宇通集團流程再造案例--別指望一次把流程做完美ppt40-管理案例-文庫吧資料
2024-08-26 17:56本頁面
【正文】 統(tǒng)性問題的惟一途徑是要轉(zhuǎn)變原有的部分工作方法和思維模式，學(xué)會用新思想、新方法解決問題。 ? 而那個已上線但未充分發(fā)揮效率的 SAP系統(tǒng)，也被當(dāng)成是固化流程成果的工具。 ? 要將流程設(shè)計得簡單可行，而又合理周密，一個技巧是充分利用公司現(xiàn)有的各種管理工具。 ? 這種一把手視為戰(zhàn)略的流程再造的推進，不是由咨詢公司刻一個模子然后企業(yè)去套，而是在過程中模式化。流程再造不只是為了解決管理過程中的具體問題，它是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后必須進行的工作，是要解決企業(yè)發(fā)展中的問題，重點是效益和效率、組織和管理創(chuàng)新問題。 ? 這種再造是整個企業(yè)從文化到組織，再到考核的全方位的企業(yè)轉(zhuǎn)型。 ? 開始時宇通主要從一些關(guān)鍵流程著手，如對公司的產(chǎn)供銷流程進行優(yōu)化和改善，延長需求計劃的下達周期，縮短生產(chǎn)周期和供應(yīng)周期，從而保證企業(yè)運行效率和效益的不斷提升。 ? 現(xiàn)在，流程再造一切從實際出發(fā)，模塊被切割成供給和需求兩大塊。國外是很發(fā)達了，很有組織了，太官僚主義了，他們的流程再造是簡化管理。 ? 三個項目組都會涉及 ERP的十個模塊，對接如何進行？更何況改變員工的工作流程習(xí)慣遠比調(diào)試計算機困難得多。 把復(fù)雜的系統(tǒng)簡單化 ? 這是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，在早期的 ERP中，十個模塊被實施，包括銷售、技術(shù)、生產(chǎn)、財務(wù)、倉儲管理、項目管理模塊等。公司開始聲稱要 “ 上下嚴(yán)格執(zhí)行流程再造，在實踐的過程中逐步建立起法治的大廈 ” ，他們將開展以下工作： ? ● 轉(zhuǎn)變固有的不利于企業(yè)發(fā)展的思維模式和組織習(xí)慣； ? ● 優(yōu)化和固定工作流程； ? ● 加快授權(quán)體系的建設(shè)和優(yōu)化； ? ● 加強和優(yōu)化績效考核。管理人員對日常工作中反復(fù)出現(xiàn)的問題無法實現(xiàn)歸納、分解，而這正是工作流程中 “ 好心人 ” 所導(dǎo)致的 ? 那位 “ 靈活 ” 地采取從倉庫中自行領(lǐng)料的員工被公司指責(zé)造成了對公司系統(tǒng)數(shù)據(jù)安全的威脅，當(dāng) 19個物料莫名其妙地變成 18個的時候，也威脅了后來領(lǐng)料者的效率。雖然系統(tǒng)表面看來運行如常，但實際上它的功能已僅限于記錄和傳輸數(shù)據(jù)。一個簡單的例子是對交貨期的統(tǒng)計，具體操作的員工手頭的表格只有訂單需求，并無交貨日期顯示。更為糟糕的是，不僅沒有實現(xiàn)強化控制的初衷，而且整個企業(yè)信息面臨失控，系統(tǒng)所報告的數(shù)據(jù)與實際脫節(jié)。圖表顯示，利潤率直線而下，銷售拼命漲，利潤率拼命下降。 ? 就是慶祝的聲音還未落定時，一個更嚴(yán)重的問題出現(xiàn)了。從項目選型到敲定實施在短短一個多月里完成， 2020年初，原有財務(wù)系統(tǒng)、 MRPII系統(tǒng)被更換，包括銷售系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)在內(nèi)的十個模塊一次實施。他把希望寄托于其時盛行的 ERP， 并以此開始強化內(nèi)部控制。正是以
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