【正文】 企業(yè)（制造商要求盡可能少而精的供應(yīng)商），在增強(qiáng)相互之間信任度的基礎(chǔ)上，以減少管理的復(fù)雜性和難度，這種模式下的合作，企業(yè)的聲譽(yù)以及相互之間的信任是極其重要的。這對國內(nèi)面皮供應(yīng)商而言是一個(gè)很好的機(jī)會，但遺憾的是，國內(nèi)很多供應(yīng)商更看重的是短期利潤，不能致力于長期的標(biāo)準(zhǔn)和穩(wěn)定發(fā)展，不愿下功夫整合供應(yīng)鏈系統(tǒng)，因此肯德基在國內(nèi)找不到合適供應(yīng)商的情況下，不得不從美國和澳大利亞進(jìn)口面皮。實(shí)際上，肯德基一直在致力于在國內(nèi)尋找供應(yīng)商，不過在整個(gè)中國卻找不到一家合格的面皮供應(yīng)商。例如，據(jù)報(bào)道，肯德基新推出的“墨西哥雞肉卷”在中國近 700 家餐廳甫一上市，就大受歡迎。這樣企業(yè)可以縮減過量的經(jīng)常性開支，降 低固定成本，同時(shí)提高勞動力的柔性，提高生產(chǎn)率。從而企業(yè)之間形成一種短期臨時(shí)性的合作模式。這也是這種合作模式動態(tài)性的特點(diǎn)，供應(yīng)鏈企業(yè)會在不同市場需求環(huán)境下不斷更換合作對象，這也是導(dǎo)致供應(yīng)鏈的動態(tài)性的原因之一。他們的合作一般不考慮長期的戰(zhàn)略性影響。 2） 中期的策略性合作 而介于以上兩種模式之間的是一種中期的策略性合作模式。這樣兩家都通過合作獲得了單獨(dú)所不可能獲得的競爭優(yōu) 勢， Altera獲得了 Intel的生產(chǎn)能力，而 Intel獲得了 Altera的新產(chǎn)品的相關(guān)利益。 Altera 公司與競爭者 Intel 公司的合作就是一個(gè)最好的例證。 在戰(zhàn)略合作模式種，通過與合作伙伴的戰(zhàn)略合作，使得雙方把自己的資源投入到共同的任務(wù)（諸 大量的管理資料瘋狂下載 13 如共同的開發(fā)研究）中，這樣不僅可以使企業(yè)分散開發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，也使企業(yè)可以獲得比單個(gè)企業(yè)更高的 創(chuàng)造性和柔性。所以必須從長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)、戰(zhàn)略的觀點(diǎn)來考慮供應(yīng)鏈管理問題。 1） 長期戰(zhàn)略 合作模式 供應(yīng)鏈企業(yè)強(qiáng)調(diào)企業(yè)之間的戰(zhàn)略性合作關(guān)系，考慮供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略問題，認(rèn)為它是趨向于操作性的。供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別主要體現(xiàn)在表 1 所示的幾個(gè)方面。 二、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的發(fā)展改變了企業(yè)間的合作模式 在新的競爭環(huán)境下，供 應(yīng)鏈合作關(guān)系研究強(qiáng)調(diào)直接的、長期的合作，強(qiáng)調(diào)共有的計(jì)劃和共同的解決問題的努力，強(qiáng)調(diào)相互之間的信任與合作。企業(yè)集成即從原來的中低層次的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組上升到企業(yè)間的協(xié)作，這是一種最高級別的企業(yè)集成模式。 戰(zhàn)略伙伴的企業(yè)體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)外資源的集成與優(yōu)化利用。供應(yīng)商在產(chǎn)品組、柔性、準(zhǔn)時(shí)等方面的要求較高。 隨著 JIT、 TQM 等技術(shù)的應(yīng)用，傳統(tǒng)的供應(yīng)關(guān)系實(shí)現(xiàn)向物流關(guān)系的轉(zhuǎn)變。 供應(yīng)鏈管理中，供應(yīng)商需要具備革新和良好的設(shè)計(jì)能力，以保證交貨的可靠性和時(shí)間的準(zhǔn)確性，這就要求供應(yīng)商采用先進(jìn)的管理技術(shù)（如 JIT、 TQM 等），管理和控制中間供應(yīng)商網(wǎng)。因此，供應(yīng)商與制造商的交換不僅僅是物質(zhì)上的交換，而且包括一系列可見和不可見的服務(wù)（ Ramp。供應(yīng)鏈關(guān)系發(fā)展的主要特征就是以產(chǎn)品 /物流為核心轉(zhuǎn)向以集成 /合作為核心。隨著供應(yīng)商與制造商戰(zhàn)略層合作的加強(qiáng)，眾多的因素推動供應(yīng)商與制造商的集 成，主要的因素包括：研究和開發(fā)成本的大幅度提高、使用新技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn)提高、新產(chǎn)品淘汰更快、產(chǎn)品和工序系統(tǒng)復(fù)雜性的增加、產(chǎn)品創(chuàng)新性和生產(chǎn)柔性、效率集成的要求。 在傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系中，企業(yè)的管理理念是以生產(chǎn)為中心的，供銷總是處于次要的地位。企業(yè)間的競爭壓力非常大，但這種壓力是企業(yè)為了更好地發(fā)展而自我施加的。企業(yè)間過去是你死我活的競爭，現(xiàn)在由于市場全球化的發(fā)展，經(jīng)營難度和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)不斷加大，企業(yè)間不得不加強(qiáng)更緊密的合作。競爭壓力很大，但比較穩(wěn)定。市場變化加快，縱向一體化經(jīng)營反應(yīng)遲緩，失去市場風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、行業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)都不斷增大，企 業(yè)逐漸由縱向一體化經(jīng)營轉(zhuǎn)向橫向一體化經(jīng)營，采取快速響應(yīng)市場變化的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)間合作比較緊密，部分合伙具有一定的戰(zhàn)略性，競爭壓力適中。市場競爭激烈混亂，顧客對產(chǎn)品的質(zhì)量要求日益提高。市場上產(chǎn)品供應(yīng)日趨飽和，企業(yè)間的競爭非常激烈，殺傷力極大；競爭壓力很高，具有爆炸性，令人無法忍受。企業(yè)各忙各的，競爭比較溫和、 友好，競爭壓力較輕、穩(wěn)定。這時(shí)期的市場基本上是供不應(yīng)求。一年半之前率先取得 A計(jì)劃核準(zhǔn)的臺灣 IBM公司， 7月 11日在臺北慶祝成為第一個(gè)完成 A計(jì)劃的業(yè)者，臺灣地區(qū)同時(shí)也是 IBM在美國本土以外，第一個(gè)導(dǎo)入整合性電子化采購的市場，并至少領(lǐng)先了其它國家及地區(qū)半年以上的時(shí)間。僅 2020年第一季度， IBM通過網(wǎng)絡(luò)完成的貨物 和服務(wù)訂單就有 47億美元，僅第一季度，電子采購就為 IBM節(jié)約成本5600萬美元。電子采購為 大量的管理資料瘋狂下載 10 IBM提供了最高效的購貨服務(wù)手段，它有效的將供貨商、用戶和業(yè)務(wù)伙伴聯(lián)系在一起，為向客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)創(chuàng)造了良好的條件。早在多年前， IBM就開始由傳統(tǒng)采購方式向電子采購進(jìn)行轉(zhuǎn)變。IBM的服務(wù)涉及的采購物料的各個(gè)范圍，從傳統(tǒng)的直接采購物料， MRO采購到新興的廣告采購和風(fēng)險(xiǎn)投資的選擇， IBM都有非常豐富的資源和智慧與中國的企業(yè)一同分享。 IBM能夠在支出分析、流程分析、組織分析等方面與企業(yè)一起分享自己的經(jīng)驗(yàn)。他們將分部分的進(jìn)行全方位的電子采購的咨詢和實(shí)施。 以戰(zhàn)略開始，用技術(shù)解決 IBM提供的電子采購服務(wù)，通過清晰的步驟，完整的幫助客戶實(shí)現(xiàn)量身定制的電子采購，簡單的說就是 從戰(zhàn)略開始，用技術(shù)解決 。 IBM的 eProcurement service 提供了為企業(yè)量身訂做的電子采購解決方案，可以幫助企業(yè)充分利用電子采購的優(yōu)勢。通過這個(gè)先進(jìn)的解決方案，可以將企業(yè)的采購過程進(jìn)行系統(tǒng)化、流程化管理，從而根本上實(shí)現(xiàn)提高工作效率、降低采購成本、減小 大量的管理資料瘋狂下載 9 采購環(huán)節(jié)等目的，電子采購?fù)瑫r(shí)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)集中采購，提高交易的侃價(jià)能力，改善客戶服務(wù)質(zhì)量。 ? 和供應(yīng)商關(guān)系緊張 企業(yè)面對多變的市場，盡管付出很大努力，但是仍舊與供應(yīng)商之間摩擦不斷；難以發(fā)展新的合格供應(yīng)商；供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本高 電子采購 如何解決這些問題？隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，電子采購將成為一 種有效的采購方式，能夠?qū)⒉少徆δ苻D(zhuǎn)變成交易場上一個(gè)強(qiáng)有力的競爭武器。 而其中 80%定單的采購花費(fèi)的總量只是總采購花費(fèi)的 20% ? 采購時(shí)間過長 復(fù)雜的流程包括信息查詢發(fā)布，招標(biāo)投標(biāo)評標(biāo)，洽談簽約結(jié)算，物流配送交割等等全部手工作業(yè)，消耗了極大的時(shí)間成本和人力成本，同時(shí)對市場的反應(yīng)速度不能滿足需要。 ? 采購手段的多樣化，包括招標(biāo)采購、尋價(jià)采購、單一來源采購和競爭談判采購等 ? 采購的煩惱 企業(yè)中采購部門角色和定位的變化，使傳統(tǒng)的采購模式有很多不便之處。 ? 采購在企業(yè)運(yùn)營中的地位越來越重要，已經(jīng)逐漸從行政部門中獨(dú)立出來，與生產(chǎn)、銷售、市場、財(cái)務(wù)和客戶關(guān)系管理等部門呈同等地位，變成了考慮企業(yè)戰(zhàn)略必不可少的重要因素。因此抓住采購這個(gè)核心問題，企業(yè)就能夠用最少 的資源辦最大的事情。 創(chuàng)造利潤的最佳途徑：降低采購成本 制造業(yè)中采購成本的比重大，采購支出通常占了企業(yè)營業(yè)額的 30%50%，因此控制采購成本可以獲得最佳的效果 。企業(yè)必須以科技為武器，通過實(shí)現(xiàn)高標(biāo)準(zhǔn)的管理手段來 實(shí)現(xiàn)世界一流的管理體制和企業(yè)戰(zhàn)略，建立能夠在商海中自由馳騁的現(xiàn)代企業(yè)巨艦。 有關(guān) SCOR 模型的全貌以及 SCC 的信息，可訪問網(wǎng)站： 電子采購服務(wù) 隨著經(jīng)濟(jì)全球化和 WTO的臨近， 21世紀(jì)的中國制造業(yè)正面臨著全新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。 企業(yè)在運(yùn)營中自始至終必須努力提高其供應(yīng)鏈管理的效率。典型的做法是減少供應(yīng)商、工廠和配送中心的數(shù)量，有時(shí)公司也可以取消供應(yīng)鏈中的一些環(huán)節(jié)。 SCOR 模型是一個(gè)嶄新的基于流程 管理的工具，國外許多公司已經(jīng)開始重視、研究和應(yīng)用 SCOR。值得注意的是， SCOR 不 是軟件指南，而是業(yè)務(wù)流程指南，但它也可作為供應(yīng)鏈管理軟件開發(fā)商的參考。 圖四 用 SCOR 模型第二層流程元素描述的供應(yīng)鏈流程 此時(shí)，企業(yè)通過使用 SCOR 模型可以了解每一個(gè)流程元素需要哪些信息輸入，并期望哪些 信息輸出 (如圖五所示 )。 圖二 SCOR 第二層流程元素 為了使用 SCOR 這個(gè)供應(yīng)鏈診斷工具，第一步應(yīng)從企業(yè)供應(yīng)鏈的物理布局 (Physical layout) 開始構(gòu)建供應(yīng) 大量的管理資料瘋狂下載 6 鏈的工作 (如圖三所示 )。每一種產(chǎn)品或產(chǎn)品型號都可以有它自己的供應(yīng)鏈。 SCOR 模型的第二層是配置層，由 26 種核心流程類型組成。它定義了供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型的范圍和內(nèi)容，并確定了企業(yè)競爭性能目標(biāo)的基礎(chǔ)。在第三層以下還可以有第四、五、六等更詳細(xì)的屬于各企業(yè)所特有的流程描述層次，這些層次中的流程定義不包括在 SCOR 模型中。 SCOR 模型主要由四個(gè)部分組成：供應(yīng)鏈管理流程的一般定義，對應(yīng)于這些流程的性能指標(biāo)基準(zhǔn)，供應(yīng)鏈 最佳實(shí)施 (best practices) 的描述以及選擇供應(yīng) 鏈軟件產(chǎn)品的信息。流程參考模型通常包括一整套流程定義，測量指標(biāo)和比較基準(zhǔn)以幫助企業(yè)開發(fā)流程改進(jìn)的策略。 SCOR 是第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈流程參考模型，是供應(yīng)鏈的診斷工具，涵蓋所有行業(yè) (參見圖一和圖二 )。 1996 年春，兩個(gè)位于美國波斯頓的咨詢公司 Pittiglio Rabin Todd amp。通過契約的約束企業(yè)和供應(yīng)商之間的合作也有了保障。契約在實(shí)行一段時(shí)間后應(yīng)考慮進(jìn)行修改，因?yàn)閷?shí)際環(huán)境會不斷變化，而且契約在制定初期也會有不合適的地方，一定的修改和增減是必要。防止信息交流出現(xiàn)問題。供應(yīng)鏈企業(yè)之間任何有意隱瞞信息的行為都是有害的，充分的信息交流是基于供應(yīng)鏈的采購管理良好運(yùn)作的保證。契約中應(yīng)指出實(shí)行免檢的標(biāo)準(zhǔn)，和對免檢供應(yīng)商的額外獎(jiǎng)勵(lì)，以激勵(lì)供應(yīng)商提高其質(zhì)量控制水平。因此，關(guān)于質(zhì)量控制的條款應(yīng)明確質(zhì)量職責(zé)，還應(yīng)激勵(lì)供應(yīng)商提高其質(zhì)量控制水平。 C、 于質(zhì)量控制的相關(guān)條款。為供應(yīng)商提供只有參與此供應(yīng)鏈才能得到的利益是激勵(lì)條款必須表現(xiàn)的。 B、 激勵(lì)條款。任何有損于合作的行為都是有害的，不管此行為是供應(yīng)商引 大量的管理資料瘋狂下載 4 起的還是企業(yè)自己引起的。它應(yīng)該包含一下內(nèi)容： A、 損害雙方合作的行為的判定標(biāo)準(zhǔn)，以及此行為要受到的懲罰。這種長期契約與傳統(tǒng)合同所起的那種約束功能不同，它是維持供應(yīng)鏈的一條“紐帶”，是企業(yè)與供應(yīng)商合作的基礎(chǔ)。這種控制過程需要在每次采購之前簽訂一個(gè)購銷合同，此合同必須盡量考慮到過程中會發(fā)生的任何情況，這是很難做到的。在下一篇文章中本人將介紹一種使小企業(yè)成為供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者的采購方式 — 聯(lián)合采購，本文就不對這個(gè)問題進(jìn)行詳細(xì)討論了。所以要建立基于供應(yīng)鏈的采購管理必須考慮自己企業(yè)所處的行業(yè)現(xiàn)實(shí)情況。因 此成熟行業(yè)中的“大”企業(yè)往往會要求其他“小”企業(yè)遵守它的規(guī)則行