【正文】 理的決策權(quán)。關(guān)于 VMI，國(guó)外有學(xué)者認(rèn)為：“ VMI 是一種在用戶(hù)和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境”。江淮公司大部分的整車(chē)設(shè)計(jì)技術(shù)是由日產(chǎn)和臺(tái)灣裕隆提供的，而采購(gòu)則包括了 KD 件的國(guó)外進(jìn)口采購(gòu)和零部件的國(guó)內(nèi)采購(gòu)，整車(chē)裝配是在國(guó)內(nèi)的花都和襄樊兩個(gè)不同地方進(jìn)行，銷(xiāo)售也是在國(guó)內(nèi)不同地區(qū)的專(zhuān)營(yíng)店進(jìn)行，這就實(shí)現(xiàn)了從國(guó)內(nèi)資源整合到全球資源 優(yōu)化配置的供應(yīng)鏈管理，大大增強(qiáng)了整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)能力。江淮公司緊緊抓住“總體規(guī)劃、分期吸納、優(yōu)化組合”的核心業(yè)務(wù)，而將其它業(yè)務(wù)（如制造、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等）外包出去。 第三篇 江淮汽車(chē)供應(yīng)鏈管理利好面 ◆業(yè)務(wù)外包 江淮公司“總體規(guī)劃、分期吸納、優(yōu)化組合”的方式很好的體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理中的業(yè)務(wù)外包及擴(kuò)展企業(yè)（ Extended Corporation）思想。 如果某供應(yīng)商的交付、成本、質(zhì)量在任一方面發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，各對(duì)口部門(mén)都可提出二點(diǎn)開(kāi)發(fā)需求，供應(yīng)商管理部接收到需求報(bào)告，就要針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商所供應(yīng)零部件 進(jìn)行再次開(kāi)發(fā)，開(kāi)發(fā)流程和前面一致，只是二點(diǎn)開(kāi)發(fā)不需要研發(fā)中心的參與，主體工作由江淮汽車(chē)制造公司各職能部門(mén)承擔(dān)。 ●量產(chǎn)階段（ SOP） 零部件通過(guò) PPAP 審核批準(zhǔn)就意味著進(jìn)入量產(chǎn)階段，在批準(zhǔn)后三個(gè)月內(nèi)，供應(yīng)商對(duì)零部件進(jìn)行 100%全尺寸檢測(cè)，并將檢測(cè)報(bào)告提交至供應(yīng)商管理部。 文件審核及樣品檢測(cè)達(dá)標(biāo)后，供應(yīng)商管理部組織相關(guān)部門(mén)對(duì)供應(yīng)商開(kāi)展PPAP 現(xiàn)場(chǎng)審核，以確保供應(yīng)商能夠正確理解顧客要求及設(shè)計(jì)規(guī)范，滿(mǎn)足顧客需求的生產(chǎn)能力及按照持續(xù)生產(chǎn)節(jié)拍條件下能夠生產(chǎn)出質(zhì)量達(dá)標(biāo)的產(chǎn)品。 供應(yīng)商除提交文件外還需提交兩套 PPAP 樣品，供應(yīng)商管理部組織質(zhì)量部門(mén)對(duì) PPAP 樣品進(jìn)行檢測(cè)及實(shí)驗(yàn)，每一個(gè)零部件 PPAP 樣品檢測(cè)手段和實(shí)驗(yàn)方法必須與 OTS 階段的策劃一致，但是由于 OTS 策劃在執(zhí)行過(guò)程中經(jīng)常發(fā)生變更，而變 更情況又沒(méi)有信息共享，導(dǎo)致 OTS 零部件策劃很難與 PPAP 策劃保持一致性。 供應(yīng)商管理部向供應(yīng)商明確 PPAP 提交要求，根據(jù)產(chǎn)品重要度不同確認(rèn)零部件提交等級(jí)，并組織相關(guān)部門(mén)對(duì) PPAP 文件進(jìn)行有效性審核。 ●試生產(chǎn)階段 為了平穩(wěn)從設(shè)計(jì)階段過(guò)渡到量產(chǎn)階段，研發(fā)中心和制造公司會(huì)聯(lián)合成立項(xiàng)目組，由項(xiàng)目組成員管理供應(yīng)商，該階段主體職能由制造公司供應(yīng)商管理部承擔(dān)。 供應(yīng)商除提交 OTS 樣品外，還需提交 OTS 相關(guān)文件，該文件涉及 16 份不同性質(zhì)的資料，其中以圖紙和實(shí)驗(yàn)報(bào)告最為重要，供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理部委托設(shè)計(jì)部門(mén)核對(duì)圖紙是否準(zhǔn)確，并委托質(zhì)量部門(mén)核對(duì)實(shí)驗(yàn)報(bào)告，如果是關(guān)鍵零部件還需提交第三方實(shí)驗(yàn)報(bào)告。此樣件是通過(guò)批產(chǎn)狀態(tài)的模具、夾具生產(chǎn)出來(lái)的樣件，符合圖紙要求，并能滿(mǎn)足各項(xiàng)性能要求 。 ●工裝樣件階段 工裝樣件階段又叫 OTS 階段，屬于供應(yīng)鏈技術(shù)管理范疇，該階段主體職能由供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理部負(fù)責(zé)。供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理部接收到設(shè)計(jì)部門(mén)的輸出文件，將召開(kāi)供應(yīng)商選擇會(huì)議，組織招議標(biāo)工作，原則上在江淮汽車(chē)供應(yīng)鏈配套體系內(nèi)開(kāi)展該項(xiàng)工作。當(dāng)產(chǎn)品從研發(fā)向量產(chǎn)過(guò)渡階段，江淮汽車(chē)還會(huì)成立臨時(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理供應(yīng)商，因此本文將零部件分 為 4 個(gè)階段，招議標(biāo)階段， OTS階段（工裝樣件階段）， PPAP 階段（試生產(chǎn)階段）， SOP 階段（量產(chǎn)階段），分別闡述在 4 個(gè)不同階段江淮汽車(chē)是如何對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行管理。 d、制造公司部門(mén)及公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。 ● 供應(yīng)商引進(jìn)過(guò)程 供應(yīng)商引進(jìn)過(guò)程有個(gè)渠道，一是研發(fā)中心，該過(guò)程極為簡(jiǎn)單，基本沒(méi)有流程參照；二是制造公司供應(yīng)商管理部，該引進(jìn)過(guò)程相對(duì)嚴(yán)謹(jǐn)。 （ 5）系統(tǒng)集成，模塊供貨原則。 (4)響應(yīng)及時(shí)原則。 (3)成本優(yōu)勢(shì)原則。 (2)技術(shù)保障原則。只供應(yīng) C 類(lèi)零部件供應(yīng)商需通過(guò) ISO/9001:2020 質(zhì)量管理體系。 ● 供應(yīng)商引進(jìn)原則 (1)體系達(dá)標(biāo)原則。 當(dāng)研發(fā)車(chē)型進(jìn)入量產(chǎn)階段，江淮制造公司供應(yīng)商管理部為規(guī)避獨(dú)家供貨的風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)再次對(duì)重點(diǎn)零部件進(jìn)行招標(biāo)，達(dá)到重要零部件由 2 家或 2 家以上供應(yīng)商供貨，再根據(jù)每月供應(yīng)商績(jī)效考評(píng)合理安排供貨份額。而且，供應(yīng)鏈成員之間的關(guān)系也由于顧客需求的變化而經(jīng)常做出適應(yīng)性的調(diào)整。供應(yīng)鏈的成員通過(guò)物流和信息流聯(lián)結(jié)起來(lái)，但是它們之間的關(guān)系并不是一成不變的。供應(yīng)鏈的多級(jí)結(jié)構(gòu)增加了供應(yīng)鏈管理的困難，同時(shí)也為供應(yīng)鏈的優(yōu)化組合提供了基礎(chǔ)，可以使江淮公司根據(jù)市場(chǎng)變化隨時(shí)在備選伙伴進(jìn)行組合，省去了重新尋找合作伙伴的時(shí)間。隨著供應(yīng)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售關(guān)系的復(fù)雜化，江淮供應(yīng)鏈的成員越來(lái)越多。在備件、零部件發(fā)生短缺的時(shí)，相互之間又會(huì)進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)撥保證生產(chǎn)的連續(xù)性，最終保證供應(yīng)鏈系統(tǒng)的整體最優(yōu)。 其次，江淮供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為雙向性。從組織邊界的角度看，雖然每個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)體都是供應(yīng)鏈的成員，但是它們可以通過(guò)不同的組織邊界體現(xiàn)出來(lái)。 ◆江淮汽車(chē)公司主要產(chǎn)品及業(yè)務(wù) 圍繞“生產(chǎn)一代、儲(chǔ)備一代、研制一代、構(gòu)思一代”的研發(fā)思想，公司整合全球資源造世界車(chē)，緊密跟蹤、同步引進(jìn)國(guó)際前沿技術(shù)，持續(xù)開(kāi)發(fā)在國(guó)際具有成本優(yōu)勢(shì)、在國(guó)內(nèi)具有品 質(zhì)優(yōu)勢(shì)的高性?xún)r(jià)比產(chǎn)品，形成了較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的全系列產(chǎn)品格局，公司主導(dǎo)產(chǎn)品有： 612 米客車(chē)底盤(pán)； 噸重、中、輕、微卡車(chē)； 星銳多功能商用車(chē)； 712 座瑞風(fēng)商務(wù)車(chē)（ MPV）； 兩驅(qū)和四驅(qū)瑞鷹越野車(chē)（ SRV）； C 級(jí)轎車(chē)賓悅； B 級(jí)轎車(chē)和悅與和悅 RS； A 級(jí)轎車(chē)同悅； A0 級(jí)轎車(chē)悅悅 第二篇 江淮汽車(chē)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀 ◆現(xiàn)有供應(yīng)鏈管理組織機(jī)構(gòu) 江淮汽車(chē)設(shè)有供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理部和供應(yīng)商管理部，前者隸屬于江淮汽車(chē)研發(fā)中心，后者隸屬于江淮制造公司，兩者都對(duì)供應(yīng)鏈體系有管理權(quán)，由于車(chē)型譜系較多，同一家供 應(yīng)商可能供應(yīng)多個(gè)車(chē)型的零部件，且這種現(xiàn)象極為普遍，江淮汽車(chē)對(duì)供應(yīng)商的管理是以產(chǎn)品為載體，如果供應(yīng)商所供應(yīng)零部件處在研發(fā)試制階段，該供應(yīng)商在這個(gè)零部件的一切問(wèn)題歸屬供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理部管理，當(dāng)該零部件進(jìn)入批量生產(chǎn)階段，就歸屬供應(yīng)商管理部管理。 ●同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 汽車(chē)制造企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力排名 評(píng)價(jià)對(duì)象 相對(duì)接近度 排名 上海汽車(chē) 0． 7756 1 北汽福田 O． 1914 2 長(zhǎng)安汽車(chē) O． 1840 3 一汽轎車(chē) 0． 1719 4 一汽夏利 0． 154l 5 中國(guó)重汽 0． 1419 6 江鈴汽車(chē) 0． 1321 7 江淮汽車(chē) 0． 1286 8 金龍汽車(chē) 0． 0953 9 ●企業(yè)內(nèi)部環(huán)境 公司將“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織”作為建設(shè)企業(yè)文化和培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的載體，通 過(guò)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，建立企業(yè)的共同愿景，塑造共同的價(jià)值觀體系，已形成了以 《 JAC 憲章》為核心的完整的文化體系，涵蓋了公司的愿景、使命、精神、核心 價(jià)值觀、長(zhǎng)期發(fā)展路線、核心競(jìng)爭(zhēng)力、經(jīng)營(yíng)管理準(zhǔn)則等，并 依托豐富的文化傳播 載體，以全方位的傳導(dǎo)方式，推動(dòng)了 JAC 文化從引領(lǐng)性理念到執(zhí)行性行動(dòng)的落