【正文】 有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化等特點(diǎn)。 激進(jìn)型融資戰(zhàn)略具有低成本、高收益、高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)。第二，杠桿結(jié)構(gòu) “短期化”。 （ 1）激進(jìn)型融資戰(zhàn)略 9 激進(jìn)型融資戰(zhàn)略（負(fù)債與權(quán)益相比，負(fù)債較高）意味著：第一，集團(tuán)整體資本結(jié)構(gòu)中“高杠桿化”傾向。 集團(tuán)融資戰(zhàn)略既要體現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略，也是體現(xiàn)集團(tuán)投資戰(zhàn)略對融資戰(zhàn)略的影響。穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略要求：第一，集團(tuán)總部根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、自身經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)實(shí)力等確定可持續(xù)的發(fā)展速度，追求平衡增長，不急于冒進(jìn)；第二，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)穩(wěn)健，控制負(fù)債額度與負(fù)債比率、強(qiáng)調(diào)稅后利潤留存與積累，積極穩(wěn)妥地支持集團(tuán)投資規(guī)模的增長；第三，慎重從事并 購?fù)顿Y，事先確定擬進(jìn)入并購領(lǐng)域的財(cái)務(wù)要求、標(biāo)準(zhǔn)，如資本報(bào)酬率應(yīng)達(dá)到的“底線”等；第四，慎重進(jìn)入與集團(tuán)經(jīng)營并不相關(guān)的領(lǐng)域，走專業(yè)化、規(guī)?；瘧?zhàn)略；第五，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展與市場變化等需要，對企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)進(jìn)行微調(diào)，而不進(jìn)行重大組織變革，以保持投資決策與投資管理上的連續(xù)性。 收縮型投資戰(zhàn)略通常以同行轉(zhuǎn)讓、分立和管理層收購為主要方式。收縮型投資戰(zhàn)略代表的就是一種調(diào)整性的防御或后退戰(zhàn)略。擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略至少要涵蓋并購?fù)顿Y方向及投資領(lǐng)域的確定和企業(yè)集團(tuán)對外擴(kuò)張速度的確定等重大決策事項(xiàng)。 （ 1）擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略（并購?fù)顿Y戰(zhàn)略） 擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長策略。 。其制定依據(jù)主要有內(nèi)部因素和外部因素兩個(gè)方面： （ 1）內(nèi)部因素 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素主要包括集團(tuán)整體戰(zhàn)略；行業(yè)、產(chǎn)品生命周期及集團(tuán)內(nèi)各產(chǎn)業(yè)的交替發(fā)展；集團(tuán)綜合財(cái)務(wù)能力等內(nèi)容。 。這些重大財(cái)務(wù)政策與部署主要有：第一，企 業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)業(yè)績目標(biāo)及增長速度安排、規(guī)劃；第二，集團(tuán)內(nèi)優(yōu)先發(fā)展產(chǎn)業(yè)及其投資規(guī)模的規(guī)劃、預(yù)算；第三，集團(tuán)投資回報(bào)率要求；第四，集團(tuán)融資規(guī)劃；第五，集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置方式與方法；第六，集團(tuán)股利政策與規(guī)劃；第七，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系規(guī)劃；第八，集團(tuán)財(cái)務(wù)授權(quán)規(guī)劃；第九，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員管理政策與規(guī)劃。在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，集團(tuán)財(cái)務(wù)理念主要有：第一，可持續(xù)發(fā)展的增長理念；第二，協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念；第三，數(shù)據(jù)化的管理文化。具體地說，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略包括以下三方面層次（含義）： （ 1）集 團(tuán)財(cái)務(wù)理念與財(cái)務(wù)文化 集團(tuán)財(cái)務(wù)理念是公司理念、公司戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)上的體現(xiàn)或反映，它為解決集團(tuán)戰(zhàn)略中的重大財(cái)務(wù)問題提供根本性、導(dǎo)向性的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)而就財(cái)務(wù)方面（包括投資、融資、集團(tuán)資金運(yùn)作等等）所作的總體部署和安排。職能戰(zhàn)略包括：第一，制定職能范圍內(nèi)的行動(dòng)計(jì)劃，以支持公司戰(zhàn)略或事業(yè)部經(jīng)營戰(zhàn)略；第二，提出并實(shí)現(xiàn)職能部門的業(yè)績目標(biāo)；第三，與其他職能部門進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，追求管理一體化；第四，對下屬職能部門的工作方案進(jìn)行評估或提出建議，協(xié)助其工作落實(shí)，并在職能部門的范圍內(nèi)進(jìn)行管理統(tǒng)籌。 （ 3）職能戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略由集團(tuán)總部主要副總裁提出，并 由總部、下屬經(jīng)營單位相關(guān)職能部門經(jīng)理協(xié)同落實(shí)。其戰(zhàn)略管理重點(diǎn)是：第一，在既定產(chǎn)業(yè)及經(jīng)營范圍內(nèi)，選擇保持競爭優(yōu)勢的競爭策略。從管理角度，集團(tuán)整體戰(zhàn)略的管理涉及的內(nèi)容有：第一，明確企業(yè)集團(tuán)未來發(fā)展方向 （產(chǎn)業(yè)選擇）和戰(zhàn)略目標(biāo)；第二，進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)布局，如確定企業(yè)集團(tuán)種子產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、擬調(diào)整產(chǎn)業(yè)等，明確產(chǎn)業(yè)發(fā)展順序及產(chǎn)業(yè)進(jìn)入方式或路徑（如新建或并購）；第三，清晰定義企業(yè)集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位（事業(yè)部或子公司等）的業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線，并對各業(yè)務(wù)的競爭策略進(jìn)行評估；第四，把控各業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線的經(jīng)營運(yùn)作體系，謀求相關(guān)業(yè)務(wù)間的協(xié)同優(yōu)勢，并將其轉(zhuǎn)化為可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢；第五，集中集團(tuán)資源（尤其是財(cái)務(wù)資源），并在各業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線進(jìn)行有效配置（如，在戰(zhàn)略上加大對戰(zhàn)略優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線等的投資力度）；第六，對經(jīng)營單位競 爭戰(zhàn)略的實(shí)施過程和結(jié)果進(jìn)行評價(jià)，調(diào)整或修正競爭戰(zhàn)略；第七，審核并確定集團(tuán)總部各職能部門（如人力、財(cái)務(wù)、研發(fā)、市場等）的職能戰(zhàn)略并進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略可分為三個(gè)級(jí)次，即集團(tuán)整體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位級(jí)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐 證明， 大多數(shù)情況下，混合式財(cái)務(wù)管理體制是一種相對可行的財(cái)務(wù)管理體制，但如何把握“權(quán)力劃分”的度，則取決于集團(tuán)戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)部信息結(jié)構(gòu)與傳遞速度等一系列因素，但有一點(diǎn)是明確 的，即從總部擁有子公司控制權(quán)這一“產(chǎn)權(quán)”源頭出發(fā)，集團(tuán)內(nèi)部子公司（或事業(yè)部）的財(cái)務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。 （ 3）混合式財(cái)務(wù)管理體制 。其優(yōu)點(diǎn) 主要 是： 第一，有利于 調(diào)動(dòng) 下屬成員單位的 管理積極性 ；第二，具有較強(qiáng)的市場應(yīng)對能力和管理彈性；第三，使總部財(cái)務(wù)集中精力于 戰(zhàn)略 規(guī)劃與重大財(cái)務(wù) 決策 ，從而擺脫日常管控等具體管理事務(wù) 。 （ 2）分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制 。 集權(quán)制 依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán) 重大 財(cái)務(wù) 決策 失誤 ； 第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性；第三，降低應(yīng)變能力。這一體制的優(yōu)點(diǎn)主要有：第一， 集團(tuán) 總部 統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng)，促使集團(tuán)整體政策目 標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn) ；第二， 最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù) 資源優(yōu)勢 ，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置；第三， 有利于發(fā)揮 總部 財(cái)務(wù) 決策與管控能力 ，降低 集團(tuán)下屬成員單位的 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 、 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。 （ 1）集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制 。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的核心問題是 如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配 總部 與子公司之間的財(cái)權(quán)為主要內(nèi)容 。 內(nèi)容。 集團(tuán)總部在企業(yè)集團(tuán)管理中應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其主導(dǎo)功能，通過集團(tuán)組織章程、集團(tuán)戰(zhàn)略、管理政策與制度等，為集團(tuán)整體及下屬成員企業(yè)的協(xié)調(diào)、有序運(yùn)行等確立行為規(guī)范。 （ 4）人力資源管理功能。財(cái)務(wù)控制 在是公司戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略引領(lǐng)下，利用財(cái)務(wù)管控手段對集團(tuán)進(jìn)行的控制，包括預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理分析與財(cái)務(wù)預(yù)警、財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)等等。產(chǎn)權(quán)管理則包括對股權(quán)代表的管理及對子公司產(chǎn)權(quán)變動(dòng)和產(chǎn)權(quán)交易的決策和監(jiān)督。 （ 2）資本運(yùn)營和產(chǎn)權(quán)管理功能。一般認(rèn)為，無論企業(yè)集團(tuán)選擇何種組織結(jié)構(gòu)，其總部功能定位大體相同，主要體現(xiàn)在： （ 1）戰(zhàn)略決策和管理功能。 從總 體上看， N 型組織是一個(gè)由眾多獨(dú)立的創(chuàng)新經(jīng)營單位組成的彼此有緊密縱橫聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)，其主要特點(diǎn)是 : 組織原則是分散化、有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程、具有較大的靈活性和對市場快速反應(yīng)能力、密集的橫向交往和溝通。 現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)往往業(yè)務(wù)復(fù)雜， 因此 多采用混合組織形式，即 U型、 H型、 M型三種基本形式的混合狀態(tài)。事業(yè)部 作為集團(tuán)總部與子公司間的“中間管理層”，并不是一個(gè)獨(dú)立的法人，但卻擁有相對獨(dú)立完整的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)，作為受 控的利潤中心， 要對其所轄各獨(dú)立法人單位就產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)制造、營銷、財(cái)務(wù)與資金管理等，行使統(tǒng)一或集中管理。 其三， M 型結(jié)構(gòu) (“母公司 事業(yè)部 工廠”型 ) M型結(jié)構(gòu)也稱 事業(yè)部制 。集團(tuán)總部作為母公司，利用股權(quán)關(guān)系以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)。 其二， H型結(jié)構(gòu) (“ 母公司 子公司”型 ) H型結(jié)構(gòu)大體采用“母公司 — 子公司”這樣一種組織體制。 其一， U 型結(jié)構(gòu) (“ 總公司 分公司”型 ) U 型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)” ,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段 ， 是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式 。 。從集團(tuán)資源整合角度，集團(tuán)內(nèi)部“管理關(guān)系”需要超越“法律關(guān)系”，子公司、孫公司甚至更低級(jí)次的下屬成員單位，也可能因其重點(diǎn)性、戰(zhàn)略性等而成為集團(tuán)總部的“直轄單位”（它類似于“直轄市”或“計(jì)劃單列市”、“經(jīng)濟(jì)特區(qū)”等屬性）。財(cái)務(wù)管理集中化是落實(shí)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略、提高企業(yè)集團(tuán)資源配置效率的根本保障。為保證總部與下屬成員單位之間利益目標(biāo)的一致性并實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)，強(qiáng)化總部財(cái)務(wù)對下屬成員單位的集中化管理是一種趨勢。集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的集中配置（如資金集中管理）、集團(tuán)融資、集團(tuán)擔(dān)保、企業(yè)股利政策、集團(tuán)統(tǒng)一保險(xiǎn)等等，都是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略化的具體體現(xiàn)。同時(shí)，由于總部與下屬成員企業(yè)處于不同的管理層次，因此，其各自財(cái)務(wù)管理權(quán)限、所擁有的決策權(quán)力、職能范圍大小也不盡相同的，由此導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職能的分化與拓展： 從財(cái)務(wù)管控角度， 集團(tuán) 總部 與 集團(tuán) 下屬單位 之間 存在 著“ 上 下”級(jí)間的財(cái)務(wù)管理互動(dòng)關(guān)系，上級(jí)對下級(jí)負(fù)有財(cái)務(wù) 監(jiān)督、控制責(zé)任，下 級(jí)對上級(jí)負(fù)有信息反饋、財(cái)務(wù)分析與報(bào)告義務(wù)，并 形成 立體 化的財(cái)務(wù)管理格局 。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理無論是在目標(biāo)、戰(zhàn)略導(dǎo)向、管理模式及管理方法論等各方面都有其特殊之處，集中體現(xiàn)在： 6 （ 1）集團(tuán)整體價(jià)值最大化的目標(biāo)導(dǎo)向 在企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)總部 既是 集團(tuán) 股東 發(fā)起設(shè)立并 授權(quán) 管理 的經(jīng)營 單位 ， 因此 要最大限度地 滿足集團(tuán)股東價(jià)值最大化愿望，這一愿望就是實(shí)現(xiàn)“ 集團(tuán) 整 體價(jià)值最大 化 ”；企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價(jià)值最大化。 。 需要注意的是，企業(yè)集團(tuán)組建中母公司的優(yōu)勢和能力并不是僅 上述中的某一方面，而是一種復(fù)合能力和優(yōu)勢。 3．管理能力與管理優(yōu)勢 管理能力是指母公司對企業(yè)集團(tuán)成員單位的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制等能力。母公司只有具備上述各項(xiàng)中的獨(dú)特優(yōu)勢，方可與被并入企業(yè)形成互補(bǔ)，從而形成真正意義的企業(yè)集團(tuán)。因此，判斷母公司資本優(yōu)勢主要考慮母公司自身的存量資本實(shí)力和未來融資能力兩點(diǎn)。一般認(rèn)為，母公司所需的組建有： 1．資本及融資優(yōu)勢 如果母公司沒有資本優(yōu)勢，組建集團(tuán)也就成為一句空話。 ，母公司所需的組建優(yōu)勢有哪些？ 單一企業(yè)組織要集成、演化為企業(yè)集團(tuán)，必須有優(yōu)勢。 將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起， 從而 降低成本； （ 3）共享品牌。 “相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競爭優(yōu)勢的根本，意味著資源共享性以及由此而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)與經(jīng)營管理優(yōu)勢，主要表現(xiàn)為： （ 1）優(yōu)勢轉(zhuǎn)換。 。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡進(jìn)行中，國家所有權(quán)的行使主體往往缺失，而集團(tuán)母公司正好擔(dān)綱了這一角色。在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展，在很大程度是由于企業(yè)集團(tuán)能夠在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中扮演替代制度缺失的角色。對企業(yè)集團(tuán)而言， 母公司的 先進(jìn)技術(shù)、管理方式、經(jīng)營信息 等都 可看作是一種 “ 公共資源 ” ，子公司增加 對這些 技術(shù)、管理和信息 等 “共享使用” 并不減少 母公司 對這些生產(chǎn)要素的使用 ，相反 ， 對這些公共資源的共享 激勵(lì) 著 企業(yè) 的 橫向或縱向 聯(lián)合 ， 提升了集團(tuán)內(nèi)的范圍經(jīng)濟(jì)效益。另外，通過大企業(yè)的壟斷地位，不斷抬高了“新企業(yè)”的“市場準(zhǔn)入”門檻，進(jìn)而強(qiáng)化大企業(yè)的市場壟斷優(yōu)勢。由于 企業(yè)可以通過提高產(chǎn)量來降低成本， 從而 意味大企業(yè)在成本上比 小企業(yè)更具優(yōu)勢 ， 小企業(yè)在競爭中將破產(chǎn)或被并購。而企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部分工、協(xié)作則是提高規(guī)模效益的主要方式，通過 企業(yè)間 的 專業(yè)化分工協(xié)作提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低成本，從而實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 理論 —— 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 是指在技術(shù)水平不變的情況下，產(chǎn)出倍數(shù)高于要素投入倍數(shù)，當(dāng)產(chǎn)量達(dá)到一定規(guī)模后，單位產(chǎn)品的成本逐漸降低，出現(xiàn)要素報(bào)酬遞增的現(xiàn)象。 （ 3）其他理論解釋 除上述兩種解釋性理論以外，還存在其他的解釋性理論。 可見，資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論下的企業(yè)集團(tuán)在本質(zhì)上是一個(gè)“資產(chǎn)組”，它由不同子公司或業(yè)務(wù)部等的“資產(chǎn)”構(gòu)成，通過不同行業(yè)、不同風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)的“資產(chǎn)”組合，平滑企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)。 交易成本理論較好地解釋了“縱向一體化”、“橫向一體化”等戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)組織。 交易成本理論認(rèn)為，“市場”與“企業(yè)”是不同但可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制，當(dāng)（企業(yè)內(nèi)部）管理上的協(xié)調(diào)（成本）比市場機(jī)制的協(xié)調(diào)能帶來更大的生產(chǎn)力、較低的成本與較高的利潤時(shí)，現(xiàn)代企業(yè)就會(huì)取代傳統(tǒng)小公司。 與市場交易相對應(yīng)，企業(yè)則被視為內(nèi)部化的一種交易機(jī)制。市場交易形式的重要特征是：交易價(jià)格合理和交易行為便捷。 （ 1）交易成本理論 交易成本是把貨物和服務(wù)從一個(gè)經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)單位 所發(fā)生的 成本。 企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展的解 釋性理論有很多，但主流理論有兩種，即交易成本理論和資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論。 （ 3）多層控制權(quán) 企業(yè)集團(tuán)中，母公司對子公司的控制權(quán)視不同控股比例而分為全資控股、絕對控股和相對控股等，而 “會(huì)計(jì)意義上的控制權(quán)”與“財(cái)務(wù)意義的控制權(quán)”兩者的涵義也不盡相同。在企業(yè)集團(tuán)中，母公司作為 獨(dú)立法人，在企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)中處于頂端，而企業(yè)集團(tuán)下屬各成員單位，則作為獨(dú)立法人被分置于集團(tuán)組織架構(gòu)的中端或末端，形成 “金字塔”式企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)。母公司通過對外投資及由此形成的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，維系著企業(yè)集團(tuán)整體運(yùn)行和發(fā)展。產(chǎn)權(quán)體現(xiàn)為一家企業(yè)對另一家企業(yè)的資本投入，企業(yè)間借此形成“投資與被投資”、“投資 — 控股”關(guān)系。 企業(yè)集團(tuán)是指以資源實(shí)力雄厚的母公司為核心、以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為紐帶、以協(xié)同運(yùn)營 為手段、以實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化為目標(biāo)的企業(yè)群體。 銷售收入凈額＝ 12021405010＝ 11900（萬元） 應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)次數(shù)＝ 11900／（ 180+220）／ 2＝ （次） 應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)＝ 360／ ＝ （天） 存貨的周轉(zhuǎn)次數(shù)＝ 7600／（ 480+520）／ 2＝ （次） 存貨的周轉(zhuǎn)天 數(shù)＝ 360／ ＝ （天） 4 流動(dòng)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)次數(shù)＝ 11900／（ 900+940）／ 2＝ （次） 流動(dòng)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)天數(shù)＝ 360／ ＝ （次） 、乙兩公司的有關(guān)數(shù)據(jù)如表所示： 子公司甲 子公司乙 有息債務(wù)（利率為 10%） 700 200 凈資產(chǎn) 300 800