【正文】 d unfair dismissal, see Dismissal. You can make a claim to an employment tribunal, even if you haven39。（ ）對人員進(jìn)行考核，主要涉及德、能、勤、績和個性。 （ ）傳遞媒介： 口頭溝通、書面溝通與非語言溝通；途徑：正式溝通和非正式溝通。（ √ ） ERP 是從原材料到最終用戶的供應(yīng)鏈的企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)。（ ）民主型領(lǐng)導(dǎo)方式效果最好 最好的激勵方式就是物質(zhì)激勵。（ ）精神文化 4 、不確定型決策一般要依靠決策者的個人經(jīng)驗、分析判斷能力和創(chuàng)造能力進(jìn)行決策。 激勵的核心要素就是動機，關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是動機的激發(fā)。 企業(yè)再造與企業(yè)重組沒有太大的區(qū)別。一件事 情，無論計劃做得多么完善，如果沒有令人滿意的控制系統(tǒng)，在實施過程中仍然會出問題。 3.充分與員工溝通，才能調(diào)動員工的積極性，才能使企業(yè)充滿活力，在競爭中利于不拜之地。 1）反映實際問題，參與企業(yè)管理。其特點：嚴(yán)肅、正規(guī)、定期，面對面。其特點：隨意、快速、靈活。 案例 ，這些方式有何特點？ 什么？ 答： 1．溝通方式。葫蘿卜的管理文化，必須有著表彰鼓勵個性需求的內(nèi)涵。 這個事例的啟 示就是：要想達(dá)到預(yù)期的效果，獎品的價值需要和員工的努力以及所帶來的效益成正比，要能夠成為真正體現(xiàn)出員工價值的激勵象征。 客。 案例 1．杜邦公司經(jīng)歷了幾種形式的組織結(jié)構(gòu)變革？ 2．它們對應(yīng)理論上哪幾種組織結(jié)構(gòu)形式？ 答： 一 .杜邦公司經(jīng)歷了以下幾種形式的組織結(jié)構(gòu)變革 : １ ? 愷撒型經(jīng)營管理 ? 、２一個集團(tuán)式經(jīng)營的管理體制、３多分部的組織結(jié)構(gòu)、４ ? 三駕馬車式 ? 的體制。 3．關(guān)于小劉的疑問。 2．王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過實踐檢驗的。但是，這并不是一成不變的。 依據(jù)教材上的觀點，企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅持以下原則：目標(biāo)任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作 及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。⑤科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。 ③領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色示范，教育和培訓(xùn)。（ 4）大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們 ，要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點：①領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。 案例 結(jié)合本案例說明應(yīng)如何進(jìn)行組織文化的建設(shè)？ 答： 1) 這個案例告訴我們：做好組織文化的建設(shè) 工作，是一個組織可持續(xù)發(fā)展的一個重要保障。 ?成功＝ 30%知識＋ 70%人脈 ? ；更有人說? 人際關(guān)系與人力技能才是真正的第一生產(chǎn)力。 案例 學(xué)生討論：前任失敗，這位經(jīng)理卻成功的原因是什么？為什么？ 答： 關(guān)系方面有所欠缺。我們說管理者與員工的最大區(qū)別在于將以自我為中心轉(zhuǎn)換成以下屬為中心，要研究員工，根據(jù)他們的特長、性格、喜好和職責(zé)分工的不同，帶領(lǐng)員工做好工作。 案例 管理者應(yīng)學(xué)會管理方法學(xué)生討論 ：劉全為什 么會陷入這種境地？如何改進(jìn)？ 答： 在此案例中，員工埋怨 ? 拼命三郎 ? 實則是在埋怨他們的經(jīng)理劉全要求大家也和他一樣去 ? 拼命 ? 。管理藝術(shù)強調(diào)管理的實踐性 ,沒有管理實踐 ,也就沒有藝術(shù)?？茖W(xué)性表現(xiàn)在 :a,管理是一門科學(xué) ,但是一門特殊的科學(xué)； b,是一門綜合性的學(xué)科； c,是一 門不精確的學(xué)科； d,是一門軟科學(xué)。激勵的特點：最顯著的特點是內(nèi)在驅(qū)動性和自覺自愿性。 答：激勵是指管理者運用各種管理手段，刺激被管理者的需要 ，激發(fā)其動機，使其朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過程。 ?自我實現(xiàn)人?假設(shè)認(rèn)為人特別重視自身社會價值，以自我實現(xiàn)為最高價值；采取鼓勵貢獻(xiàn)，自我控制的方式。 答：?經(jīng)濟(jì)人?假設(shè)認(rèn)為人 的一切行為都是為了最大限度滿足自己的經(jīng)濟(jì)利益；相應(yīng)采取重視物質(zhì)刺激，實行嚴(yán)格監(jiān)督控制的方式。反饋控制是指把行動最終結(jié)果的考核分析作為糾正未來行為依據(jù)的一種控制方式。同步控制是指在計劃執(zhí)行的過程中，管理者指導(dǎo)、監(jiān)督下屬工作，保證實際工作與計劃目標(biāo)一致的各種活動。預(yù)先控制是指在行動之前，為保證未來實際與計劃目標(biāo)一致所作的努力。 2）找出受時代、環(huán)境及個人條件差異影響的優(yōu)勢需要，有針對性地進(jìn)行激勵。馬斯洛認(rèn)為： （ 1）只有低一層次需要得到基本滿足之后，較高層次需要才發(fā)揮對人行為的推動作用（低層次需要并未消失）； 2）人的行為主要受優(yōu)勢需要所驅(qū)使對管理 實踐的啟示。這種需要突出表現(xiàn)為工作勝任感、成就感和對理想的不斷追求。 這是一種最高層次的需要。人們追求受到尊重，包括自尊與受人尊重兩個方面。希望與別人交往，避免孤獨，與同事和睦相處、關(guān)系融洽的欲望。指人們希望避免人身危險 和不受喪失職業(yè)、財物等威脅方面的需要。指維持人類自身生命的基本需要。 、主要特點、管理啟示 答： 需要層次論是由美國心理學(xué)家亞伯拉罕 .馬斯洛于 1943年提出來的 基本內(nèi)容。⑹親和權(quán)。⑸表率權(quán)。⑷專長權(quán)。 ⑶強制權(quán)。⑵獎賞權(quán)。 ？ 答：⑴法定權(quán)。㈢人員培訓(xùn)的方式 ：日常培訓(xùn)；實戰(zhàn)培養(yǎng)；參加短訓(xùn)班；脫產(chǎn)進(jìn)修；在崗培訓(xùn)；定期輪訓(xùn)；學(xué)術(shù)交流；出國考察；脫產(chǎn)學(xué)習(xí)等。㈠人員培訓(xùn)的意義㈡人員培訓(xùn)的內(nèi)容 ：思想覺悟與職業(yè)道德；有關(guān)理論知識；技術(shù)與能力；身體素質(zhì)。 7. 要使人才全面發(fā)展。 。 要用人所長。 ？ 答： 人與事的科學(xué)配合。⑴優(yōu)點：有利于發(fā)揮下級積極性和自主性；有利于培養(yǎng)下級管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)省管理費用。 2．扁平結(jié)構(gòu)的特點。⑴優(yōu)點：有利于控制；權(quán)責(zé)關(guān)系明確；有利于增強管理者權(quán)威；為下級提供晉升機會。 么？ 答： 1．高層結(jié)構(gòu)的特點。 3．管理幅度與管理層次之間存在反比關(guān)系。管理幅 度過小，會造成資源的浪費；而管理幅度過大，又難以實現(xiàn)有效的控制 2．管理層次。 ？他們之間的關(guān)系如何？ 答：（ 1）管理幅度。 3．特爾斐法的優(yōu)缺點它既依靠了專家，又避免了專家會議面對面不好直言的缺點。 2．特爾斐法的具體做法 (1)把要討論的內(nèi)容寫成若干條含義十分明確的問題； (2)專家們在背靠背、互不通氣情況下闡述個人對問題的看法，作出書面回答； (3)把收到的專家意見進(jìn) 行定量統(tǒng)計歸納； (4)將統(tǒng)計歸納的結(jié)果反饋給專家們，每個專家根據(jù)結(jié)果再行修訂和發(fā)表意見，送交組織者手中。該法以匿名的方式，通過幾輪函詢征求專家意見，組織者對每一輪的意見進(jìn)行匯總整理后作為參考再發(fā)給各位專家，供他們分析判斷，以提出新的論證。 、具體做法、優(yōu)缺點分別是什么 ？ 答： 1．特爾斐法的特點 特爾斐是希臘歷史遺址阿波羅神廟所在地地名。 2)生產(chǎn)經(jīng)營計劃：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營計劃是企業(yè)在戰(zhàn)略計劃的指導(dǎo)下，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、方針、政策等制定的計劃。 、長期計劃與短期計劃、指導(dǎo)性計劃與具體計劃的區(qū)別和不同之處 。 ：學(xué)習(xí)型組織，是更適合人性的組織模式。 3. 戰(zhàn)略管理思想：⑴