【正文】 如 對一線操作工，主要以生活型薪酬體系結合計件的工資 計量形式、 績效、工齡 等工資項目的薪酬 模式； 對管理 人 員 以及辦事員 ，主要 以 崗位工資制 為主 ， 同時結合基于生活需要、技能、績效、工齡和市場的薪酬模式； 對于技術人員，主要依據員工的技能水平來確定薪酬標準，采用基于技能的薪酬模式 為主，其他薪酬模式為輔的模式； 對于營銷人員，主要采用以生活型薪酬體系為基礎，結合員工開拓市場的能力來確定薪酬標準的模式； 對于稀缺性人才 （比如：高級資深專員、顧問 等），采用基于市場的薪酬模式為主，其他薪酬模式為輔的方式。 因此企業(yè)的薪酬設計必須充分考慮薪酬的激勵效果，使新的薪酬體系能保持薪酬激勵的有效性和持久性，盡量使薪酬的支付獲得最大的激勵效果，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。 企業(yè)以人為本，視 人才為第一財富，高度重視對 員工的 培養(yǎng)。 因此 企業(yè)應注重吸引高級人才的加盟，在薪酬體系設計中 應強調長期激勵的重要性。 其次， 分析企業(yè)經營戰(zhàn)略。 另一方面，伴隨著企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)對人才的需求也越來越迫切， 為了獲取優(yōu)秀人才，薪酬的外部競爭性顯得尤為重要。依據企業(yè)的這些特征，可判定企業(yè)目前正處于快速成長期。該企業(yè) 目前在同行業(yè)競爭中處于領先地位， 06年以來 業(yè)績持續(xù)快速增長，銷售收入和凈利潤年均復合增長率 達到 40%以上 。 具體流程 如圖 12 所示 圖 12 薪酬設計流程圖 （二） 薪酬體系設計的主要過程及方法 明確企業(yè)經營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略 企業(yè) 在不同的發(fā)展階段適合不同的薪酬制度， 因此企業(yè) 要根據自身所處的 發(fā)展階段以及當前的競爭戰(zhàn)略，設計適合企業(yè)本階段發(fā)展，并能夠有效支撐其競爭戰(zhàn)略的薪酬體系。員工薪酬的調整機會很少，讓表現優(yōu)秀的員工積極性受到打擊。 如此可 吸引更多的新手從事并堅守這一崗位 。 工齡工資體現了企業(yè)對員工的重視，是對老員 工多年來對企業(yè)發(fā)展做出貢獻的肯定。比如輪崗后崗位工資沒有相應的調整，仍保持不變，還是支付原崗位的報酬，工資制度與崗位性質的結合度不夠。 一般來說，企業(yè)中不同的崗位由于其技術復雜程 度、勞動強度、勞動條件、責任大小等具體情況不同，宜采用不同的薪酬 制度。 ④ 班長費每月固定，班長管理的好管理的不好都一個樣，對其缺乏激勵作用。企業(yè)設定的工齡工資沒有理論依據，沒有考慮企業(yè)的實際情況，只是單純的依葫蘆畫瓢，盲目的設置了這一項工資，其價值未能充分發(fā)揮。員工的質量獎和獎懲與員工的工作表現沒有直接的聯(lián)系，只是作為一項提高 員工 工資 、平衡車間員工工資差距的 的名目。 車間計件工資為集體計件， “大鍋飯”現象依然存在，使熟練工的積極性受到打擊。 最后，除了工資以外，企業(yè) 幾乎沒有其他的激 勵方式來承認員工的工作成績 和貢獻大小，激勵手段單一，不能滿足 不 15 同 員工 不同層次 的需要。由此可見，企業(yè)內部 平均主義色彩 濃重 。 加之缺乏 績效考核體系，致使 薪酬起不到激勵作用。訪談和問卷統(tǒng)計結果均反映出，企業(yè) 的多 數員工對薪酬激勵作用的不滿意度高， 員 工對企業(yè)的忠誠度低 ， 離職 率高 。雖然這種分配方法操作簡單、 核算 簡便，在 一定程度上激發(fā)了車間生產的積極性，但是造成了車間生產的盲目性， 而且由于質量檢查體系的不完善， 致使公司目前產品質量低下， 一些產品 庫存很高，占用了大量空間及機會成本 ，制約了企業(yè) 進一步的發(fā)展。 薪酬分配制度不合理 （ 1） 車間 薪酬 總額的核定不科學 企業(yè) 沒有從戰(zhàn)略的角度適當的分配給 車間 合理的薪酬 總額 。 一次也沒有54%一次36%二至四次8%五次以上2%一次也沒有一次二至四次五次以上 圖 11 企業(yè) 員工薪酬調整次數比例圖 14 （四） 某企業(yè) 現有 薪酬體系存在的問題 缺乏崗位評價 企 業(yè) 一直以來就 沒有崗位說明書，沒有系統(tǒng)地對崗位進行過評價和確定規(guī)范性文件，缺乏各個崗位的設置目的、性質、任務、職責、權力、隸屬關系、工作條件、工作環(huán)境及承擔職務所需的資格條件等系統(tǒng)的分析和研究。 （ 3） 有關薪酬調整問題 問卷中“ 你在公司工作期間，得到過多少次加薪？”的選項，選擇“兩 次以上 （包括兩次） ”的占 10%，選擇“ 一次”的占 36%，選擇“一次也沒有”的 占54%， 由此可見，企業(yè)薪酬調整機會少，使得企業(yè)薪酬趕不上市場的變化，缺乏外部競爭性。這說明在企業(yè)中干好干壞一個樣，干多 干少一個樣，企業(yè)目前實施的薪酬制度缺乏激勵性。 這一問題在面談中也暴露出來：員工普遍反映相比同等規(guī)模的企業(yè)本企業(yè)的福利待遇低。但在 外部公平方面，不滿意率上升到 32%。 同時 為了深入挖掘員工的真實想法，獲得企業(yè)薪酬現狀最直接的診斷資料 ，在進行問卷調查的同時，還進行了大量的面談。 共發(fā)放 50 份問卷，問卷當場填寫，當場收回。 福利主要包括五險、食宿 資助 等。 各種津貼主要包括加班工資 、通信費補貼、交通費補貼 等。 企業(yè) 現有崗位工資等級基本有 8級，主要有總經理、 副 總經理 、 部長 /副總監(jiān)、 工程師、科長 /主任、專員 /主任助 11 理、辦事員 、統(tǒng)計員 。 （ 2） 行政人員 薪酬 行政人員薪酬 主要由 崗位 工資、各種津貼、 年終獎金 和福利 組成。 主任的權利過大， 容易濫用職權， 造成薪酬分配的不公平。如此的薪酬設置未考慮班長的工作 績效 ， 對班長 的工作 缺乏激勵性。如此種種便造成了 員工產品自檢意識淡薄， 質量獎未發(fā)揮其真正的作用，使 企業(yè) 的投入未得到相應的回報。 質檢員 每天給 每一個操作工打分 （百分制） ， 取百分數，然后乘以 10 元，就是各個 員工當天的 質量獎。 可見對于新來的員工和老員工來說一個月的最高差額也就是 60 元，如此的工齡工資根本起不到留住熟練工的目的，對 企業(yè) 來說效益也不大，反而是增加了大量的成本。計件 單價基本沿用 企業(yè) 幾年前留下的標準，車間主任有權自主做小幅度的調整， 但 是 在實際中，由于內外部環(huán)境的不斷變化，產品單價的合理性值得思考，再加上主任有權進行微調，如此 企業(yè) 在剩余價值分配中將缺乏科學的理論依據，導致 成本控制 難以掌控。 行政人員薪酬 由 企業(yè)人資科依照 企業(yè)行政人員的薪酬構成和分配方法 將工資分配給 員工， 主要采用崗位工資制 。 （三） 某企業(yè) 薪酬體系 現狀 薪酬管理 現狀 目前， 企業(yè) 發(fā)放的薪酬 總額 按員工類型分：一部分 是車間 人員 薪酬，一部分是行政人員薪酬。 學歷 構成 企業(yè) 員工 學歷 分布 情況，見表 1： 表 1 企業(yè) 員 工 學歷情況 分布 學歷 初中及以下 高中 /職高 中專 /技校 大專 本科及以上 人數 （人） 113 25 28 62 26 企業(yè) 不同學歷 員 工 所占比例，見圖 7： 9 大專24%中專/技校11% 高中/職高10%初中及以下45%本科及以上10%初中及以下高中/職高中專/技校大專本科及以上 圖 7 員 工 學歷 比例 圖 從圖 7中可以看出， 企業(yè) 人員學歷主要是初中及以下學歷，占 45%，本科及以上學歷僅 占 10%，可見 企業(yè) 員工 的學歷層次較低。 8 工齡 構成 員 工 入企服務年限情況，見圖 5： 1634531151 年以下1 3 年3 5 年5 年以上人數 圖 5 員工 入企服務年限分布圖 各年齡段員工 比例 分布 狀況 ，見圖 6： 13年18%35年12%1年以下64%5年以上6%1年以下13年35年5年以上 圖 6 員工入企服務年限比例圖 企業(yè) 因成立不到 10 年，員工的工齡不是太長，經驗不夠豐富。 人員結構年輕，蓬勃向上，富有朝氣。 （數據截止日期為 2020 年 3月 31日） 人員構成 目前 企業(yè) 現有員工總計 254 人，高層管理人員（包括總經理、副總經理） 5人，中層管理人員（包括部門長、副總監(jiān)、經理、主任、科長、車間主任） 19人，基層管理人員（包括班組長、主任助理、服務主管、業(yè)務主管） 24 人，工人 206 人（包括一線操作工、一線業(yè)務專業(yè)技能人員、一線營銷人員、一線后勤服務人員等）。實施品牌經營戰(zhàn)略，引入國際先進的設計技術，不斷提升市場占有率、品牌知名度，成為全國、亞洲甚至全球著名的集成吊頂品牌。 企業(yè) 組織結構 通過 近 十年的 創(chuàng)業(yè)與 發(fā)展，為適應市場的不斷變化， 企業(yè) 經歷了幾次變革，組織架構也 發(fā)生了 巨大的變化 。如今， 企業(yè)內有強大的研發(fā)團隊，外有科研院校的外腦支持，已經形成了一套完備的產學研相結合的產品開發(fā)體系，不僅能保證產品在市場競爭力，而且奠定了在未來市場博弈領先的基礎。 企業(yè) 目前已成為世界最大的集成吊頂生產基地之一。并保證了產品的差異化、工藝水平的精細化和產品品質的完美化。經典的風格、時尚 的設計、精湛的工藝，完美演繹品牌高雅、時尚、簡潔風格的生活理念。經過十多年的發(fā)展， 企業(yè) 依托國際化的管理經營理念，專業(yè)化的研發(fā) 5 設計，規(guī)模化的生產物流，現已發(fā)展成一家品牌運作的現代化 企業(yè) 。為此，薪酬體系構建的基本目標應定位在以下四點： 第一， 吸引和保留企業(yè)核心員工； 第二， 激勵員工，調動員工的工作積極性； 第三， 激發(fā)出員工的潛力，服務企業(yè)，達到企業(yè)和員工雙贏； 第四， 薪酬體系對內公平，對外具有一定的競爭力。在現代人力資源管理中，科學有效的薪酬體系已經成為員工職業(yè)行為的推動力，成為企業(yè)的一種無形資產。 薪酬設計時 設計不同的薪酬級別， 對工作積極負責、業(yè)務水平高的員工可以適當提高酬級，而對于業(yè)績差卻不思進取的員工可以通過降低酬級的辦法給予警告，或者增加薪酬結構中可變薪酬的比例，這樣就為員工提供了充分的發(fā)展空間，達到通過薪酬激勵員工的目的。薪酬設計必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展特點以及支付能力，平衡股東和員工利益的關系，平衡企業(yè)的短期和長期發(fā)展。企業(yè)在進行薪 4 酬設計時，必須考慮區(qū)域薪酬水平、同行業(yè)薪酬水平以及競爭對手的薪酬水平，同時結合企業(yè)的市場地位、人力資源儲備以及 企業(yè) 盈利 情況，綜合確定薪酬水平。 第四，外部競爭性原則。 第三，公平性原則。企業(yè)的薪酬不僅僅是一種制度，更是一種機制。 合法是所有企業(yè)制定任何制度需要遵循的最基本原則，薪酬制度的設計也不外如此，比如國家有關最低工資的規(guī)定、 加班加點工資支付規(guī)定、 員工福利及工作保險的規(guī)定等都是企業(yè)制定薪酬制度的依據。（中國企業(yè)經營者激勵約束機制及有關政策研究課題組， 2020） 三、設計薪酬體系的原則和基本目標 （一）薪酬體系設計的原則 企業(yè) 薪酬 體系 設計要遵守國家法律、法規(guī)和政策規(guī)定 ， 對內公平合理，體現激勵作用，對外具有 一定的競爭力 ， 通過建立科學合理的薪酬制度，來調動員工的積極性和提高員工的績效，進而提高整個企業(yè)的績效，充分實現企業(yè)的經營目標。 對企業(yè)精神激勵機制建設提出了 如下 幾點建議： 注重 3 與 員工溝通；建立企業(yè)內部良好的競爭機制和公平的精神激勵機制；提高員工忠誠度；富有激情的企業(yè)文化激勵；為員工創(chuàng)造滿意的工作崗位，制定明確的發(fā)展計劃，設置清晰地、奮斗可及 的事業(yè)前景；參與決策與員工授權激勵；榮譽激勵。企業(yè)運用負激勵的執(zhí)行策略要做到以下幾點：目標明確，賞罰分明；正激勵與負激勵 相結合；負激勵執(zhí)行的尺度和力度適當；負激勵的執(zhí)行必須有針對性，有的放矢；與人本激勵相結合；建立負激勵監(jiān)督體系約束機制。獎勵和懲罰都有激勵作用，但應以正激勵為主，負激勵為輔，才會收到更好的效果。在進行激勵時要處理好努力與績效的關系、績效與獎勵的關系、獎勵與滿足個人需要的關系。他認為人在 不同的時期表現出來的 對 各種需要的迫切程度是不同的 ， 人的最迫切的需要才是激勵人行動的主要原因和動力 。報酬和薪酬是不同的兩個概念，報酬是從個人所獲收益的角度而言，強調權力；而薪酬則強調權責對等。經濟類 報酬是指員工的工資、津貼、獎金等。工資不能等同于薪酬，在現代企業(yè)的分配制度中，對人力資源（企業(yè)中任何一名員工）實行的是工資制，對人力資本（企業(yè)中的技術創(chuàng)新者和職業(yè)經理人）實行的是薪酬制。我認為，有必要準確區(qū)別薪酬與工資、報酬的概念。對員工的福利補貼，通常表現是為特殊人才購買種 類齊 2 全的各種保險。人力資本持股主 要指期權和股權，它強調差別，區(qū)別于以社會保障為目的的員工持股。崗位工資只是 薪酬中的一部分，它是指根據工作崗位的特點及其重要性決定企業(yè)內部不同工作的報酬。薪酬不能等同于工資和報酬。 二、 國內外薪酬理論研究綜述 （一） 薪酬體系理論概述 薪酬是員工向其所在單位提供勞動而獲得的所有直接的和間接的經濟收入。傳統(tǒng)的薪酬結構和薪酬戰(zhàn)略正在受到挑戰(zhàn)， 現代企業(yè) 薪酬管理 就是要求 企業(yè) 能 恰當 處理 利潤積累和薪酬分配的關系 ； 建立客觀、公正、公平、公開的薪酬系統(tǒng) ； 用 科學合理的 薪酬制度更好地 激勵員工 。伴隨著 人才競爭日益激烈，由此便 加重了 企業(yè) 人力資源管理方面的一系列壓力，薪酬管理首當其沖 ，薪酬