【正文】 部，《項目管理實施規(guī)劃》是對施工管理從開工到竣工驗收進行指導的實施性文件。）不多見，而“三超一拖”（超標準、超規(guī)模、超預算、拖工期）則屢見不鮮。 近年來，我國的工程項目管理工作吸納了國外很多先進的經驗， 法規(guī)制度日趨完善，管理水平有了明顯的提高，但客觀來說，總體水平與發(fā)達國家比較還有較大差距。建設部于 2OO1 年月 l 0 日發(fā)布了 建設工程項目管理 規(guī)范 （ G I3／ T 5 0 3 2 6 2 0 0 1），月 1 日起開始施行，規(guī)范就“項目管理”、“項目管理目標”、“項目管理規(guī)劃”、“項目管理實施”等諸多概念作了解釋說明，確定了“四控制”、“三管理”、“一協(xié)調” 的工作 標準 。因此行內對施工項目管理一般定義為 施工項目管理即是由建筑施工企業(yè)對施工項目進行的管理 。國內的許多建筑企業(yè)在此利好政策下做大做強 ,無論在市場占有還是領域發(fā)展等方面都得到了極大拓展。 ??????? 關鍵詞： 建筑工程施工管理 項目管理 創(chuàng)新 成本控制，進度控制，質量控制 Abstract The management of the building construction phase is the key to the entire project management, and management is good or bad, will have a major impact on projectquality, safety, schedule, cost control。 this study was to analyze the construction projects, construction managementthe problem on the inevitability of the projectconstruction management, innovation, innovative principles and programs。但是不可否認的是 ,建筑工程的項目管理由于仍然受傳統(tǒng)管理體制的影響 ,已經適應不了新的經濟發(fā)展環(huán)境 ,經濟的高速發(fā)展與建筑市場的管理機制出現了不相協(xié)調的矛盾 ,這嚴重影響了我國建筑市場的健康發(fā)展 ,因此 ,對工程項目建設全過程實行現代化的項目管理正變得越來越重要。 建筑施工管理的 發(fā)展 歷程 在計劃經濟時代，重點建筑工程項目一般由國家有關主管行政部門成立工程建設指揮部管理，一般工程由建設單位自行組織建設。今年，建設部又對 建設工程項目管理規(guī)范 （ GB／進行了全面的修訂。具體表現在工程項目管理人員缺乏培訓、整體素質較低；不能機動運用工程項目管理理論知識產生效益；漠視工程前期策劃、籌備工作，過于偏重施工階段工作等等。 對施工管理提出了更高的要求。 （ 2）四控 :在項目實施過程中，對進度、質量、成本和安全進行控制，以實現項目的 各種約束條件。 施工管理的對象是施工系統(tǒng)，施工系統(tǒng)是指一個建筑項目中所有 的建筑工人以及相關的資金、機械、材料和工人所處的環(huán)境條件組成的系統(tǒng)，它形成于投標階段，存在于施工階段，消亡于竣工日期。 施工管理過程涉及到施工單位、監(jiān)理單位、建設單位，國家質量監(jiān)督部門和國家安全檢查部門以及 社會 行政部門等等，這些都對施工管理活動存在或多或少的影響，因此，施工管理活動要強化組織協(xié)調工作。 工程指揮部模式屬于隨機化施工管理模式。 控制方面 ,表現為在企業(yè)內部對控制缺乏足夠的重視 ,缺少完整的控制體系 ,主要憑經驗積累和主觀臆想。事前控制和事中控制沒有得到足夠的重視。 人員素質現狀分析 我國的建筑企業(yè)隊伍素質整體較低 ,并且結構層次也不盡合理。因為建筑工程的現場施工任務主要由農工承擔 ,其中相當一部分人是剛剛放下鋤頭就上了工地的農民 ,文化程度很低 ,并且其中的大部分人員未經任何培訓。 管理觀念的改革 ,我國已經建立了社會主義的市場經濟體制。 管理體制的改革 ,建立具有彈性生產力、剛性產業(yè)結構和貼近市場等特點和科學合理的組織體系 ,使我國建筑業(yè)的生產力組織方式符合其自身的活動規(guī)律?？偣窘M織機構的設置應符合貼進市場的要求 ,權利要適當下放到項目部 ,以此建立集權和分權相結合的機動靈活的組織機構等。建 立績效評價指標體系來知曉項目是否達到預期目標 ,哪有收獲 ,哪有差距 ,總結規(guī)律 ,積累經驗 ,確定獎賞 ,為以后的工作起借鑒和指導作用等。 基于一線操作工人的技能水平低的現狀 ,建筑企 業(yè)可以設立專門的人員素質培訓部 ,專門對一線的操作工作進行技能和安全工作培訓 ,并且在基層管理中實施有效的績效管理策略 ,以工作的效率和質量為標準進行獎罰 ,促使基層操作工人自覺提高自己的業(yè)務素質。隨著生產日益復雜化，項目管理也變得更加復雜。建筑施工企業(yè)在招投標制度下 ,推向了市場 ,人們的思想觀念、市場觀念、經營意識、競爭意識逐步形成并不斷加強 ,克服了人們思想中長期形成的“等、靠、要”的思想觀念。項目與企業(yè)間責任不明、關系不清 ,激勵不夠 ,約束不嚴 ,不確定因素過多等 ,嚴重影響著項目管理的正常 實施 ,必須通過創(chuàng)新才能使項目管理適應現代企業(yè)管理制度建設的要求。創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂 ,創(chuàng)新思維是企業(yè)領先一步的基礎。時代的發(fā)展 ,迫切要求建筑企業(yè) 施 工 項 目 管 理 創(chuàng) 新 。在市場經濟時期 ,勞動對象是要靠市場競爭才能獲得 ,如果在競爭中失敗 ,得不到勞動對象 ,生產力諸要素就不能組合 ,潛在的生產力就不能發(fā)揮和轉化 ,這就意味著被市場淘汰 ,這是十分殘酷的現實 。 創(chuàng) 新 方 案 觀念創(chuàng)新。創(chuàng)新方案要結合建筑施工企業(yè)的實際情況和施工項目管理的內在要求 , 要 根 據 時 代 要 求 和 遵 循 創(chuàng) 新 原 則 去 提 出 創(chuàng) 新 方 案 。第一 ,要確立責任制度。這樣項目部才能真正走向市場 ,自主經營 ,自負盈虧 ,獨立地承擔法人責任。創(chuàng)新的機制就是要使項目部分公司不斷增強市場的競爭能力 ,牢牢地占據已有的市場 ,不斷開拓和占有潛在的市場。技術創(chuàng)新的實質是企業(yè)應用創(chuàng)新的知識和新技術、新工藝、新設備 ,采用新的生產方式和管理模式 ,提高產品質量和市場競爭力 ,占據市場。唯有創(chuàng)新才能有前途 ,才能有發(fā)展。 編制依據：招標文件、建設文件、工程現場勘察和技術經濟資料、類似工程的有關資料、現行規(guī)范、規(guī)程和有關的技術規(guī)定；企業(yè)標準及現有資源?？傮w施工工序流程是對工程具體情況包括工程量、工期、工程特點、環(huán)境等總體分析的基礎遵循一定的原則提出的，確定施工順序的原則有：在保證工期的前提下，分期分批施工。按本身情況確定合理統(tǒng)籌優(yōu)化勞動力使用計劃。對于質量控制的重點工序，應重點加以說明。 11 施工進度計劃：從組織制度、工程計劃、環(huán)境、技術等角度提出進度保證措施，建議著重說明切實可行的技術準備計劃、材料設備使用計劃、承包和專業(yè)分包計劃等人材物使用分配情況。 15 要對履約、農民工工資的問題加以闡述。建設項目的生產要素有勞動力、材料、機械設備、技術和資金，這些要素具有集合性、相關性、目的性和環(huán)境適應性，是一種相互結合的立體多維的關系，這就說明項目是具有系統(tǒng)性的施工，具有系統(tǒng)管理的特點。 任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。例如某工程項目，因質量問題導致返工，造成直接經濟損失 10 多萬元，結果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責任人卻逃脫了應有的懲罰。保證質量往往會引起成本的變化，但不能因此把質量與成本對立起來。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。企業(yè)經營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，應當充分發(fā)揮其應有的職能，挖掘其內在潛力，調動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著不可替代的重要地位。因此，改革現行的成本核算管理體制，由公司對各項目成本核算員實行統(tǒng)一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學習、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員的切身利益與工程項目分離，才能建立健 康有序的施工成本管理與核算工作網絡程序。盡管有些成本差異雖未超過規(guī)定的百分率或最低金額，但一直在控制線的上下限線附近徘徊，亦應視為“例外”。如機械維修費的片面強調節(jié)約。在項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同。隨著國企內部機制的改革，企業(yè)逐步精簡隊伍，優(yōu)化結構。加強勞務資金的集中管理很重要。項目部盡量避免分包合同以外的諸如時工、雜工等費用的發(fā)生。無論是質量不 足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。從工期成本控制上要效益如何處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。在事前沒有很好的進行分析，制定應急計劃，等事情發(fā)生了才手忙腳亂不知所蹤。由于沒有明確的責任又缺乏合作精神，項目成員的積極性調動不起來，對進度目標也就很漠然。要么重質量要么抓成本，要么趕進度，總之是沒有把這三者綜合考慮。 在工程項目建設中工程項目進度控制、質量控制和投資控制并列為工程建設控制的三大目標。本文僅就如何采取措施加強對施工單位工程進度控制管理提出一些探索性認識與看法。 合同工期的確定 一般來說，合同工期主要受建設單位的要求工期、工程規(guī)模的定額工期以及投標價格的影響。在實際操作中，可考慮如下招投標中標評選方案： （ 1） 按照有關法規(guī)規(guī)定合同工期一般不應低于 工程定額工期的 80%，建設單位可根據工程定額工期及此范圍確定合理的要求工期并作為標底內容。 經過兩次比選，投標工期過長的難以入圍，而投標工期明顯偏短的其投標價格會因為換算后被抬高而不易于中標，促使投標單位在投標價格和投標工期上進行合理優(yōu)化。這樣不但使工程進度款的支付準確明了，更重要的是提高了施工單位的主觀能動性，使其主動優(yōu)化施工組織和進度計劃，避免做到哪算哪、做得多少算多少的情況出現。在工程進度控制中還要判斷延期事件是否處于施工進度計劃的關鍵線路上，才能獲得合同工期延期的批準。 （二）經濟措施 要促使事物朝有利的方向發(fā)展，無論在什么時候經濟杠桿都是行之有效的重要手段之一，工程