【正文】 我看來，通用除了自亂陣腳導(dǎo)致的自殺悲劇化，還錯(cuò)失了兩次最重要的封殺低高端市場的絕佳機(jī)會(huì)。等到事情已經(jīng)發(fā)生時(shí)，往往情況已經(jīng)無法阻止了。今天，他們的口號(hào)可能是： “擦亮眼睛，看看到底會(huì)發(fā)生什么。底特律流傳著一個(gè)經(jīng)典笑話： “美國三件自以為是的東西是什么？ ”答曰： “南方廚藝、家庭性事和外國汽車。而且，通用車的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)趕不上德國和日本。當(dāng)年小型汽車入市美國時(shí)，通用沒有及時(shí)封鎖競爭。但這只在消費(fèi)者心智中占強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知的情況下才發(fā)生。所以他們認(rèn)為，事實(shí)肯定在市場領(lǐng)導(dǎo)者手里。消費(fèi)者也認(rèn)為事實(shí)終會(huì)水落石出 。 ” 然而，哪個(gè)品牌代表汽車的卓越工藝？當(dāng)然是通用。 自從水制自動(dòng)變速器（ 1939）和硬頂風(fēng)格（ 1949）兩項(xiàng)設(shè)計(jì)以來，通用再也沒有出過重要的汽車技術(shù)革新。美國汽車行業(yè)的歷史很好地解釋了這條定律。攻擊者若要沖擊心智，它需要的是時(shí)間。 在營銷戰(zhàn)場上，封鎖競爭對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說尤為有效。很多領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)樽源蠖滩阶苑?。第一，身為領(lǐng)導(dǎo)者就是勝機(jī)；其次，當(dāng)競爭者出現(xiàn)后領(lǐng)導(dǎo)者僅僅通過模仿競爭者也可以成功。 教訓(xùn)二：領(lǐng)導(dǎo)者必須封鎖競爭 強(qiáng)勢競爭者的一舉一動(dòng)皆不可忽視。因?yàn)槌晒?，所以為所欲為，然而這并不能保證繼續(xù)成功。在這一點(diǎn)上，他們猜對(duì)了，但萬萬沒有想到，這同時(shí)也會(huì)破壞它們在消費(fèi)者心智中 “高檔車 ”的認(rèn)知。別克和奧斯摩比曾是高檔汽車的成功品牌。現(xiàn)在它是第四。錯(cuò)。錯(cuò) 。 “鐵算盤 ”們以為，為了使通用汽車盈利更多，他們可以做任何事。 通用成功節(jié)節(jié)攀高的時(shí)候，高層們以為憑此可在市場里為所欲為。成功的營銷者能思消費(fèi)者之所思，站在消費(fèi)者角度看問題，從不把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加于任何情況。 實(shí)際上，建立品牌初時(shí)，自大可以是有效的推動(dòng)力。 “我們擁有的是一個(gè)偉大的名字。 “不可能是名字的錯(cuò) 。他們第一進(jìn)入消費(fèi)者心智，縮小焦點(diǎn)范圍，搶先占有一個(gè)最強(qiáng)勢的產(chǎn)品屬性。品牌成功的主因并不在名字（但一個(gè)糟糕的名字永遠(yuǎn)都不會(huì)使產(chǎn)品出名）。一個(gè)品牌成功了，企業(yè)以為名字使然，忙不及迭地把它貼到其他產(chǎn)品身上。 成功的人往往疏于客觀，常以自己的判斷替代市場需求。 自負(fù)乃營銷成功之?dāng)场? 這正是通用的問題所在。淘汰一款，后又增加七款，混亂在通用繼續(xù)上演。旁帝克也將推出一款運(yùn)動(dòng)車型 Vibe。其中有走下坡路的釷星 S系列和雪佛蘭騎士的翻版設(shè)計(jì)。逐步取締奧斯摩比是一個(gè)好開始 ，但處理老顧客、工會(huì)投訴和經(jīng)銷商還是個(gè)問題。 1921年斯隆的答案是給通用做一次大手術(shù)，激活兩個(gè)品牌，并及時(shí)進(jìn)行鞏固；對(duì)剩下的品牌重新定位。一切又回到 80年前斯隆面對(duì)的混亂情形。但鐵算盤派遺留的機(jī)器人并沒大改變，也就是說，通用的新數(shù)碼技術(shù)并沒點(diǎn)到要害。他遺棄原來孤立的經(jīng)營風(fēng)格，不遺余力借助電子商務(wù)化把通用提升到網(wǎng)絡(luò)速度。但到目前為止，似乎都沒能提高通用的市場份額。 董事會(huì)介入 由于市場份額連年縮水，幾年前，通用董事會(huì)憤然解散高層領(lǐng)導(dǎo)。在美國，通用的市場份額從 57%跌至 28%。 土星 $10， 570$ 21， 360 雪佛蘭 $13， 995$45， 705 旁帝克 $16， 295$32， 415 奧斯摩比 $118， 620$35， 314 別克 $26， 095$37， 490 卡迪拉克 $31， 305$48， 045 究竟是怎么回事？通用又回到了 1921年的情形：區(qū)隔不清，內(nèi)部競爭市場。而為了增加廉價(jià)車型，別克和奧斯 摩比的價(jià)格雙雙壓低。所以，為了增加部門經(jīng)理的業(yè)績（和獎(jiǎng)金），通用每一個(gè)部門都違反原來的產(chǎn)品政策。 回到 1921 阿爾弗萊德 斯隆的策略慘遭腰斬， “鐵算盤 ”全面掌權(quán)。 Orion以靈活的操作性，為通用的工廠建立了新標(biāo)準(zhǔn)。在這里， GMAD將裝配前輪驅(qū)動(dòng)的大型私家車， 1984 Model C這個(gè)造價(jià) 6億美元的工廠到處都是機(jī)器人，電腦終端和自動(dòng)焊接系統(tǒng)，包括兩臺(tái)價(jià)值 1500萬美元、龐大的 Pbogate系統(tǒng)，負(fù)責(zé)排列和焊接儀表板。正是這個(gè)人下結(jié)論說，通用參與世界競爭的渠道，在于機(jī)器人技術(shù)。艾伯特 李（ Albert Lee）在暢銷書《叫我羅杰》（ Call Me Roger）里寫道： “羅杰忽視了美國人熱愛汽車 的心理，把汽車設(shè)計(jì)丟得一干二凈，而這恰恰是通用的銷售力所在。在史密斯的領(lǐng)導(dǎo)下，大部分生產(chǎn)部門的主管職位都由財(cái)務(wù)人員擔(dān)綱，這在當(dāng)時(shí)可謂是 “一大怪胎 ”。 羅杰 史密斯（ Roger Smith）時(shí)代 接著，又一位金融人士羅杰 史密斯 1981年入主通用， “鐵算盤 ”政策達(dá)到白熱化。題目頗具預(yù)言性： “成功是否將毀掉通用？ ” “同一化 ”讓通用賺了點(diǎn)錢，卻讓斯隆苦心打造的品牌方陣毀于一旦。這一招愚蠢之至，《財(cái)富》忍不住把通用的四胞胎放上封面故事：雪佛蘭、奧斯摩比、別克和旁帝克。這項(xiàng)發(fā)明由金融職員創(chuàng)造，意在通過 “產(chǎn)品同一化 ”增加利潤。報(bào)告和批示不意間有了微妙變化，金融派執(zhí)掌通用日漸成形。他對(duì)汽車的觀點(diǎn)讓我預(yù)感到通用即將大禍臨頭。 有一次，我與法德里克 唐納共進(jìn)午餐，有一點(diǎn)很肯定 —他跟斯隆截然不同。他認(rèn)為，生產(chǎn)很重要；但盈利更重要。 更多盈利 由于通用在市場上占主導(dǎo)地位，游戲很快就從制造更多更好的車 ，轉(zhuǎn)移到從相對(duì)穩(wěn)定的銷量中賺取更多利益上。到了 50年代中期，繼續(xù)占領(lǐng)更多的市場份額只會(huì)引起聯(lián)邦調(diào)查局的注意，還有引起更多 “分裂通用！ ”的呼聲。 五個(gè)互相區(qū)隔但各自強(qiáng)勢的品牌出現(xiàn)了：雪佛蘭、旁帝克、別克、奧斯摩比和卡迪拉克。 塑造品 牌 斯隆一指點(diǎn)江山，通用開始塑造品牌。最后形成的方形如下： 雪佛蘭 $ 450$ 600 旁帝克 $ 600$ 900 別克 $ 900$1， 700 奧古斯都 $1， 700$2， 500 卡迪拉克 $2， 500$3， 500 斯隆的基本政策是，大批量生產(chǎn)這 5款相互區(qū)隔的車型，并追求質(zhì)優(yōu)物美，意在讓人們認(rèn)識(shí)通用大家庭，提高企業(yè)形象。通用所亟需的是一個(gè)產(chǎn)品政策（也就是今天所說的 “多品牌策略 ”）。 雪佛蘭 $ 795$2,075 奧克蘭 $1,395$2,065 奧斯摩比 $1,445$3,330 Scripps Booth $1,545$2,295 Sheridan $1,685 別克 $1,795$3,295 卡迪拉克 $3,790$5,690 更糟糕的是，除了別克和卡迪拉克，其他汽車都是虧本 經(jīng)營。結(jié)果，公司品牌在內(nèi)部上演 “兄弟相煎 ”。斯隆接過他 稱之為 “混亂產(chǎn)品線 ”的一盤散沙 —通用沒有統(tǒng)一方針管理眾多汽車品牌。 斯隆時(shí)代 同在 1918年，阿爾弗萊德 斯?。?Alfred Sloan）進(jìn)入通用任生產(chǎn)部副總監(jiān)。杜朗認(rèn)為，一個(gè)公司下沉，另一個(gè)會(huì)浮上來；而且組合生產(chǎn)可以節(jié)省大量成本。特勞特（特勞特伙伴公司全球總裁） 剛開始的時(shí)候，通用汽車可以用 “一團(tuán)糟 ”來形容。 今天，身居高層就好象走鋼絲，所以你最好還是親身躬為。 在今天這個(gè)世界里，情況不妙時(shí)，回答董事會(huì)的那個(gè)人是首席執(zhí)行官。船長必須回答調(diào)查委員會(huì)的問題。很好，很符合道德， 但我鼓勵(lì)他們用海軍思維來思考這個(gè)問題。我給一群總經(jīng)理和首席執(zhí)行官做過《你應(yīng)該掌握一切》的演講。 “營銷是副總裁的事 ”錯(cuò)誤 如果首席執(zhí)行官或是高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)營銷不聞不問，事情不會(huì)進(jìn)行得很好。 世界變得很快。麥當(dāng)勞（ MoDonald?s）曾嘗試用 “麥比薩（ McPizza） ”與新生勢力必勝客（ Pizza）對(duì)壘，結(jié)果落馬。有一個(gè)問題，建立新品牌，甚至是新公司來開拓市場機(jī)會(huì)，這樣做是否值得？若要對(duì)抗來自德國和日本的超豪華汽車，卡迪拉克（ Cadillac）本應(yīng)迅速建立一個(gè)新品牌。實(shí)質(zhì)上，這就是吉列保持 60%市場份額的秘訣。故事結(jié)局 圓滿： IBM用 35億美元的高價(jià)買了 Lotus和 Notes。當(dāng)年 Windows起點(diǎn)傲人，它的操作系統(tǒng)和微軟的 Excel成為電腦界的新寵。通過以新技術(shù)淘汰自己的策略其實(shí)是最佳戰(zhàn)略選擇。即使這可能威脅到基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，他們也要想辦法把陣地轉(zhuǎn)移到更好的概念或技術(shù)上。再者，面對(duì)即將來臨的變化，公司內(nèi)部也會(huì)有非議。華爾街會(huì)第一個(gè)對(duì)此表示不滿，因?yàn)楣蓶|們大把錢扔進(jìn)去，一個(gè)泡也不會(huì)起來。當(dāng)競爭加劇時(shí)，它們都會(huì)面臨 “突破性技術(shù) ”的挑戰(zhàn)：數(shù)碼設(shè)備曾面對(duì)桌面電腦革命；施樂面臨過鐳射打印機(jī)的洶涌；柯達(dá)也得面對(duì)數(shù)碼相機(jī)的挑戰(zhàn)。 “不要自我攻擊 ”的錯(cuò)誤 對(duì)數(shù)碼設(shè)備公司、施樂、 ATamp。阿姆斯特淡?。?Amstel Light）是海尼根的淡啤品牌，憑著它無以倫比的區(qū)隔概念： “96卡路里，嘗起來絕對(duì)不爽口。從此它就開始走下坡路。以萬寶路為例，如果說萬寶路代表純粹的牛仔口味，當(dāng)它推出其他或者是清淡口味時(shí)，又怎能不削弱 “純粹的萬寶路口味 ”呢？米什勞（ Michelob）曾以高檔純味啤酒轟動(dòng)一時(shí)?，F(xiàn)在市面上已經(jīng)看不到薄荷醇和中醇的萬寶路了。菲利普 莫里斯也不蠢。結(jié)果，突然之間，萬寶路品牌出現(xiàn)歷史上第一次下滑。他們的拳頭產(chǎn)品萬寶路（ Marlboro）也發(fā)生過同樣情況。最后，離米勒開始推行 “多 ”差不多已有 20年的時(shí)候，它的母公司菲利普 莫里斯（ Phillip Morris）終于現(xiàn)身，解雇了米勒高層。但它非常勇敢，繼續(xù)推更多品牌。之后它推出真正生?。?Genuine Draft）。 但幾乎所有的執(zhí)行官們都會(huì)拍著胸脯說，他們能夠做到。 如果長時(shí)間研究品類，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，品類越多只會(huì)削弱增長，而不是對(duì)它有幫助。（他們想當(dāng)然。大多金融顯要都用數(shù)學(xué)方法來運(yùn)作營銷。赫茲（ Hertz）的力量來自它的領(lǐng)導(dǎo)者地位，而不是租車質(zhì)量。太多公司在站穩(wěn)腳跟之前就已經(jīng)想賺錢。一個(gè)更簡單也更有力量的目標(biāo)是市場份額，而不是利潤。為保住頭銜，拿更多錢回家，首席執(zhí)行官們篤志追求增長。但就其本身而言，增長并不是值得追求的目標(biāo)。這正是我后面要給大家專文分析的通用汽車的情況。他們寧愿選擇處處落后挨打，也不愿聚焦于某一品類使自己強(qiáng)大。而最糟糕的是，這些 估計(jì)使人們作出不明智的決策。他們爬回辦公室，開始皺著眉頭盤算怎樣去實(shí)現(xiàn)這些數(shù)字。 “數(shù)字化生存 ”的錯(cuò)誤 大公司們左右不是人。待到新市場發(fā)展成型，坐待一旁的 大公司才發(fā)現(xiàn)，這兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的定位已被別人占領(lǐng)。因?yàn)榻⑿缕放撇粌H需要投入大量資金，還必須蘊(yùn)涵點(diǎn)子或概念。今天，雪佛蘭銷售已落到第四。然后，各種各樣冠在它頭上的說法把它變成了 “四不象 ”：它可便宜，也可貴；它可以是私家轎車，也可以是運(yùn)動(dòng)車；它還可以是卡車和廂式貨車。 如果產(chǎn)品已有一 個(gè)清晰、表達(dá)準(zhǔn)確的區(qū)隔概念，再去制造更多版本只會(huì)使它越來越混亂。在消費(fèi)者心智中， ，而是牛肉醬本身。沒有什么名字比 —這樣人們就知道它是來自最好的牛扒醬生產(chǎn)商， .。 “我們使 。狹義來看，品牌延伸是指已有一個(gè)成功產(chǎn)品的品牌名（比如 ），再用它來命名新產(chǎn)品 (比如 )。記得有一個(gè)經(jīng)理說過： “寧愿在一處強(qiáng)勢，而不愿拉長戰(zhàn)線，處處挨 打。他們尚未被成功污染。 小公司在精神上比大公司更貼近營銷前線。公司越大，就越能搶占優(yōu)勢。其他因素與規(guī)模有關(guān) —營銷是一場戰(zhàn)爭，第一條就是兵力法則。 公司規(guī)模越大，首席執(zhí)行官就越有可能與前線部隊(duì)脫離聯(lián)系。（它們勢同海潮 —你無法與之抗?fàn)?。個(gè)人電腦、開放系統(tǒng)、精簡指令系統(tǒng)計(jì)算機(jī)（ Reduced Instruction Set Computing， RISC），奧森都不屑一顧。 數(shù)碼設(shè)備公司（ DEC）帶給世人迷你電腦。成功日漲，通用汽車，西爾斯（ Sears）和 IBM這些公 司就開始目露狂妄。人一旦成功，就很難保持客觀。沒錯(cuò)，但如果已經(jīng)失去了搶占領(lǐng)導(dǎo)屬性的機(jī)會(huì)，占領(lǐng)次重要的屬性 —好過什么都沒有。如果沒有概念，你最好價(jià)格要低。 營銷是一場戰(zhàn)爭，而不是滿足顧客的需求。既然 “防蛀 ”已被佳潔士占據(jù)，其他牙膏制造商就避開 “防蛀 ”，轉(zhuǎn)向口味、增白、清 新口氣、殺菌?？煽诳蓸肥菤v史最悠久的可樂，順理成章它是上一代人喝的可樂。更有效的，應(yīng)該去尋找相反的屬性，跟領(lǐng)導(dǎo)者針鋒相對(duì)。依據(jù)是： “他們既然成功了，肯定知道什么最有效。你得找到另外一個(gè)字眼，尋找其他屬性。廣告公司 被炒，管理層也被炒，公司被賣，后遺癥還時(shí)常發(fā)作。即便如此，漢堡王還是勇敢地推出廣告口號(hào)： “最快的時(shí)間提供最好的食物。 ”調(diào)查報(bào)告沒有強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)：麥當(dāng)勞已經(jīng)被認(rèn)為是美國最快的漢堡連鎖店。（就象驢子一定有兩只耳朵，并不出奇。 幾年前，漢堡王從這個(gè)滑坡上跌下來，至今還未完全康復(fù)。市調(diào)公司更愿意鼓勵(lì)客戶去執(zhí)行強(qiáng)大的營銷計(jì)劃。如果長壽命是人們所需求的屬性，那我們應(yīng)該拿它來做廣告，對(duì)嗎？錯(cuò)。人們在使用電池時(shí)碰到的最大問題是什么？電池總在最不方便的時(shí)候沒電。 市調(diào)者會(huì)誤導(dǎo)你 經(jīng)常把大公司拉下傻瓜陷阱的，是一個(gè)很有意思的玩意，叫 “市場調(diào)查 ”。不管扔了多少錢，金霸王仍穩(wěn)坐 “長壽命 ”不動(dòng)。吊詭的是，因?yàn)槠渌囆Q安全的緣故，而使得消費(fèi)者愈發(fā)意識(shí)到安全的重要，沃爾沃憑此超過了奔馳和寶馬，一舉成為美國最暢銷的豪華車。許多其他汽車生產(chǎn)商，包括奔馳和通用，都曾圍繞 “安全 ”大做文章。 如 果其他競爭者已在消費(fèi)者心智中建立某種認(rèn)知，這時(shí)你才想去占有它 —完全是做無用功。這些營銷人士認(rèn)為是自然法則的東西，其實(shí)建立在一個(gè)錯(cuò)誤假設(shè)上面：產(chǎn)品是營銷計(jì)劃的英雄，企業(yè)的贏輸取決于產(chǎn)品的優(yōu)劣。認(rèn)知即是現(xiàn)實(shí)，其他皆為虛幻。這只是幻想。研究來分析去，他們認(rèn)定事實(shí)站在自己這邊。每年，成千上萬的準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)家因?yàn)闆]有理解這一點(diǎn)而被絆倒。盡管事實(shí)上新口樂的口味好過舊配方，軟飲料的營銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場，而非口味。調(diào)查顯示的 “不好喝的可樂 ”，也就是經(jīng)典可口可樂，是今天賣得最好的可樂。結(jié)果表明，人們對(duì)新可樂的口味評(píng)價(jià)高于百事和