【正文】 劃的設(shè)計 宣傳 /培訓(xùn) 實施支持 32 本次項目組織 ?指導(dǎo)項目小組的項目方向和項目重點 ?參與研討會 /管理層溝通 ?制定項目方向和項目結(jié)構(gòu) ?保證交付高質(zhì)量的工作 ?確定項目程序 ?主持關(guān)鍵研討會 ?推進(jìn)具體工作執(zhí)行 ?負(fù)責(zé)與冠盛公司其他人員的日常協(xié)調(diào) 項目總監(jiān) 遠(yuǎn)卓 冠盛公司 李放 待定 項目經(jīng)理 遠(yuǎn)卓 冠盛公司 待定 核心項目小組 遠(yuǎn)卓 3 人 冠盛公司 待定 ? 2 名 咨詢顧問 ? 1 名 助理顧問（待定） 我們建議由冠盛公司與遠(yuǎn)卓共同組建聯(lián)合項目小組 33 費用和支付安排 專業(yè)服務(wù)費 合伙人 : ￥ 10,000/人天 , 4 個工作日 。 項目的進(jìn)度、組織和預(yù)算 182。 非上市企業(yè)應(yīng)用的長期激勵工具及遠(yuǎn)卓針對冠盛公司的解決方案 182。 項目背景和目標(biāo) 182。 可能參與項目的核心人員介紹 182。 預(yù)期的項目成果 182。 遠(yuǎn)卓對企業(yè)人力資源管理體系的理解 182。 25 目 錄 182。 同時，加強(qiáng)對廣大企業(yè)員工的宣傳教育工作，使他們正確認(rèn)識、理解長期激勵不僅與企業(yè)、股東利益密切相關(guān)，也與他們的個人利益的實現(xiàn)緊密相連。 ? 建立、健全科學(xué)的 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系 、完備的 考核體系 和具有可操作性的考核流程，形成優(yōu)勝劣汰，獎優(yōu)罰劣的健康的公司文化。 實施股權(quán)激勵將使冠盛公司在人才市場上獲得核心競爭力，并逐步實現(xiàn)企業(yè)人力資源的資本化、股份化運作 23 遠(yuǎn)卓認(rèn)為：股權(quán)激勵機(jī)制的設(shè)計和實施是整個薪酬體系的重要組成部分，在設(shè)計時應(yīng)充分關(guān)注以下方面： ? 股權(quán)激勵機(jī)制的設(shè)計應(yīng)符合現(xiàn)行的法律 、 法規(guī)； ? 股權(quán)激勵機(jī)制的設(shè)計應(yīng)符合公司總體戰(zhàn)略目標(biāo) ， 既具備現(xiàn)階段的可操作性 ， 又能夠滿足公司未來發(fā)展 （ 上市 ） 需要； ? 在借鑒國外企業(yè)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上 ， 必須充分考慮冠盛公司的特殊性 ，要吸取其他已實施股權(quán)激勵的民營企業(yè)的經(jīng)驗； ? 股權(quán)激勵的對象應(yīng)是那些對股權(quán)激勵敏感 ， 而且他們的行為能夠促成股權(quán)激勵目標(biāo)實現(xiàn)的人群； ? 股權(quán)激勵機(jī)制的設(shè)計既要反映員工期望 ， 有激勵力度 ， 又要合理控制股權(quán)激勵數(shù)量 ， 留有余地；同時 關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)分解到每一個被授予人 ， 授予的股權(quán)生效要與績效表現(xiàn)掛鉤 ， 以達(dá)到有效激勵和約束員工的效果 。參與人員不能干好干壞一個樣，使他們的利益也能與股東的利益緊密結(jié)合起來； ? 實現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)換。 20 方案三：股權(quán)購買權(quán)計劃 設(shè)計思路 ? 設(shè)計被激勵的核心員工的標(biāo)準(zhǔn) ? 設(shè)計股權(quán)購買權(quán)的授予數(shù)量和行權(quán)價格 、 一次生效比例和行權(quán)時間條件等 ? 設(shè)計股權(quán)的轉(zhuǎn)讓方式 ? 設(shè)計績效考核結(jié)果與股權(quán)購買權(quán)的生效和行權(quán)的掛鉤機(jī)制 ? 設(shè)計特殊情況下 （ 死亡 、 退休 、 喪失行為能力等 ） 的生效和行權(quán)權(quán)利 ? 設(shè)計股權(quán)購買權(quán)的失效和加速行權(quán)的條件 ? 設(shè)計獲得股權(quán)后的合理退出機(jī)制 ? 計劃的實施將會改變現(xiàn)有的股權(quán)結(jié)構(gòu) ， 對核心員工有很大的激勵作用 ? 計劃參與人要自己出資購買公司的股權(quán) ， 對計劃參與人有很大的約束作用 ? 一次授予的購買權(quán)分期生效 ， 參與人在完成一次授予的全部購買權(quán)的購買之前 ， 不是公司的真正股東 ? 計劃參與人績效考核不達(dá)標(biāo)時 ，他的購買權(quán)將失效 ? 計劃的實施可真正實現(xiàn)公司的改制 ， 便于公司的上市準(zhǔn)備 方案特點 21 股權(quán)購買權(quán)計劃 — 授予、 生效、行權(quán)與行權(quán)有效期示意 授予行權(quán)價 股權(quán)價值 行權(quán)日 授予日 上升，被授予人 獲得收益 下降，被授予人 損失 時間 生效日 失效日 被授予人獲得被授予購買權(quán)的行權(quán)權(quán)力 被授予但未行權(quán)的購買權(quán)失效，不能再行權(quán) 被授予人被授予購買權(quán) 購買權(quán)限制期，被授予人未獲行權(quán)權(quán)力 22 ? 激勵管理層和核心員工為實現(xiàn)公司目標(biāo)而努力工作。 ? 股權(quán)受讓人在成為真正股東之前的利益不受法律 （ 公司法 ）保護(hù) 。 計劃參與人員在完成一次授予的全部股權(quán)的購買后 ， 記載于股東名冊并進(jìn)行工商登記變更才真正成為股東 。 在實施若干時期之后 ， 到條件成熟時 ， 公司可把影子公司直接注冊為 子公司 。 14 三種長期激勵工具在適合對象、股東價值 /股權(quán)攤薄 /公司成本、激勵 /約束力度等方面的特點比較 特點 /工具 股權(quán)購買計劃 利潤分享計劃 虛擬股票期權(quán)計劃 適合對象 * 所有正式員工 所有正式員工 所有正式員工 股東價值關(guān)注性 高 一般 一般 股權(quán)攤薄作用 一般 /高 無 無 總成本 低 高 /低 ** 高 /低 激勵力度 高 較低 高 /低 約束力度 高 低 低 * 計劃可以涵蓋的人員，但每個企業(yè)一般都有其特定的激勵群體 **由設(shè)計的力度而定 15 遠(yuǎn)卓認(rèn)為，冠盛公司可選擇的長期激勵計劃有下列幾種 方案一 、 按照冠盛公司周總的想法 ， 新成立一家由總公司絕對控股 （ 如 70%） 的子公司 ，把被激勵的核心員工放入子公司內(nèi) ， 并同時享有子公司的部分股權(quán) 。 ? 受益公司價值的增長。 虛擬股票期權(quán)計劃 參與人員不需出資，享受公司價值的增長。 ? 離開公司將失去利潤分配權(quán)； ? 績效考評結(jié)果不佳將影響到利潤分享。利益的獲得不需要股權(quán)的退出機(jī)制。 ? 股權(quán)增值； ? 參加利潤分配； ? 參與公司決策（投票權(quán)）； ? 歸屬感和成就感； ? 賣出（轉(zhuǎn)讓）股份受到限制； ? 股份價值下降投資人受到財務(wù)損失； ? 可以同時實現(xiàn)激勵、約束和角色轉(zhuǎn)換的目的。參與人員不但具有利潤分配權(quán)，而且還有投票權(quán)。計劃參與人員的收益將由公司支付。員工退休時一次性支付給員工，或分期支付給員工。 – 利潤（收益）分享計劃 公司將稅后利潤的一部分（比例通常已事先確定）拿出來供公司管理層和核心人員分配。根據(jù)中國 《 公司法 》 的規(guī)定，有限責(zé)任公司股東人數(shù)不能超過 50人。 可能參與項目的核心人員介紹 182。 預(yù)期的項目成果 182。 遠(yuǎn)卓對企業(yè)人力資源管理體系的理解 182。 遠(yuǎn)卓的相關(guān)項目經(jīng)驗介紹 6 要支持企業(yè)高速發(fā)展，必須在發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下建立與之適應(yīng)的人力資源管理體系 組織結(jié)構(gòu) 職位設(shè)計 職位說明書 行動計劃 目標(biāo)管理 薪酬體系 業(yè)績管理 職位評估 戰(zhàn)略框架與目標(biāo) 制度、業(yè)務(wù)流程及程序文件 戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源管理平臺 注： “ ” 表示指向者是被指向者的依據(jù) 聘用管理 長期激勵 股權(quán)收益 培訓(xùn) 7 激勵體系是企業(yè)人力資源管理體系的重要組成部分 企業(yè)人力資源管理體系 人力資源管