【正文】 標。所以很多人看了臧勤的報道之后都不想上班了，要去開出租車。臧勤是一個典型的以結果為導向的人，很多企業(yè)邀請臧勤去講課，后來他還是婉言拒絕，選擇安分地做一個車夫和一個快樂的司機。微軟公司的一個部門經(jīng)理要出差坐飛機的時候遇到這位司機，發(fā)現(xiàn)他的經(jīng)營之道，被各媒體報道之后由此引發(fā)社會的強烈討論。 下面是一個上海出租車司機追求結果并且實現(xiàn)的一個典范。 個人追求結果可以劃分為三個步驟： 第一，結果定義，我 們要對一件事情的結果進行明確、描述和定義。 二、如何做結果 有了結果的思維接下來就要采取行動保證結果的實現(xiàn)，那么如何做結果呢？做結果有兩層概念：第一層是個人，第二層是組織。所以一種業(yè)務不能夠為公司帶來資產(chǎn)而是形成負債的時候，公司在未來的趨勢就一定會選擇外包的交換形式。 在未來一定的時間里，企業(yè)發(fā)現(xiàn)為某一個部門所支付的成本足夠大的時候，就可以考慮是不是有更低的、更合適的任務目標的實現(xiàn) 方式。在做事的過程當中不論有多辛苦、多艱難，沒有結果就是零。為企業(yè)提供結果 才是真正意義上能夠得到報酬的原因。最后企業(yè)在三個月之內(nèi)就在獵頭公司的推薦下找到了合適的人選。 我們再來看看外部的情況，收到人事總監(jiān)的匯報之后公司董事 長決定找獵頭公司合作。因為西安沒有太好的人才，覺得不能滿足董事長的要求，建議把甄選標準放低一點，或者是否可以考慮內(nèi)部提拔培養(yǎng)。后來老板要求行政人事總監(jiān)針對這項工作寫一份書面匯報。盡管提供的條件優(yōu)厚，但是到了 9 月份人力資源部依然沒有招聘到位，找不到合適的人。 【案例】 有一家賣汽車的貿(mào)易公司要求人力資源部招聘一位汽車貿(mào)易市場總監(jiān)，年薪在 30 萬～ 40 萬之間。對于企業(yè)來講，外部的商業(yè)交換做起來更為容易，而內(nèi)部交換實行起來 比較困難，原因很復雜，有習慣、人際關系等多方面的原因。因為組織內(nèi)部之間是商業(yè)關系和客戶關系，我們只有按照這樣的思路去想象思考的時候，才能夠用更高的要求和標準來對待自己和工作。但是為什么有的企業(yè)不能夠提供結果呢？你找快遞公司送文件，結果文件沒有按時到達你就不會支付快遞費，但是如果你找本公司的一個員工或者下屬去送這個快遞 ，由于刮風下雨的原因他也沒有按時送到，你會支付他的工資嗎？正常情況下你還是會支付的。假如五年之后你不是 這家公司的員工了，是另一家公司的老板，在上海租了一個寫字樓辦公，每個月的租金是 2 萬塊，每個月 5 號交房租，在交房租的時候房東會不會考慮你的原材料上 漲、人民幣升值等這些因素而少收你一分錢的房租呢？” 他沒有回答。假如快遞費是 20 塊錢，這種情況下你會不會把這 20 塊錢給我？” 這個部門經(jīng)理沒有思考就毫不猶豫地 回答：“我肯定不會給你。我承接這份快遞的時候保證說沒有問題，但是到下午 3 點半的時候，上海突然刮起了 10 年不遇的臺風，還下起了 20 年不遇的暴雨，導致快遞員沒有辦法出去工作。 禇 老師，你覺得是過程重要還是結果重要？我們天天強調(diào)結果，要不要考慮過程當中發(fā)生的一些客觀因素？” 禇 老師就問了他一個問題說：“你平時有沒有叫過快遞服務？” 他說：“我有很多要郵遞的東西，所以經(jīng)常會叫快遞。第一天中午上完課的時候，公司有一個部門經(jīng)理過來說：“ 禇 老師我能不能問你一個問題？” 禇 老師說：“當然可以。在此之前先看一個關于外包的案例，從這個案例中理解結果與過程的關系。所以我們必須要有結果的思維，用結果來引導我們的行為。我們想打造一家百年老店，要去創(chuàng)造一家優(yōu)秀的企業(yè)，企業(yè)不追求結果的結果就是企業(yè)喪失執(zhí)行力，短期虧損、長期致命，還會被客戶淘汰。在企業(yè)當中做任務是陷阱，做結果是餡餅，我們選擇是要陷阱還是餡餅由自己來決定。員工跟企業(yè)進行交換，企業(yè)跟外部的組織和人進行交換，這是結果的用處。所以在企業(yè)組織當中，我們一定要斬釘截鐵地告訴自己，每一個人都是依靠結果獲得生存。大慶油田有兩個特征：第一，資源；第二，壟斷。 我現(xiàn)在問一個問題：上班有沒有價值？上班本身是沒有價值的，只有創(chuàng)造了結果才有價值。睡著了才是結果。因為只有睡著了才有價值，睡不著是一種病，這種病叫做失眠。但是我們會被很多表象蒙住雙眼。 所以我們對待一件事情的結果，它必須要量化，能夠用特定的價值來衡量。 —— 價值 評判結果的第二個要素就是結果要有價值，一件事情有結果必須能夠量化，量化的對立面就 是含糊、模糊，含糊的東西就不是結果。 在組織當中上級承擔的責任、壓力和做的事情一定比下屬多，所以他不可能把每一項工作的細微之處都考慮到，但是下屬是具體的執(zhí)行者，他一定是要有這種結果導向的思維，在上級交代的工作不太清楚的前提下找到解決問題的辦法，按照結果的要求順利完成工作，否則就無法采取準確的行動，只是完成任務，沒有收獲結果。所以作為一個合格的上級，他不可能要把下屬要做的每一件事情都交代得清清楚楚，把各種情況都考慮得面面俱到。但 是時間守恒定律在影響這兩個人的績效，當下屬占用上級的時間越多的時候，上級的時間將會越少，總體績效就會越低。 上級和下級之間有一個規(guī)則叫做時間守恒定律。也就是上級給下級交代工作不清楚已經(jīng)是一種常態(tài)行為，比如前面老板吩咐小劉去買車票到青島，他并不會說清楚結果一定要到達青島。 第二種解釋為什么是下級承擔更大責任的原因是從交代任務的角度來分析的。上級要有一種判斷和鑒別能力，如果尋找的下屬不能跟他組成這種伙伴關系，他就應該未雨綢繆，使用支配的權利和能力更換更好、更合適的下屬，能夠跟他組成最佳的績效伙伴。如果上級能夠做完這些事情，就不需要下級了。 所以從這個角度來說，作為一個下屬要了解你的支配權在你的老板那里。” 從他的講述中我們可以看出在跨國公司中上級對下屬具有的絕對權利。在這一點上人力資源部無法做出最終的決定。如果研發(fā)部經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個人很合適，就會決定錄用這個人。但是人力資源部的第三種權利是無法行使的，第三種權利就是決定權。第二種建議權是什么意思呢？比如人力資源部面試一個人，這個人是應聘的是研發(fā)工程師，公司通過面試、測評發(fā)現(xiàn)這個人雖然能達到公司的標準，可 是這個人的個性不太適合做研發(fā)，他善于與人溝通、打交道，更適合做公關、銷售。他聽到褚洪波對結果的解釋之后非常有感觸，在課后跟他交流自己以前在 GE 的一些工作心得，他做了四年的人力 資源總監(jiān)，他說：“在 GE 公司，人力資源部門通?？梢孕惺箖煞N權利：第一種權利叫做否決權；第二種權利叫做建議權。所以我們看到在跨國公司中上級對下屬的支配權相當大。作為一個員工最快的成功方法就是要幫助你的上級成功，這叫水漲船高，很少有人能夠踩著上級的肩膀上去。 以一個下屬能不能、可不可以在這家公司繼續(xù)工作，在未來能否有 很好的職業(yè)發(fā)展，很大程度上取決于他的上級。我們要思考一個問題，既然說上級對下屬有支配權，究竟他有怎樣的支配權呢？有人說上級給下級交代任務。為什么下屬會把上級稱為老板呢？每一個組織中的每一個稱謂和使用詞語的背后一定能夠反映出人們的思維邏輯，一定會有原因。所以在中國企業(yè)當中老板就是企業(yè)的股東和所有者。在中國的民營企業(yè)當中講到“老板”的時候，通常指的是企業(yè)的股東或是所有者。 我們經(jīng)常聽到“老板”這個詞語，當然在很多大型國有企業(yè)當中不會提到這個詞語，但是也可 以把這個詞語當作一個參考來了解。但是這種說法并沒有站在任何一方的利益角度來思考這件事，這種說法的角度只是符合世界商業(yè)價值觀的主流。 可是我們就一件孤立的事情去分析的時候，究竟誰應該承擔更大的責任呢？請你大聲地告訴自己是下屬的責任，或者是下屬要承擔更大的責任。 為了解釋得更為清楚一些，可以把這個問題簡單化，請問：當上級交代工作給下級，如果交代得不夠清楚而導致下屬沒有做好的時候，是誰的責任？或者誰應該承 擔更大的責任？當然大家可能認為雙方都有責任。職級就是上級和下級，在一個企業(yè)當中一件事情的執(zhí)行，就上級和下級這兩個層級來說，請問誰是誰的客戶？有人說下級是上級的客戶，也有人說上級是下級的客戶。 通常意義上在組織內(nèi)部有四種客戶關系：第一種叫做職級；第二種叫做職能；第三種叫做工序；第四種叫做流程。這就是公司誕生的最重要的一個原因和目的就是提高效率。 【案例】 我們接觸到一樣東西 —— 大頭針，大頭針的工序總共有 16 道，如果一個人把這 16 道工序全部做完，按照 8 小時工作制，他一天能夠生產(chǎn)出 20 根針。我們組織內(nèi)部人與人之間也是一種商業(yè)關系，只不過是商業(yè)關系的一種高級表現(xiàn)形式。比德?德魯克被絕大多數(shù)的企業(yè)家和管理者一致推崇是上個世紀最偉大的管理大師、管理專家。這三個要素就是： 結果是誰要的 —— 客戶 結果要有什么 —— 價值 結果有什么用 —— 交換 第二講 結果啟蒙（下） —— 客戶 結果首先是滿足客戶需求的，客戶的概念很容易理解 ，購買公司產(chǎn)品和服務的人、組織就是我們的客戶。因為我們發(fā)現(xiàn)有很多的員工包括管理者對“結果”這個詞語、理論不是發(fā)自內(nèi)心的了解和認識。 圖 11 挖井人 挖井的目的和最終結果是要挖挖出水來，但是圖片當中的這個人并沒有達到結果。 這些人在講這句話的時候，他的思維當中是在對做這件事情的過程和程序負責，而不是對這件事情的目的和價值負責，所以你要有鑒辨能力，判斷員工的思維方式是否以結果為導向。結果觀點有三個不等式： 態(tài)度≠結果 任務≠結果 職責≠結果 我們看到在企業(yè)當中經(jīng)常會聽到類似這樣的話：我已經(jīng)按照您說的做了，我已經(jīng)盡最大努力了，我該做的都做了，但是沒有結果。我動用了大量的人、才、物資源，花了半個月甚至更長的時間去做這件事情，但是最后沒有達到既定的期望，并且對個人和組織沒有價值，這就不是結果?！? 任務的思維是什么呢？我們作為做事的主體，任務的思維就是對做這件事情的程序和過程負責，這樣的語言就叫做任務的思維。下課之后他們其中一個領導說：“褚老師，這是我度過的有史以來最有價值的一個半小時。 二、什么是結果？ 既然結果非常重要，究竟什么是結果呢？ （一）任務的思維方式和結果的思維方式 通過上面這樣一