【正文】 。銷售說明。他們必須堅定他人的信心，做適當說明，并促使客戶行動。 。溝通能力。 LIMRA的研究人員編制了一份 〈 代理人工作分析 〉 即壽險職業(yè)成功因素表。為工作下定義要能回答這些問題： 新人將接受多少及何種管理？ 需要加班嗎？ 需要多少技術知識？目前可提供的技術支持達何種程度？ 為了使新人盡快成為一位“團隊成員”應采取什么措施？ 你的團隊中有什么獨特素質用以幫助說明這項工作？ 目前成功員工的收入標準是多少？新人能否最終趕超他們，并且，如果能趕超的話，需要多長時間？ 你將為他們提供何種培訓？這種培訓是為具有什么背景和能力的人設計的？新人必須獨立完成的工作是什么？ 你是否在某一市場上進行專業(yè)運作？新人是否能在這些市場上工作？你是否有能力培訓和管理新人以使他或她能順利進入這些市場？ 為你需要的人下定義 為某項工作下了定義后，你應該考慮具有什么素質的人能夠保質保量地完成這項工作。例如，不要認為你已在營銷市場上馳騁了多年，自然會知道在當今的市場上經營什么。為了主持一次良好的的增員面談，你需要對限定的工作有清醒的認識。它包括決定長期需要的員工 包括內勤和外勤的數(shù)目和類型。畢竟，嚴密深入的面談所體現(xiàn)出的高效率和認真負責的態(tài)度，更能使未來的銷售代表確信他們是在同專家打交道。 在面談和選擇過程中絕不能打無準備的仗。例如，一個經理同好幾個不認識的候選人面談之后感想不理想，他會更傾向于對接下來的候選人感興趣。在這種情況下，面談主持人會停止搜尋事實而轉向尋找支持錄用決定的信息。為了做出合乎情理的結論，應該根據(jù)面談中的所有信息做出評價。利用這種規(guī)范化的表格可以用標準方式來分配信息，并為主持人提供鍛煉良好判斷和掌握面談知識的機會。他們最終的結論是依據(jù)最初獲得的很少幾點信息做出的。即使主持人對是否贊成某一特殊項目上意見相同，他們也難以在如何將這些事實同將來的行為和表現(xiàn)聯(lián)系起來上達 成共識。 面談中必須使用標準評價表。只有在清楚需要哪方面的信息、明確要提的基本問題的條件下，獲取的信息才能保證不同的面談主持人在選擇合適人選這一選擇問題上達成一致。面談主持人需要獲取每位求職者完整、相關的信息，籍于這些信息來進行合理的評價。這個準備階段特別重要，本書在后面章節(jié)將做進一步討論。這種準備包括在腦海中形成一種框架結構，在這種框架結構中你扮演的是一個中立的收集信息者的角色。要想在選擇面談中獲取信息，必須遵循一個不同的程序。 面談主持人必須為控制選擇面談做準備。第三種方法是與求職者面談時使用標準面談程序表。第二點是通過做好增員活動計劃以在給定的時間段內評價更多的求職者。壽險業(yè)內外的其他研究也有類似發(fā)現(xiàn)。他們對這一組求職者的評價是較有潛力，并表示他們將從中錄用更多的新人，比其他兩組經理愿意錄用的都多。三組經理都對同一組求職者進行測評。 在 LIMRA的一項研究中，研究人員告訴一組經理他們遠遠落在增員定額后面，告訴另一組經理他們的增員數(shù)目超過了定額。LIMRA的研究表明，這種壓力會影響到你的判斷。無疑，你經常會感到有時間不夠用的壓力。為了解決這個問題，LIMRA進行了幾年有關面談的深入研究，并把他們的研究結果同美國和加拿大的其他研究機構的研究結果進行了綜合。 現(xiàn)在我們來看看你是怎樣主持你的最近一次選擇面談的。你還 要加上你在定下這位新人之前花在其他求職者身上的面談時間。盡管有關調查表明面談是使用頻率最高的增員工具，但所有常規(guī)研究都揭示出它是選擇新人的效果最差的方法之一。在這項研究中3757位經理針對他們最近一次成功地招聘到的一位業(yè)務員回答了幾個問題。 一家公司研究了他們的經理怎樣分配自己的工作時間，發(fā)現(xiàn)經理們平均有 20%的時間 ——也就是 5天工作日中有 1天用于面談。 因此，為了富有成效地主持面談，你需要牢記的關鍵一點是：你是在尋找所需信息，應該遵從主持成功的選擇面談所必須的原則。但是據(jù) LIMRA觀察，絕大部分選擇面談中談話比率的指導方向是錯誤的，即談話中的大部分時間是面談主持人在發(fā)言?！倍?，你必須按照這種要求行動。你不能通過提問誘導式問題或強化好的信息或做法的方法來獲得這些信息。 選擇面談就不同了。 在培訓面談中，你努力向學員強化正確的做法，并經?？隙▽W員“做得非常好，你的工作出色極了”。 選擇面談的問題 經理和總代理人難以很好把握面談的一個主要原因在于他們過于擅長主持銷售面談和培訓輔導。如果沒有比鼓勵申請人做選擇問卷更好的原因，盡管難免要提供一些信息，但不應該提供詳細的信息，因為候選人可能會把這些信息反饋在選擇過程中。 初次面談中是否應該討論保險營銷的專業(yè)問題？不應該。 . 可靠性好、應用廣泛。 . 不需要有任何團體參與的委員會。完成一份選擇問卷只需耗時 90分鐘，與之相比，完成申請表主持深入面談需要相當長的時間，而且可能會使候選人產生一定會簽合同的印象。選擇的基本原則是：選擇測驗應該安排在整個過程的前期以節(jié)約時間和費用。你可以提問下列問題： 你現(xiàn)在的職位是什么？ . 你任現(xiàn)職多久了？ . 你對哪種工作最感興趣？ . 概括一下你的最大優(yōu)點。 建立一份次初次面談指導或者買一本類似 LIMRA的 《 初次面談 》 （見 29頁）。初次面談的時間不應超過 20分鐘。第二，通過在面談后安排活動，你可以提供充足的信息使求職者保持繼續(xù)同你談論工作的興趣。第一，避免讓求職者閱讀或參加活動之后回答你的面談問題。例如，求職者可以讀介紹保險的文章、聽推銷講座或者和朋友交換他們對保險代理人的看法。 個人調查包括一系列活動，諸如其他新人面談和推薦人檢查。 如果繼續(xù)進行下去，額外要求的信息因求職者不同而異。在整個過程中，它被放在這個位置有兩個原因。 如果新人對調查問卷感到滿意，接下來會讓他填一張申請表，并進行評價或選擇面談。你可以用LIMRA的職業(yè)規(guī)劃系統(tǒng)。） 首先，做開場白，使對方有足夠的興趣同你談論保險代理人的工作。 這個一般的選擇 淘汰過程是怎樣工作的呢？下面列出了可供使用的方法。 選擇過程 在整個選擇 淘汰過程中，導致選擇面談失敗的原因何在？整個過程被簡單地定義為由（ 1）你獲取信息和（ 2）對方獲取關于你和代理人工作的信息的一個過程。 因為一位新業(yè)代可能會由于缺乏培訓或管理不善等原因而脫落，所以建立完善的選擇系統(tǒng)比僅僅獲取決策信息更有用。留存率為 30%時，需要 65，000美圓。以 1978年的美圓為標準計算，當留存率為 10%時，保留一個業(yè)務代表三年需要 145， 000美元投資。如果選錯了對象，各方面都會受到影響，其中求職者是最大的受害者，應為他的自信心會受到打擊，收入會減少，處境會變糟。 選擇的重要性 簡單下個定義，選擇就是從求職者一方獲取信息或將信息傳遞給求職者，并利用這一信息中，達成雙方的職業(yè)決定的過程。這樣，只依靠候選人自己提供的信息的話，面談主持人就無法做出明智的選擇決定。那么，你的缺點是什么？” 求職者回答：“我只有一個缺點，那就是我因吹牛皮而遠近聞名。我能大大提升你的銷售額?！? 第二個故事是關于一位求職者，他對人事部經理說他有優(yōu)點，也有缺點。 第一個故事是關于阿德米諾 .海曼 .瑞克沃的，他是美國核潛艇計劃的發(fā)起人。請你告訴我，我到底怎么了？” 醫(yī)生回答：“你說得太多了。 第二天又做了另外一些檢查，醫(yī)生更加沉默。 在 20分鐘的檢查中，他仔細看著醫(yī)生的臉查顏觀色，但那張臉上沒有任何表情。 不要被表象迷惑 幾年前，精通八國語言的鋼琴家奧瑟 .羅賓斯坦正在害嗓子疼，久治不愈。 本章我們已經討論了許多一般指導方針。它們在幾秒鐘之內形成，而且一旦形成就很難排除掉。 這個故事說明第一印象很危險。但是，倉促地判斷可能是危險的 就象最近阿開普克發(fā)現(xiàn)的一個年輕人一樣?？朔@種強有力的比較效果的方法是在面談活動中嚴格利用組織好了的面談指導。設定了一個很高或很低的標準之后，比較效果就會出現(xiàn)，導致對水平一般的人的評價過低或過高。它會導致一個代理機構中全是你喜歡的人，但他們可能不一定成功。如果在面談場合測試這一概念的話，就會表現(xiàn)出面談主持人傾向于高估具有和他們相似的背景、價值觀和態(tài)度的人。一定要把二者區(qū)分開。舉例來說吧，假如工作要求整潔的外表，那么隨便的裝束就會影響應征者的得分。研究表明，此類人體特征與個人行為之間沒有任何聯(lián)系。第二， “喜歡”會為一個人提供“光環(huán)”，這很難避免。原因有兩條：第一，因為我們熟悉此人，所以就不再深究我們應該掌握的信息了。你應該修訂你的辨別標準，只有這樣，你才能辨別出有才能的人?！边@種態(tài)度導致草率、寬大的評價，會引出這樣一種情形：非優(yōu)即差。 不要臆斷 另一個常見的錯誤是沒有充分的事實根據(jù)妄下斷語。很少有人“樣樣都好”或“樣樣都差”。如果你在各個方面都對某人評價很高的話，這就很可能是你被“光環(huán)”耀花了眼睛。你必須掌握你試圖做的判斷的類型和支持你做出判斷的確切事實。這是一個極端的例子，但它說明“光環(huán)”的威力之大。環(huán)繞在代理人展業(yè)記錄之上的“光環(huán)”只有在這位經理仔細檢查了他的記錄之后，才會被除去。 這種傾向會出現(xiàn)在管理的所有過程中。 “光環(huán)” 或許最常見 也最難避免的 就是“光環(huán)”，即讓個人的外表影響到評價他的某一具體條件的傾向。 避免判斷失誤 面談結束并且檢查了筆記之后，你就可以準備做評價了。你不必把筆記做得十分整潔或者記錄完整的句子。你應當連續(xù)做筆記而不是單單記錄要點，以避免你重視的東西給面談對象留下線索。這項研究表明做筆記同有組織的面談指導結合使用對于提高面談有效程度十分必要。評價面談對象時，那些準確程度較低、也就是那些沒有做筆記的經理們給面談對象打的分要高于那些準確程度較高的經理們。 這就是說，經理中有半數(shù)不能準確地回憶起 20分鐘面談中提供的信息。有些經理一題未錯，有些經理則 20道題幾乎錯了 15道。錄像帶放完以后，對經理們 進行了 20道題的測驗。在面談之前，每位經理拿到一份面談指導、一支鉛筆及一張紙，并要求他們象真的主持面談一樣行事。研究表明，同在面談中做筆記的經理們相比，那些僅僅依靠記憶做決定的經理們做出的決定的精確程度和嚴肅程度都較低。中立的聆聽者要創(chuàng)造一種善解人意、平易近人和溫暖可親的氛圍。 聆聽時不做評價。你聽到的許多東西可能回被套話所掩蓋。努力找出詞語后面的潛臺詞， 把多義詞弄確切會迫使你更認真地聆聽。同大多數(shù)原則一樣，多實踐可以提高集中注意力的能力。你必須屏棄諸如人們進進出出、廣播噪音、電話鈴聲等等的干擾。 提供一個便于專心聆聽的環(huán)境。 這里我們提供了一些改進你的聆聽技術的方法： 做熱心參與、興致勃勃的聆聽者。 懶惰。 被其它雜事纏身。 準備不充分。 下面列出了形成不善于聆聽的習慣的普遍原因 ： 缺少實踐。 不幸的是，許多經理不善于聆聽。好的聆聽習慣會使面談更為有效，因為如果面談主持人的積極參與會使面談對象減輕防范心理。不要用敵意的語言或者表示懷疑、憤怒或不信任。你不是檢查官。即使你注意到應征者從事一份工作的時間并不長，也不要唐突地問：“你為什么如此頻繁地換工作呢？”這當然是面談中的一個要點問題，但是請逐漸地把這個問題引入。 面談對象：“三年前當我第一次在這里工作時，我對我的工作機會十分樂觀，現(xiàn)在，我不再這么樂觀了。而且他們會把這種感覺帶到討論中去。 提問方式從一般到具體。正確的提問方法是先問第 一個問題，然后停一下來聽對方回答，再轉向第二個問題，依次進行。這類問題應采用下面的問法： “你認為你的前任老板怎么樣？” “在大學里你課余時間做些什么？” 一次提一個問題。在第一個問題中“喜歡”一詞暗示不喜歡老板是不允許的。其實，許多面談也是這樣，當主持人提問時就已經向面談對象暗示了他想要得到的答案。下面列出了提問的要點： 不要暗示你想要得到的答案。 提問的技巧 提問是一項最重要、最基本的面談技術。