企業(yè)績效管理與績效考核論文-文庫吧資料
2025-01-28 22:17本頁面
【正文】 輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目 標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè) 績效管理 的基礎(chǔ)。 說明了員工 績效考核 及管理與其他人力資源管理模塊的關(guān)系。 績效考核 標(biāo)準(zhǔn)如同衡量員工績效的一把尺子。管理者可以將員工分為 3 檔，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；也可分為 5 檔蜒非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核等。 績效指標(biāo)圖表法是將某類人員的績效特征用圖表描繪 出來，然后加以分析研究，確定需考核的績效指標(biāo)。它主要包括分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及建立績效契約、提煉關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI)、編制業(yè)績考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、選擇考評(píng)方法、確定考評(píng)及管理流程等。如果缺少這兩點(diǎn)流程，就 不是一個(gè)公正的、公平的考核系統(tǒng)，不管考核時(shí)間多合適，表格設(shè)計(jì)多完美，也是沒有用的。太多的公司 績效考核 系統(tǒng)設(shè)計(jì)的就是一頭一尾，制定目標(biāo)以后，就對(duì)員工散開韁繩不管了，年底一打分，分不高，就離職，分高就提拔。 步驟 4 結(jié)果的運(yùn)用。光記錄績效還不行，還 要根據(jù)記錄，記下員工做的非常好的事情，并且馬上就表揚(yáng)他；干了不好的事情，在 30 秒之內(nèi)，就去拍拍他的肩，告訴他這件事干的不怎么樣，很讓我失望，這就叫反饋。這又是一個(gè)非常容易疏忽的地方。那等到考評(píng)期間，有什么資格去評(píng)價(jià)員工呢 ?因此，一定要培訓(xùn)一線 管理者 ，讓 管理者 用筆記下員工的績效，而不在于給被評(píng)定者設(shè)定的目標(biāo)是什么，標(biāo)準(zhǔn)是什么。把你的績效記錄下來，這一點(diǎn)往往是最容易忽略的；通常我們看到的是一線經(jīng)理們，給你設(shè)定今年一年的目標(biāo)是什么樣，就去干。這是所有的流程都不會(huì)省略的。不合適的地方在哪兒呢 ? 績效考核 小流程的四步驟 :制定標(biāo)準(zhǔn)、記錄績效、根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋、結(jié)果的運(yùn)用 。 績效考核 績效考核 的大流程 當(dāng)企業(yè)的績效考核從無到有，即現(xiàn)在還沒有績效考核系統(tǒng)，準(zhǔn)備設(shè)計(jì)的時(shí)候，會(huì)采取哪些步驟，每一步驟應(yīng)該注意什么，這一過程稱為大流程。 績效監(jiān)控 與輔導(dǎo) 績效監(jiān)控與輔導(dǎo)是連接績效計(jì)劃與績效考核的橋梁，對(duì)績效計(jì)劃的順利執(zhí)行和績效考核公正客觀的執(zhí)行起著極其重要的作用。在實(shí)際應(yīng)用中，一般是兩者的結(jié)合，既要考慮成本，又要考慮企業(yè)具體發(fā)展方向。績效計(jì)劃目標(biāo)取決于 組織的整體發(fā)展戰(zhàn)略 及個(gè)人目標(biāo) ， 不同的企業(yè)戰(zhàn) 略會(huì) 做 不同的績效 計(jì)劃，即績效 管理策略。 績效計(jì)劃是績效管理的起點(diǎn)，是一個(gè)確定組織對(duì)員工的績效期望并得到員工認(rèn)可的過程。企業(yè)仍然可以借鑒平衡計(jì)分法的管理思想，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確定關(guān)鍵的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行績效控制，與此同時(shí)建立相應(yīng)的信息系統(tǒng)，使 績效管理 與信息系統(tǒng)相輔相成，相互促進(jìn)，逐步地得到發(fā)展和完善。例如按照平衡計(jì)分法的 績效管理 模型建立的指標(biāo)體系，需要處理大量的財(cái)務(wù)、運(yùn)作流程及市場(chǎng)的數(shù)據(jù)并使信息在企業(yè)內(nèi)部快速的流動(dòng)，才能使績效指標(biāo)及時(shí)地反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，提高經(jīng)營績效反饋和調(diào)整的效率，縮短企業(yè)響應(yīng)市場(chǎng)變化的時(shí)間。管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起、而不應(yīng)是逃避 績效管理 的責(zé)任，對(duì)員工的績效作出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評(píng)價(jià)。因此，一個(gè)良好 的 績效管理 制度的設(shè)計(jì)，一定要將定量的考核與定性的評(píng)價(jià)有機(jī)的結(jié)合。例如對(duì)于銷售人員，盡管可以直接用銷售額去衡量其業(yè)績，但是考慮到企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)銷售人員開發(fā)新客戶的能力，與客戶溝通的效果，服務(wù)客戶的態(tài)度及水平的定性評(píng)價(jià)也很重要。 制 度化與經(jīng)理人的責(zé)任 管理者往往對(duì) 績效管理 制度有一種不很現(xiàn)實(shí)的期望，希望通過指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，將所有的工作過程和任務(wù)進(jìn)行量化，以此減少管理人員在考核過程中的主觀因素，達(dá)到 績效考核 的公正和公平。還有一些企業(yè)采用末位淘汰制。如 GE 實(shí)行嚴(yán)格的 ABC 管理法，規(guī)定必須有 10%的員工為 C 類，這些人會(huì)被降職或淘汰。 獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工總比處理績效表現(xiàn)不好的員工要容易得多。應(yīng)使激勵(lì)的手段多樣化，如員工個(gè)人能力的發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎(jiǎng)勵(lì)等。 績效管理 與激勵(lì)體系 績效管
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