施工方案要與施工進度計劃相結(jié)合來進行編寫，相對應(yīng)的施工項目和施工日期對應(yīng)起來編制季節(jié)性施工方案。對于質(zhì)量控制的重點工序，應(yīng)重點加以說明。 施工平面布置：施工平面布置圖的優(yōu)劣比較，一般落腳點在施工用地面積，場地利用率，場內(nèi)運輸情況，臨時建筑面積，臨時道路和各種管線長度，是否符合勞動保護、安全、防火、衛(wèi)生、環(huán)保等方面的規(guī)定等幾個方面的內(nèi)容，施工的進場路線圖清晰；另外，施工作為一個動態(tài)的過程，施工平面的布置也不是一成不變的，要按照施工不同階段根據(jù) 具體情況適時的變動平面布置。按本身情況確定合理統(tǒng)籌優(yōu)化勞動力使用計劃。施工程序應(yīng)當與各類物資及技術(shù)條件供應(yīng)之間的平衡及合理利用這些資源相協(xié)調(diào)，促進均衡施工。總體施工工序流程是對工程具體情況包括工程量、工期、工程特點、環(huán)境等總體分析的基礎(chǔ)遵循一定的原則提出的，確定施工順序的原則有：在保證工期的前提下，分期分批施工。 工程特點、重點、難點的分析：一份施工組織設(shè)計的質(zhì)量在很大程度上取決于編制者對具體工程特殊部分的把握和在此基礎(chǔ)上提現(xiàn)的解決方案，此部分應(yīng)當詳細。 編制依據(jù)：招標文件、建設(shè)文件、工程現(xiàn)場勘察和技術(shù)經(jīng)濟資料、類似工程的有關(guān)資料、現(xiàn)行規(guī)范、規(guī)程和有關(guān)的技術(shù)規(guī)定；企業(yè)標準及現(xiàn)有資源。 施工組織設(shè)計主要內(nèi)容有： 封面：要含有編制單位、負責人、編制人、編制時間。唯有創(chuàng)新才能有前途 ,才能有發(fā)展。而且只有掌握了相關(guān)的核心技術(shù)擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的成果 ,才能占領(lǐng)相應(yīng)市場 ,使企業(yè)立于不敗之地 ,同時技術(shù)創(chuàng)新還為體制創(chuàng)新、機制創(chuàng)新提供支持和保障 ,是施工項目管理創(chuàng)新的基礎(chǔ)。技術(shù)創(chuàng)新的實質(zhì)是企業(yè)應(yīng)用創(chuàng)新的知識和新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備 ,采用新的生產(chǎn)方式和管理模式 ,提高產(chǎn)品質(zhì)量和市場競爭力 ,占據(jù)市場。還必須對其建立約束機制 ,約束項目部必須按市場規(guī)律合法經(jīng)營、遵守國家和企業(yè)的規(guī)章制度。創(chuàng)新的機制就是要使項目部分公司不斷增強市場的競爭能力 ,牢牢地占據(jù)已有的市場 ,不斷開拓和占有潛在的市場。項目部分公司要認真執(zhí)行合同 ,切實抓好質(zhì)量、進度、安全、成本的控制 ,同時要回避由于合同缺陷、管理不善所帶來的風險 ,使項目部分公司形成必要的約束 , 即 來 自 企 業(yè) 的 激 勵 和 約 束 。這樣項目部才能真正走向市場 ,自主經(jīng)營 ,自負盈虧 ,獨立地承擔法人責任。第二 ,要建立企業(yè)法人財產(chǎn)制度。第一 ,要確立責任制度。對建筑施工企業(yè)施工項目管理組織機構(gòu)創(chuàng)新后 ,必須給這一機構(gòu)的體制進行創(chuàng)新。創(chuàng)新方案要結(jié)合建筑施工企業(yè)的實際情況和施工項目管理的內(nèi)在要求 , 要 根 據(jù) 時 代 要 求 和 遵 循 創(chuàng) 新 原 則 去 提 出 創(chuàng) 新 方 案 。施工項目管理的創(chuàng)新方案 ,并不是要固定某一種模式 ,而是 要不斷尋求符合實際的模式并不斷創(chuàng)新完善。 創(chuàng) 新 方 案 觀念創(chuàng)新。在市場經(jīng)濟條件下 ,對勞動者素質(zhì)要求越來越高 。在市場經(jīng)濟時期 ,勞動對象是要靠市場競爭才能獲得 ,如果在競爭中失敗 ,得不到勞動對象 ,生產(chǎn)力諸要素就不能組合 ,潛在的生產(chǎn)力就不能發(fā)揮和轉(zhuǎn)化 ,這就意味著被市場淘汰 ,這是十分殘酷的現(xiàn)實 。生產(chǎn)力發(fā)展的水平不同 ,對管理模式的要求也不同。時代的發(fā)展 ,迫切要求建筑企業(yè) 施 工 項 目 管 理 創(chuàng) 新 。如何建立適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的需要 ,適應(yīng)市場需要 ,適應(yīng)企業(yè)發(fā)展及品牌提升的施工項目管理模式 ,努力走一條“改革、創(chuàng)新、發(fā)展”的一體化道路 ,是建筑施工企業(yè)急需面對的一項艱巨而關(guān)鍵的任務(wù) ,只有不斷創(chuàng)新才能使施工項目管理具有強大的生命力。創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂 ,創(chuàng)新思維是企業(yè)領(lǐng)先一步的基礎(chǔ)。沒有創(chuàng)新就沒有發(fā)展。項目與企業(yè)間責任不明、關(guān)系不清 ,激勵不夠 ,約束不嚴 ,不確定因素過多等 ,嚴重影響著項目管理的正常 實施 ,必須通過創(chuàng)新才能使項目管理適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理制度建設(shè)的要求。在看到改革開放取得成果的同時 ,冷靜思考一下 ,建筑施工企業(yè)的管理體制還沒有太大的變化 ,建筑市場體制不規(guī)范、機制不健全、 不靈活。建筑施工企業(yè)在招投標制度下 ,推向了市場 ,人們的思想觀念、市場觀念、經(jīng)營意識、競爭意識逐步形成并不斷加強 ,克服了人們思想中長期形成的“等、靠、要”的思想觀念。因此，需要不斷 總結(jié) 經(jīng)驗，對建筑工程項目管理進行創(chuàng)新，不斷深化施工管理體制改革。隨著生產(chǎn)日益復(fù)雜化，項目管理也變得更加復(fù)雜。為了確保安全、優(yōu)質(zhì)、按期向顧客提供產(chǎn)品，同時為了實現(xiàn)效益目標，施工企業(yè)一般都會及時組建集團指揮部、子公司項目經(jīng)理部及其所屬施工隊的分級管理機構(gòu)。 基于一線操作工人的技能水平低的現(xiàn)狀 ,建筑企 業(yè)可以設(shè)立專門的人員素質(zhì)培訓(xùn)部 ,專門對一線的操作工作進行技能和安全工作培訓(xùn) ,并且在基層管理中實施有效的績效管理策略 ,以工作的效率和質(zhì)量為標準進行獎罰 ,促使基層操作工人自覺提高自己的業(yè)務(wù)素質(zhì)。建筑企業(yè)管理部門人員的配備都要以專業(yè)化為標準 ,必須要具備專業(yè)知識和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用能力 ,必須經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)才能上崗。建 立績效評價指標體系來知曉項目是否達到預(yù)期目標 ,哪有收獲 ,哪有差距 ,總結(jié)規(guī)律 ,積累經(jīng)驗 ,確定獎賞 ,為以后的工作起借鑒和指導(dǎo)作用等。例如利用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)來編制建筑工程項目進度計劃 ,以便于工程管理 ,保證工期進度 ?？偣窘M織機構(gòu)的設(shè)置應(yīng)符合貼進市場的要求 ,權(quán)利要適當下放到項目部 ,以此建立集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的機動靈活的組織機構(gòu)等?？偣究梢钥绲貐^(qū)經(jīng)營并能直接與業(yè)主簽定承包合同。 管理體制的改革 ,建立具有彈性生產(chǎn)力、剛性產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和貼近市場等特點和科學(xué)合理的組織體系 ,使我國建筑業(yè)的生產(chǎn)力組織方式符合其自身的活動規(guī)律。而現(xiàn)在是利潤觀念 ,企業(yè)的經(jīng)營管理以追求盈利為目標 ,以科學(xué)決策管理、追求創(chuàng)新求發(fā)展為特點。 管理觀念的改革 ,我國已經(jīng)建立了社會主義的市場經(jīng)濟體制。 施工管理的相關(guān)對策 改革管理模式 管理模式是主要由三種管理要素構(gòu)成的 ,分別為管理觀念、管理技術(shù)和管理體制組成。因為建筑工程的現(xiàn)場施工任務(wù)主要由農(nóng)工承擔 ,其中相當一部分人是剛剛放下鋤頭就上了工地的農(nóng)民 ,文化程度很低 ,并且其中的大部分人員未經(jīng)任何培訓(xùn)。其次 ,存在著重工程技術(shù)人員 ,輕管理專業(yè)人員的傾向 ,在缺少高素質(zhì)的工程技術(shù)人員的同時 ,合格的項目經(jīng)理等企業(yè)經(jīng)營管理方面的人員更為缺少。 人員素質(zhì)現(xiàn)狀分析 我國的建筑企業(yè)隊伍素質(zhì)整體較低 ,并且結(jié)構(gòu)層次也不盡合理。項目接到手現(xiàn)聯(lián)系供貨商 ,與供貨商缺乏一種長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。事前控制和事中控制沒有得到足夠的重視。檢查只有等待任務(wù)結(jié)束以后才能進行 ,也就是說進行的只是事后控制。 控制方面 ,表現(xiàn)為在企業(yè)內(nèi)部對控制缺乏足夠的重視 ,缺少完整的控制體系 ,主要憑經(jīng)驗積累和主觀臆想。指揮部將工程切塊分包，用行政代替管理，統(tǒng)一調(diào)度，負責總體協(xié)調(diào)和形象進度、質(zhì)量、安全、成本的監(jiān)督控制。 工程指揮部模式屬于隨機化施工管理模式。這一點在國內(nèi)大型企業(yè)體現(xiàn)的尤為明顯。 施工管理過程涉及到施工單位、監(jiān)理單位、建設(shè)單位，國家質(zhì)量監(jiān)督部門和國家安全檢查部門以及 社會 行政部門等等，這些都對施工管理活動存在或多或少的影響，因此，施工管理活動要強化組織協(xié)調(diào)工作。 工程項目有自己的合理工期，發(fā)包方不能任意壓縮，在合理工期內(nèi)，管理活動是一個連續(xù)的過程，這也方便了對存在于合理工期內(nèi)的施工系統(tǒng)進行數(shù)學(xué)模擬。 施工管理的對象是施工系統(tǒng)，施工系統(tǒng)是指一個建筑項目中所有 的建筑工人以及相關(guān)的資金、機械、材料和工人所處的環(huán)境條件組成的系統(tǒng)，它形成于投標階段，存在于施工階段，消亡于竣工日期。 （ 4）一協(xié)調(diào) :組織協(xié)調(diào)是對施工過程中各單位之間、各單位內(nèi)部關(guān)系進行有序一協(xié)調(diào)，減少施工中各類矛盾的發(fā)生，為施工創(chuàng)造寬松的內(nèi)外環(huán)境。 （ 2）四控 :在項目實施過程中，對進度、質(zhì)量、成本和安全進行控制，以實現(xiàn)項目的 各種約束條件。 （ 1）一個規(guī)劃 :編制施工項目管理規(guī)劃 建設(shè)單位組織招投標，施工企業(yè)管理層編制《項目管理規(guī)劃大綱》，作為投標書的重要內(nèi)容之一和中標施工到保修的全面的綱領(lǐng)性規(guī)劃 。 對施工管理提出了更高的要求。 目前的建筑工程項目管理能夠圓滿完成三大目標（確保工程項目質(zhì)量的實現(xiàn)；確保工程項目的如期實現(xiàn)；確保工程項目投資處于受控狀態(tài)。具體表現(xiàn)在工程項目管理人員缺乏培訓(xùn)、整體素質(zhì)較低；不能機動運用工程項目管理理論知識產(chǎn)生效益；漠視工程前期策劃、籌備工作，過于偏重施工階段工作等