【正文】 規(guī)劃部門 基建部門 財務(wù)部門 可行性 研究 2 基建部門 使用部門 財務(wù)部門 盤點 期末價值認定 8 在建工程內(nèi)部控制流程 66 組織機構(gòu)與職責 ? 集團公司： 執(zhí)行根據(jù)國家有關(guān)投資管理規(guī)定，制定神華集團對外投資管理制度及有關(guān)規(guī)定，指導(dǎo)監(jiān)督檢查、分析考核子公司對外投資 ? 子公司： 貫徹執(zhí)行國家和神華集團對外投資管理制度及有關(guān)規(guī)定，制定并完善本公司對外投資管理制度實施細則，本公司日常投資管理工作 授權(quán)審批 所有的對外投資申請必須提交可行性研究報告、擬定的章程等文件，經(jīng)各公司內(nèi)部審批程序批準后，上報集團公司嚴格論證審批，嚴禁擅自對外投資，且對外投資比例不得超過公司凈資產(chǎn)的 50％ 盤點清查 (1)定期盤點證券投資資產(chǎn)，將盤點記錄與賬面記錄互相核對以確認賬實一致； (2)定期檢查核實投資的保存和防護措施，防止各種證券及單據(jù)的失竊和毀損。 ?嚴格遵守 《 票據(jù)法 》 和 《 支付結(jié)算辦法 》 ，加強對票據(jù)的購買、保管、領(lǐng)用、簽發(fā)等環(huán)節(jié)的控制； ?各子公司應(yīng)建立印章的使用和保管制度，并嚴格執(zhí)行； 62 資產(chǎn)管理－ 應(yīng)收款項管理 應(yīng)收賬款內(nèi)部控制流程 銷售部門 財務(wù)部門 銷售部門 財務(wù)部門 倉儲部門 財務(wù)部門 建立信用 管理制度 1 客戶談判 與 合同擬定 2 合同審批 與簽訂 3 發(fā)貨控制 4 貨款結(jié)算 開具發(fā)票 5 銷售部門 銷售部門 財務(wù)部門 銷售部門 財務(wù)部門 款項核對與催收 6 其他應(yīng)收款管理規(guī)范 ?明確員工借款使用范圍，建立借款授權(quán)審批制度； ?建立備用金管理制度，對備用金實行定額、專人管 理，規(guī)范備用金的審批、登記、報銷、歸還程序； ?財務(wù)部門應(yīng)每月對其他應(yīng)收款進行賬齡分析。 61 資產(chǎn)管理－ 貨幣資金及票據(jù)管理 貨幣資金及票據(jù)管理規(guī)范： 各單位對于重要貨幣資金支付業(yè)務(wù)，應(yīng)當實行集體決策和審批，并建立責任追究制度，防范貪污、侵占、挪用貨幣資金等行為。 資產(chǎn)預(yù)算指標 資產(chǎn)預(yù)算指標體系 考核指標 控制分析指標 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率； 絕對量指標 相對量指標 應(yīng)收賬款、存貨、固定資產(chǎn)、在建工程、短期投資、長期投資、無形資產(chǎn)等； ?資產(chǎn)營運狀況指標 ：存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、不良資產(chǎn)比率； ?償債能力指標 ：資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、現(xiàn)金比率； ?基本建設(shè)指標 ：固定資產(chǎn)投資額、固定資產(chǎn)投資成本降低率、固定資產(chǎn)投資完工率； 用于對責任中心的考核 用于對公司內(nèi)部運營監(jiān)控與分析 60 資產(chǎn)指標預(yù)測方法 資產(chǎn)管理－ 資產(chǎn)預(yù)算管理（續(xù)） 預(yù)測方法 簡述 定率法 按照相關(guān)預(yù)算項目的數(shù)值乘以一定的比例系數(shù)； 基期調(diào)整法 在以前年度數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上乘以一定的比例系數(shù)； 業(yè)務(wù)量法 根據(jù)業(yè)務(wù)活動計劃進行預(yù)測； 資產(chǎn)預(yù)算的分析與反饋 資產(chǎn)預(yù)算指標的預(yù)測方法主要有以下三種： 各責任中心要定期對資產(chǎn)預(yù)算的執(zhí)行情況作出分析與反饋。 要求各子公司建立資產(chǎn)出入庫、定額儲備、盤點、授權(quán)審批、賬 (庫 )齡分析等內(nèi)控制度，加強資產(chǎn)的保管和維護，定期檢查資產(chǎn)使用狀況，控制資產(chǎn)占用額度，盤活不良資產(chǎn)，實現(xiàn)資產(chǎn)運行的安全高效。 第五章： 資產(chǎn)管理 57 資產(chǎn)管理－ 資產(chǎn)管理制度結(jié)構(gòu) 資產(chǎn)預(yù)算管理 貨幣資金及票據(jù)管理 應(yīng)收款項管理 存貨管理 固定資產(chǎn)管理 在建工程管理 對外投資管理 無形資產(chǎn)管理 流動資產(chǎn) 長期資產(chǎn) 58 資產(chǎn)管理－ 資產(chǎn)管理的原則 本次編寫的 《 神華集團財務(wù)管理制度 》 ，圍繞著財政部頒布的內(nèi)控制度，結(jié)合國內(nèi)外其他企業(yè)的資產(chǎn)管理方法，以及神華集團內(nèi)各公司現(xiàn)有的資產(chǎn)經(jīng)營，從集團公司層面對子公司的資產(chǎn)管理提出了指導(dǎo)性要求。 資金風險的評價分析方法： 資金風險指標的單獨評價 ：將公司的實際資金風險指標與標準值進行比較，對超過標準值的一定比例設(shè)定為預(yù)警值和警告值。 資金風險控制要求 ? 子公司建立風險控制責任制； ? 籌資過程中選擇合理的資本結(jié)構(gòu)； ? 規(guī)范日?，F(xiàn)金及其他流動資金管理； ? 重大采購、銷售、投資前進行風險評價； ? 及時收集信息，監(jiān)控風險； ?合理安排資金預(yù)算，合理安排借款償還期； ? 每月進行資金風險分析； ? 建立風險預(yù)警體系和重大資金報告制度。 營運資金管理 1）子公司應(yīng)制定合理的營運資金限額和信用政策，明確規(guī)定存貨、應(yīng)收款項的合理限額和周轉(zhuǎn) 率、貨幣資金的最低安全存量； 2) 子公司應(yīng)嚴格按照預(yù)算、營運資金限額和貨幣資金安全存量編制月度銷售回款和物資采購計 劃； 3) 建立存貨庫齡、庫存商品結(jié)構(gòu)和應(yīng)收款項賬齡分析制度，每季度進行庫齡、庫存結(jié)構(gòu)和賬齡 分析，掌握營運資金占用情況，及時處理超儲積壓和殘次冷背的庫存； 4) 現(xiàn)金和存貨應(yīng)定期盤點，應(yīng)收賬款應(yīng)定期對賬和催收； 5) 子公司應(yīng)根據(jù)本公司的特點和需要建立營運資金考核指標體系，通過指標的分析和考核逐步 使各類營運資金存量趨于合理，加速營運資金周轉(zhuǎn)、降低營運風險。 子公司應(yīng)建立資金調(diào)度制度，每周召開資金調(diào)度會，制定本周資金收支計劃，編制資金調(diào)度報告 ；子公司周資金收支計劃和資金調(diào)度報告上報集團公司審批后，作為財務(wù)公司資金劃撥的依據(jù)。 52 資金管理－ 資金運用管理 管理原則 授權(quán)審批制度 資金調(diào)度制度 子公司應(yīng)建立健全資金授權(quán)審批制度，明確審批權(quán)限。 子公司之間除正常業(yè)務(wù)往來外不得有其他資金拆借行為，如有閑置資金應(yīng)委托財務(wù)公司進行內(nèi)部貸款或債券投資。 神華集團內(nèi)部交易雙方的資金結(jié)算按交易合同、協(xié)議的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行，相互之間不得拖欠。 如有資金流量小、業(yè)務(wù)少或其他特殊原因，需要開設(shè)收支綜合的單一賬戶，必須報集團公司財務(wù)部門批準。所有資金流入全部進入收入賬戶，所有資金支出賬戶全部進入支出賬戶。 在其他金融機構(gòu)有貸款或開立信用證、保函等業(yè)務(wù)的子公司，經(jīng)集團公司財務(wù)部門批準后，可以開設(shè)臨時賬戶。 在財務(wù)公司及所屬營業(yè)網(wǎng)點覆蓋范圍內(nèi)的子公司應(yīng)當在財務(wù)公司開立結(jié)算戶；對財務(wù)公司網(wǎng)點未能覆蓋地區(qū)的子公司，在集團公司統(tǒng)一指定的銀行分支機構(gòu)開立結(jié)算戶，同時在財務(wù)公司就近網(wǎng)點開立結(jié)算戶。 子公司應(yīng)加強監(jiān)督，積極引導(dǎo)，防止失控。 49 資金管理－ 籌資管理（續(xù)） 融資租賃 集團公司對融資租賃實行統(tǒng)一管理，子公司的重大融資租賃項目應(yīng)報集團公司審批。 ?發(fā)行股票的程序、發(fā)行價格等按照 《 公司法 》 、 《 證券法 》 和 《 股票發(fā)行與交易管理暫行條 例 》 的規(guī)定辦理。 股票籌資管理 ?集團公司的全資及控股子公司改制成立股份有限公司并發(fā)行股票，應(yīng)報集團公司董事會批 準，由集團公司向政府主管部門提出申請。子公司債券籌資必須報集團公司批準。 由集團公司統(tǒng)一組織籌資，籌資順序： 1）通過財務(wù)公司內(nèi)部籌集； 2）集團公司委托貸款； 3）使用集團公司綜合授信額度從外部借款； 子公司若在年度籌資預(yù)算外需要資金時，應(yīng)向集團公司財務(wù)部門提出借款申請；集團公司對借款申請進行審批。制定外匯風險管理戰(zhàn)略，在籌資戰(zhàn)略上和具體籌資的過程中做出防范風險的安排。 5）制定還款計劃，保證按期償還債務(wù)，提高信譽，降低再籌資風險。 3）合理確定長期負債、短期負債的比例和期限，防止還款期過分集中。 46 資金管理－ 籌資管理（續(xù)） 籌資結(jié)構(gòu)控制 1）合理確定資金需要量，科學(xué)安排權(quán)益資金和負債資金的構(gòu)成及其比例關(guān)系。決策過程應(yīng)有完整的書面記錄。 籌資方案集體 決策制度 應(yīng)當建立籌資方案的集體決策制度。審批人不得超越審批權(quán)限。 籌資業(yè)務(wù)的不相容崗位至少包括： 1）籌資方案的擬定與決策； 2）籌資合同或協(xié)議的訂立與審核； 3）與籌資有關(guān)的各種款項償付的審批與執(zhí)行； 4）籌資業(yè)務(wù)的執(zhí)行與相關(guān)會計記錄。 籌資組合 子公司籌資應(yīng)首先選擇集團內(nèi)部籌集，若內(nèi)部籌資不能滿足需要，應(yīng)以資金風險和成本最低化為原則，通過集團公司綜合授信借款、申請發(fā)行債券、股票或以上幾種方式組合籌資。 集團公司統(tǒng)一管理神華集團外部籌資，子公司對外籌資需報集團公司審批。資金周報包含以下內(nèi)容： ① 上周初資金余額； ② 上周末資金余額； ③ 上周資金流入、流出量； ④ 上周大額資金流入、流出項目的說明。資金預(yù)算的分析與反饋有三種形式： 資金分析報告 集團公司和各子公司定期編制資金分析報告，主要包括以下內(nèi)容： ① 資金指標預(yù)算完成情況分析； ② 本期資金計劃完成情況； ③ 銀行借款和其他重大融資項目進展情況； ④ 資金運作中存在的問題及解決措施； ⑤ 下期資金計劃。 第四章： 資金管理 41 資金管理－ 資金管理制度結(jié)構(gòu) 資金預(yù)算管理 籌資管理 資金結(jié)算管理 資金運用管理 資金風險管理 集團公司實行統(tǒng)一籌資、統(tǒng)一結(jié)算、集中賬戶的資金集中管理模式 通過統(tǒng)借統(tǒng)還、綜合授信、收支兩條線、資金調(diào)度、零余額賬戶等資金管理方法，統(tǒng)一籌劃、全面監(jiān)控神華集團資金活動，充分發(fā)揮集團資金整體運作的優(yōu)勢，提高資金運用效率，降低資金成本，控制資金使用風險 資金管理原則 擔保管理 42 資金管理－ 資金預(yù)算管理 資金 預(yù)算管理從 預(yù)算指標體系 、 預(yù)測方法 、 預(yù)算的反饋和分析等方面對預(yù)算管理體系中資金部分進行了細化。 集團公司對預(yù)算外事項的審批將更加嚴格，通過一事一批和預(yù)算調(diào)整的方式控制預(yù)算外支出。 《 制度 》 中規(guī)定的預(yù)算體系是全面預(yù)算，主要體現(xiàn)在以下幾方面： ? 預(yù)算的內(nèi)容除財務(wù)預(yù)算外還包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和資金預(yù)算； ? 建立了以預(yù)算管理委員會為核心，業(yè)務(wù)部門、職能部門共同參與、各負其責的組織體系； ? 預(yù)算的過程涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，涉及到企業(yè)的所有人員； 全面預(yù)算是一個整體，不同的責任中心、不同的預(yù)算指標相互協(xié)同又相互制約，共同保證集團公司整體目標的實現(xiàn)。 各子公司可根據(jù)實際情況制定對所屬公司的考評指標 。 ?按照各種類型指標的重要性分別確定指標權(quán)重 。 預(yù)算調(diào)整權(quán)限與流程 方案是否 符合規(guī)定 是，批準方案 否 37 預(yù)算管理－ 預(yù)算的考評 集團公司預(yù)算管理委員會統(tǒng)一組織神華集團年度預(yù)算考評工作 。 預(yù)算分析流程 預(yù)算分析的內(nèi)容 財務(wù)部門 子公司預(yù)算管理 委員會 各責任中心 計算差異 1 分析產(chǎn)生差異的原因 提出解決措施或建議 2 財務(wù)部門 匯總 編制分析報告 3 子公司 預(yù)算管理委員會 審批預(yù)算分析報告 4 財務(wù)部門 上報集團公司 財務(wù)部 5 35 預(yù)算管理－ 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算調(diào)整 經(jīng)集團公司批準正式下達的預(yù)算原則上不允許調(diào)整 。 10％ 以上的項目要簡述原因； ?預(yù)算指標分析 ：對主要指標的分析主要業(yè)務(wù) （ 產(chǎn)品 ） 的工作量 /銷售 量 、 價格 、 銷售收入 、 成本費用 、 利潤總額 、 還本付息額 、 稅金 、 資本支出 、現(xiàn)金凈流量 、 企業(yè)貢獻總額； ?除主要指標外 ， 實際情況與預(yù)算值 差異率超過177。 經(jīng) 濟 活 動 分 析 會 集團公司定期組織召開經(jīng)濟活動分析會，分析預(yù)算執(zhí)行情況。對于特殊的公司或預(yù)算項目，經(jīng)集團公司預(yù)算管理委員會批準后方可使用 “ 零基預(yù)算法 ” 或其他預(yù)算方法。 主要內(nèi)容 預(yù)算種類 29 董事會 預(yù)算管理委員會 預(yù)算管理委員會 集團公司各部門 各子公司 預(yù)算管理委員會 集團公司各部門、各子公司 年度預(yù)算指標初步確定與下達 1 編制年度預(yù)算初稿 2 合并預(yù)算 第一次預(yù)算平衡會 3 修訂預(yù)算指標 并下達 4 編制年度預(yù)算 第二稿 5 預(yù)算管理委員會 合并預(yù)算 第二次預(yù)算平衡會 6 編制年度預(yù)算終稿 7 董事會 預(yù)算管理委員會 下達集團公司年度預(yù)算終稿 8 預(yù)算管理委員會 財務(wù)部門 預(yù)算管理－ 預(yù)算編制 編制流程 采用兩上兩下模式 神華集團按照 “ 上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、統(tǒng)一協(xié)調(diào) ” 的程序編制年度預(yù)算。 28 預(yù)算管理－ 預(yù)算編制 主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算、營業(yè)費用預(yù)算、管理費用預(yù)算、人工成本預(yù)算、營業(yè)外收支預(yù)算、稅金預(yù)算、其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算； 經(jīng)營預(yù)算 投資（權(quán)益投資及債券投資）及收益預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算； 資本預(yù)算 長短期借款預(yù)算、債券籌資預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算； 資金預(yù)算 利潤預(yù)算、資產(chǎn)負債預(yù)算。 預(yù)算指標 體系 考核指標 輔助指標 用于對責任中心的考核 預(yù)算管理－ 預(yù)算指標體系 主營業(yè)務(wù)收入 成本費用 利潤總額 還本付息額 經(jīng)營現(xiàn)金凈流量