【正文】 者考慮了整體性能，故能在升降、速度、應(yīng)急反應(yīng)等方面成為當(dāng)時世界一流。 點(diǎn)評：善疏則通，能導(dǎo)必安 四、協(xié)調(diào) 氨基酸組合效應(yīng) ：組成人體蛋白的八種氨基酸，只要有一種含量不足，其他七種就無法合成蛋白質(zhì)。 牢騷雖不總是正確的，但認(rèn)真對待牢騷卻總是正確的。 牢騷效應(yīng) ：凡是公司中有對工作發(fā)牢騷的人，那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里公司要成功得多。 提出者：英國聯(lián)合航空公司總裁兼總經(jīng)理 l斯坦納 點(diǎn)評：只有很好聽取別人的，才能更好說出自己的。 提出者：美國心理學(xué)家 s洛伯 點(diǎn)評：如果只想讓下屬聽你的，那么當(dāng)你不在身邊時他們就不知道應(yīng)該聽誰的了。 下屬覺得最沒勁的事，是他們跟著一位最差勁的領(lǐng)導(dǎo)。將一只稍強(qiáng)的鰷魚腦后控制行為的部分割除后，此魚便失去自制力，行動也發(fā)生紊亂，但其他鰷魚卻仍像 從前一樣盲目追隨。 點(diǎn)評：保持親密的重要方法，乃是保持適當(dāng)?shù)木嚯x。托利得 點(diǎn)評：思可相反，得須相成。 提出者：法國社會心理學(xué)家 h盧維斯 點(diǎn)評：如果把自己想得太好，就很容易將別人想得很糟。 盧維斯定理 ：謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。 提出者：美國管理學(xué)家藍(lán)斯登。有人將這種行為戲稱為“自吃幼崽”。 38%決定于輔助表達(dá)這些話的方法，也就是口氣、手勢等等；而有高達(dá) 55%的比重決定于你的「外表」 —— 你看起來夠不夠份量、夠不夠有說服力?？吹絼e人的 需要，你就成功了一半；滿足別人的需求，你就成功了全部。贏得了一位顧客的好感，就意味著贏得了 250 個人的好感；反之如果得罪了一名顧客，也就意味著得罪了 250 名顧客。對潛在事故毫無覺察或者麻木不仁，往往導(dǎo)致無法挽回的損失。讓他們知道，是該加快腳步的時候了！ 24. 海因里希法則 海因里希研究分析工傷事故，發(fā)現(xiàn)在一件重 大災(zāi)害的背后，平均有 29 次輕度災(zāi)害，和 300 次有驚無險的經(jīng)驗(yàn)。一個組織，如果人員長期固定，就缺乏活力與新鮮感，員工就容易產(chǎn)生惰性。 23. 鯰魚效應(yīng) 為延長捕獲的沙丁魚的生命，漁民將沙丁魚的天敵 —— 鯰魚放在運(yùn)輸容器里。 2 刺猬法則 兩只疲倦的刺猬緊靠在一起休息，只會被刺傷而無法睡得安穩(wěn)。 2牢騷效應(yīng) 有員工對工作發(fā)牢騷的公司，一定比沒人發(fā)牢騷，或員工把牢騷埋在肚子里的公司要成功。刺激太多、太強(qiáng)和時間太久而引起反抗的心理，叫做「超限效應(yīng)」。相對于團(tuán)體認(rèn)可與工作安全，金錢不是決定個人產(chǎn)出的要素。部屬的悲劇總是領(lǐng)導(dǎo)者造成的，部屬覺得最沒勁的事，是跟著一位差勁的領(lǐng)導(dǎo)者。 1鰷魚效應(yīng) 鰷魚因?yàn)閭€體弱小而采取集體活動，以強(qiáng)健者為自然首領(lǐng)。 1洛伯定理 對 管理者來說，要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發(fā)生了什么。 增加工作流程的透明度吧！工作透明度高，領(lǐng)導(dǎo)者就被置于全體部屬的監(jiān)督之下。 A 級員工將得到 B 級員工 2～ 3 倍的薪資獎酬，而 C 級員工則有遭到淘汰的危機(jī)，活力曲線是年復(fù)一年、不斷進(jìn)行的動態(tài)機(jī)制，以確保企業(yè)向前邁進(jìn)的動能。 1活力曲線（ 10%淘汰率法則） 奇異公司每年會針對各事業(yè)單位的主管打分?jǐn)?shù)，區(qū)分出 ABC 三個不同等級的績效表現(xiàn)。 這則寓言形象地說明了一個道理：溫暖勝于嚴(yán)寒。北風(fēng)首先來一個冷風(fēng)凜冽寒冷刺骨，結(jié)果行人為了抵御北風(fēng)的侵襲，便把大衣裹得緊緊的。馬蠅效應(yīng)給我們的啟示是：一個人只有被叮著咬著，他才不敢松懈，才會努力拼搏，不斷進(jìn)步。看到馬蠅被打落了，他兄弟就抱怨說： 哎呀，你為什么要打掉它，正是那家伙使馬跑起來的嘛！ 沒有馬蠅叮咬，馬慢慢騰騰，走走停停；有馬蠅叮咬，馬不敢怠慢，跑得飛快?？墒怯幸欢螘r間馬走得飛快?？料＜{定律要求我們，要認(rèn)真研究并找到一個最佳人數(shù)，以最大限度地減少工作時間，降低工作成本。 1苛希納定律 西方管理學(xué)中有一條著名的苛希納定律：如果實(shí)際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時間就要多兩倍， 工作成本就要多四倍；如果實(shí)際管理人員比最佳人數(shù)多三倍，工作時間就要多三倍，工作成本就要多六倍。兩個助手既無能，也就上行下效，再為自己找兩個無能的助手。 這第一條路是萬萬走不得的，因?yàn)槟菢訒适гS多權(quán)力；第二條路也不能走，因?yàn)槟莻€能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。帕金森通過長期調(diào)查研究，寫了一本名叫《帕金森定律》的書，他在書中闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路。這個定律要求，我們在處理事情時，要把握事情的主要實(shí)質(zhì)，把握主流，解決最根本的問題，尤其要順應(yīng)自然，不要把事情人為地復(fù)雜化，這樣才能把事情處理好。然而，并未損害這把刀的鋒利，相反，經(jīng)過數(shù)百年的歲月，奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來越快，并早已超載原來狹窄的領(lǐng)域，而具有廣泛、豐富、深 刻的意義。這就是常說的奧卡姆剃刀。 奧卡姆剃刀定律 12 世紀(jì)，英國奧卡姆的威廉主張唯名論，只承認(rèn)確實(shí)存在的東西，認(rèn)為那些空洞無物的普遍性概念都是無用的累贅，應(yīng)當(dāng)被無情地剃除。無論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開始的時候，都只能從最簡單的事情做起，蘑菇的經(jīng)歷，對于成長中的年輕人來說，就象蠶繭，是羽化前必須經(jīng)歷的一步。相信很多人都有過這樣一段蘑菇的經(jīng)歷，這不一定是什么壞事，尤其是當(dāng)一切剛剛開始的時候，當(dāng)幾天蘑菇，能夠消除我們很多不切實(shí)際的幻想，讓我們更加接近現(xiàn)實(shí)，看問題也更加實(shí)際。同時要加強(qiáng)員工對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。選擇你所愛的，愛你所選擇的，才可 能激發(fā)我們的斗志，也可以心安理得。不值得定律反映人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度，不僅成功率低，而且即使成功，也不覺得有多大的成就感。 不值得定律