【正文】 1982年，政府強(qiáng)制 AT amp。 T犯下了種種錯(cuò)誤。 T通過(guò)貝爾實(shí)驗(yàn)室收購(gòu)了數(shù)目甚眾的技術(shù)成果，比如說(shuō)開(kāi)發(fā)高級(jí)專(zhuān)業(yè)交換機(jī)、 UNIX操作系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)語(yǔ)言和他們內(nèi)部使用的電腦。 首先，為開(kāi)發(fā)和推出 PC機(jī)， AT amp。 T又撥出 73億美元投資電腦生產(chǎn)商 NCR。 AT amp。 “我們致力于把 AT amp。 阿姆斯特朗似乎無(wú)畏無(wú)懼決定向有線電視進(jìn)軍，重回本地市場(chǎng)。 T變成 “未來(lái)通訊超級(jí)市場(chǎng) ”，里面有電視、本地電話、長(zhǎng)途電話，還有英特網(wǎng)服務(wù)。事實(shí)是， AT amp。 相反地，市場(chǎng)很少會(huì)認(rèn)為一個(gè)通才或多面手式的企業(yè)會(huì)很專(zhuān)業(yè)，無(wú)論后 者有多么優(yōu)秀。 TOL和 YAT amp。可以預(yù)見(jiàn)企業(yè)無(wú)以為做，只好以 更多的品種或口味，或進(jìn)入其他市場(chǎng)，或收購(gòu)其他公司或產(chǎn)品，又或者成 立合資企業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)不可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。 成功來(lái)了，隨之而來(lái)的還有其他東西：向不同方向延伸的機(jī)會(huì)。 AT amp。在企業(yè)顧客市場(chǎng)上， AT amp。為了保住本地市場(chǎng)，小貝爾將以死相拼。畢竟，有哪個(gè)公司比 IBM更有資格搞集 成？原因： IBM生產(chǎn)了與電腦相關(guān)性的幾乎所有的產(chǎn)品，所有的競(jìng)爭(zhēng)者的長(zhǎng)處只在某些單個(gè)點(diǎn)上。畢竟，在集 成通信問(wèn)題上，誰(shuí)又比 AT amp。他們進(jìn)行了跟蹤和認(rèn)知監(jiān)測(cè)。 在 “性?xún)r(jià)比 ”一欄里， AT amp。 在 “客戶(hù)支持 ”上， AT amp。 T也差距不遠(yuǎn)。對(duì) AT amp。從誕生第一天開(kāi)始，它就表明了自己的定位立場(chǎng)：低價(jià) 。 T顯得比它應(yīng)該的要脆弱；另一方面，它在技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)并沒(méi)有很有效地與消費(fèi)者溝通。 T掌握了技術(shù)優(yōu)勢(shì)。接下來(lái)我看到一組令人咋舌的數(shù)據(jù)。 T的可靠性，生動(dòng)得讓人以為是虛構(gòu)的。最重要的是，對(duì) AT amp。 T的可靠無(wú)疑可以占據(jù)他們的心智。如果采納我的建議，很大部分人將不得不改變自己的算盤(pán)。T進(jìn)軍電腦時(shí)，悲劇就已開(kāi)幕，但這 一撞也還不至于致命。數(shù)碼設(shè)備一舉成為世界第二大電腦生產(chǎn)商，緊隨 IBM之后。這就是為什么對(duì)于數(shù)碼電腦來(lái)說(shuō)，它推出小型桌面商用電腦是水到渠成的事情。他說(shuō)，他不想成為第一，只想靜觀事態(tài)發(fā)展，然后后發(fā)制人把對(duì)手 “一網(wǎng)打盡 ”。 滾動(dòng)式入侵 競(jìng)爭(zhēng)者日漸眾多，數(shù)碼設(shè)備傳統(tǒng)的迷你電腦開(kāi)始衰退。 調(diào)整，調(diào)整 ，再調(diào)整，然局勢(shì)并未扭轉(zhuǎn)。 一臺(tái) “商用 ”電腦 奧森本應(yīng)采納斯坦的策略，推出第一臺(tái)小型商用電腦，把他們的桌面電腦定位為個(gè)人電腦之外的選擇。如果數(shù)碼設(shè)備選擇使用信譽(yù)的話，它正好手中有這把利劍。 而且，由于肯已不在，我又被請(qǐng)到數(shù)碼設(shè)備公司，與他們討論如何在目前公司問(wèn)題迭出的背景下推出這項(xiàng)新技術(shù)。把這最后的生機(jī)給斷送掉了。這種情況下，信譽(yù)成為最重要的銷(xiāo)售工具。首先，你必須清楚，對(duì)方得手的話情況會(huì)有什么變化。我們策略的重點(diǎn)就在于迷你。 幾年后，肯的態(tài)度 360度轉(zhuǎn)變，推出不僅一款，而是三款個(gè)人電腦（專(zhuān)業(yè) 325，彩虹 100和數(shù)碼設(shè)備伙伴Ⅱ）。 IBM商用的影響力非常強(qiáng)大，如果讓 IBM占了先，數(shù)碼設(shè)備再推出小型商用電腦的話，機(jī)會(huì)將十分弱微。他希望我能就這個(gè)重要性說(shuō)服肯。于是，數(shù)碼設(shè)備推出第一臺(tái)大批量生產(chǎn)的迷你電腦 （ Miniputer），革命的一頁(yè)從此掀開(kāi)。T又是其中最為無(wú)奈的一個(gè)。他們的自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò)至今仍是一個(gè)很完美的秘密。 T也將從其他規(guī)模更小、資金更少的競(jìng)爭(zhēng)者中實(shí)現(xiàn)區(qū)隔，尤其對(duì) AT amp。換言之，丟掉 “Fastar”這個(gè)名字（聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)象賽馬）換一個(gè)消費(fèi)者聽(tīng)得懂的名字，不妨叫做：對(duì) “AT amp。 T。 他們隨即就在有名的投影墻為我展示，通訊中斷時(shí)的情況：幾乎與此同時(shí)，一個(gè)叫 “Fastar”的程序?qū)⒆詣?dòng)在斷口周?chē)匦逻B接所有電話。 T的可靠性，我在很多場(chǎng)合都要反復(fù)強(qiáng)調(diào)。但認(rèn)知數(shù)字卻指向了一個(gè)很合理的結(jié)論：這個(gè)主題沒(méi)有效果。 T以為自己在技術(shù)上領(lǐng)先是理所當(dāng)然。這就是為什么最后整個(gè)行業(yè)演變成以?xún)r(jià)格為驅(qū)動(dòng)力。 在最重要的屬性 —“可靠性 ”這一欄上，人們可以發(fā)現(xiàn) Sprint與 AT amp。 T持平。 第二步：找到 問(wèn)題的關(guān)鍵 當(dāng)時(shí) AT amp。 T的服務(wù)連連出漏洞，負(fù)面輿論如洪水般涌向 AT amp。 T的大企業(yè)顧客能從中受益。郭士納上任的前一年就虧了 81億美元。但最主要的是，這將排除回到本地消費(fèi)者市場(chǎng)的可能。他們?nèi)匀豢刂拼蟛糠珠L(zhǎng)途電話業(yè)務(wù)，仍然擁有眾多的國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)、衛(wèi)星通訊、光纖電纜和 4萬(wàn)個(gè)聯(lián)網(wǎng)專(zhuān)業(yè)人員 —這些足以使 AT amp。任何有偏離的行動(dòng)都必將失敗。 剛開(kāi)始時(shí)一切都得心應(yīng)手。我給他們的第一個(gè)建議，就是去尋找真實(shí)。 ● AT amp。 T競(jìng)爭(zhēng)的公司，都在某個(gè)專(zhuān)業(yè)或某個(gè)產(chǎn)品上高度聚焦。 T尚運(yùn)轉(zhuǎn)得不好，何求它可以運(yùn)轉(zhuǎn)四個(gè)實(shí)體？ 教訓(xùn)一：在競(jìng)爭(zhēng)世界中，事實(shí)非常關(guān)鍵 當(dāng) AT amp。當(dāng)時(shí)的一幅漫畫(huà)很生動(dòng)地表現(xiàn)了這種難度：一個(gè)肩膀上扛著索尼電視的人對(duì)著電視說(shuō)， “喂，喂？ ”電話線和電視線，在人們眼里是兩回事。但阿姆斯特朗發(fā)表演講的時(shí)候， AT amp。但一聽(tīng)這個(gè)黃綠醫(yī)生在 1998年度報(bào)告會(huì)議的開(kāi)場(chǎng)白，我就知道 AT amp。這兩項(xiàng)投資金錢(qián)上的耗費(fèi)巨大，再加上從未透露的其它耗費(fèi)更是無(wú)法估算， AT amp。 T認(rèn)為他們可以改變這一點(diǎn)，或者說(shuō)必須要改變。因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)的發(fā)展實(shí)在太快了，這證明有強(qiáng)大的顧客需求存在，而且行業(yè)中又只有 IBM一家獨(dú)大，于是 AT amp。 T更放開(kāi)手腳追逐壟斷外的市場(chǎng)。 T自己身上，而不是別人對(duì)它做了什么。關(guān)鍵在于變化的方向。 T可能會(huì)消亡 ”。 然而， 2020年 9月的《華爾街日?qǐng)?bào)》以一種很體面地方式說(shuō)， “經(jīng)過(guò)了一個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展， AT amp。T由盛而衰的啟示 杰克 另一方面是首席執(zhí)行官的時(shí)間安排。很象古代微服出訪的皇帝，打扮成平民混進(jìn)人群，探清事情真相。通用也拿不出新品牌與它們對(duì)抗。今天，他們的口號(hào)可能是： “擦亮眼睛，看看到底會(huì)發(fā)生什么。但這只在消費(fèi)者心智中占強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知的情況下才發(fā)生。 自從水制自動(dòng)變速器（ 1939）和硬頂風(fēng)格（ 1949）兩項(xiàng)設(shè)計(jì)以來(lái)，通用再也沒(méi)有出過(guò)重要的汽車(chē)技術(shù)革新。很多領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)樽源蠖滩阶苑狻Ｔ谶@一點(diǎn)上，他們猜對(duì)了，但萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到，這同時(shí)也會(huì)破壞它們?cè)谙M(fèi)者心智中 “高檔車(chē) ”的認(rèn)知。錯(cuò) 。 實(shí)際上，建立品牌初時(shí)，自大可以是有效的推動(dòng)力。品牌成功的主因并不在名字（但一個(gè)糟糕的名字永遠(yuǎn)都不會(huì)使產(chǎn)品出名）。 這正是通用的問(wèn)題所在。逐步取締奧斯摩比是一個(gè)好開(kāi)始 ，但處理老顧客、工會(huì)投訴和經(jīng)銷(xiāo)商還是個(gè)問(wèn)題。他遺棄原來(lái)孤立的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，不遺余力借助電子商務(wù)化把通用提升到網(wǎng)絡(luò)速度。 土星 $10， 570$ 21， 360 雪佛蘭 $13， 995$45， 705 旁帝克 $16， 295$32， 415 奧斯摩比 $118， 620$35， 314 別克 $26， 095$37， 490 卡迪拉克 $31， 305$48， 045 究竟是怎么回事？通用又回到了 1921年的情形：區(qū)隔不清，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。 Orion以靈活的操作性，為通用的工廠建立了新標(biāo)準(zhǔn)。在史密斯的領(lǐng)導(dǎo)下，大部分生產(chǎn)部門(mén)的主管職位都由財(cái)務(wù)人員擔(dān)綱，這在當(dāng)時(shí)可謂是 “一大怪胎 ”。這項(xiàng)發(fā)明由金融職員創(chuàng)造，意在通過(guò) “產(chǎn)品同一化 ”增加利潤(rùn)。他認(rèn)為，生產(chǎn)很重要；但盈利更重要。 塑造品 牌 斯隆一指點(diǎn)江山，通用開(kāi)始塑造品牌。結(jié)果，公司品牌在內(nèi)部上演 “兄弟相煎 ”。特勞特（特勞特伙伴公司全球總裁） 剛開(kāi)始的時(shí)候，通用汽車(chē)可以用 “一團(tuán)糟 ”來(lái)形容。很好，很符合道德， 但我鼓勵(lì)他們用海軍思維來(lái)思考這個(gè)問(wèn)題。麥當(dāng)勞（ MoDonald?s）曾嘗試用 “麥比薩（ McPizza） ”與新生勢(shì)力必勝客（ Pizza）對(duì)壘，結(jié)果落馬。當(dāng)年 Windows起點(diǎn)傲人，它的操作系統(tǒng)和微軟的 Excel成為電腦界的新寵。華爾街會(huì)第一個(gè)對(duì)此表示不滿(mǎn)，因?yàn)楣蓶|們大把錢(qián)扔進(jìn)去，一個(gè)泡也不會(huì)起來(lái)。從此它就開(kāi)始走下坡路。結(jié)果，突然之間，萬(wàn)寶路品牌出現(xiàn)歷史上第一次下滑。之后它推出真正生?。?Genuine Draft）。大多金融顯要都用數(shù)學(xué)方法來(lái)運(yùn)作營(yíng)銷(xiāo)。為保住頭銜，拿更多錢(qián)回家，首席執(zhí)行官們篤志追求增長(zhǎng)。而最糟糕的是，這些 估計(jì)使人們作出不明智的決策。因?yàn)榻⑿缕放撇粌H需要投入大量資金，還必須蘊(yùn)涵點(diǎn)子或概念。在消費(fèi)者心智中， ，而是牛肉醬本身。記得有一個(gè)經(jīng)理說(shuō)過(guò)： “寧愿在一處強(qiáng)勢(shì)，而不愿拉長(zhǎng)戰(zhàn)線，處處挨 打。其他因素與規(guī)模有關(guān) —營(yíng)銷(xiāo)是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，第一條就是兵力法則。 數(shù)碼設(shè)備公司（ DEC）帶給世人迷你電腦。如果沒(méi)有概念，你最好價(jià)格要低。更有效的，應(yīng)該去尋找相反的屬性，跟領(lǐng)導(dǎo)者針?shù)h相對(duì)。即便如此，漢堡王還是勇敢地推出廣告口號(hào)： “最快的時(shí)間提供最好的食物。市調(diào)公司更愿意鼓勵(lì)客戶(hù)去執(zhí)行強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃。不管扔了多少錢(qián)，金霸王仍穩(wěn)坐 “長(zhǎng)壽命 ”不動(dòng)。這些營(yíng)銷(xiāo)人士認(rèn)為是自然法則的東西，其實(shí)建立在一個(gè)錯(cuò)誤假設(shè)上面：產(chǎn)品是營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的英雄，企業(yè)的贏輸取決于產(chǎn)品的優(yōu)劣。每年，成千上萬(wàn)的準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)家因?yàn)闆](méi)有理解這一點(diǎn)而被絆倒。以前，一些軟飲料的主管認(rèn)為營(yíng)銷(xiāo)是口味的戰(zhàn)場(chǎng)。雖然這是對(duì)這款閥門(mén)運(yùn)作最準(zhǔn)確的描述，但如果要弄清他們?cè)谫u(mài)什么，可不是件易事。 如果面臨為新產(chǎn)品起名的難題，首先得簡(jiǎn)要分析它的功能。如果你有效地定義屬于你的區(qū)隔，就可以遠(yuǎn)離 “跟風(fēng) ”品牌的陷阱。想想施樂(lè)、舒潔（ Kleenex）、可口可樂(lè)比起 “跟風(fēng) ”的產(chǎn)品，這些品牌都有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。 想想百事為打入檸檬汁市場(chǎng)做過(guò)的努力。更悲劇的是，市場(chǎng)一旦失手，也就 “隨風(fēng)而逝 ”了，你幾乎再?zèng)]有重拾的機(jī)會(huì)。如果連這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都沒(méi)有，政府可能會(huì)勒令通用停止壟斷電氣行業(yè)。 但是，定位概念引起的興趣不只限于麥迪遜大街，這其中自有道理。 第三大？那些過(guò)去常見(jiàn)的廣告詞 ——如 “第一 ”、 “最好 ”、 “最佳 ”，等等 ——都到哪兒去了？ 聽(tīng)著，老一套做廣告的日子已經(jīng)一去不復(fù)返，老式的廣告詞也是一樣。 在我們這個(gè)傳播過(guò)度的社會(huì)里，想要解決說(shuō)話有人聽(tīng)的問(wèn)題，定位同樣也是首選的思路。（ P2） *但是，定位不是你對(duì)產(chǎn)品要做的事。希特勒采用過(guò)定位法。廣告在很大程度上不為人所需，不受歡迎，有時(shí)甚至令人憎惡。人們似乎相信，只要當(dāng)事各方坐下來(lái)交談，任何問(wèn)題都能解決。從風(fēng)風(fēng)光光落到難以度日的企業(yè)，最近還真是不乏其數(shù)。 他們極力推薦的效仿對(duì)象，幾乎都成立于 1812年（ Citicorp成立）到 1945年（沃爾瑪誕生）間。之后，我們就把他們提出的方案拿去執(zhí)行。 Row， 1982），極大推動(dòng)了這一趨勢(shì)。為了追求卓越，每個(gè)頂尖公司必須實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期兼收 “增長(zhǎng)和經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展 ”；但是，這本書(shū)面世沒(méi)幾年，許多表現(xiàn)上佳的大公司相繼陷入困境，在黑名單上，我們發(fā)現(xiàn)數(shù)碼設(shè)備、 IBM、 Data General、科爾瑪（ Kmart）和柯達(dá)（ Kodak）。 湯姆 彼得后來(lái)的書(shū)也不具太大指導(dǎo)性。所以說(shuō)，對(duì)今天的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些角色模式的作用不是太大。 在這本書(shū)里，我第一次加入了個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。我們所在 的社會(huì)有史以來(lái)頭一回變成了傳播過(guò)度（ overmunicated，英語(yǔ) municate一詞有 “交流 ”、 “交際 ”“傳播 ”等義，譯者將根據(jù)上下文不同而分別處理之 ——譯注）的社會(huì)。要是哪種理論在廣告上行得通，它自然就在政治、宗教或任何需要廣泛傳播的活動(dòng)里行得通。 *（正文左側(cè)文字：這話說(shuō)遠(yuǎn)了。 所以說(shuō)，把這個(gè)概念稱(chēng)作 “產(chǎn)品定位 ”是不正確的，好象你在對(duì)產(chǎn)品本身做些什么似的。 定位如今成了廣告人和營(yíng)銷(xiāo)人的口號(hào)，不光是在美國(guó)，全世界都是如此。那干嗎還找我們？因?yàn)槲覀児ぷ鞲Α? 目 錄 第一章 …… 最普遍的錯(cuò)誤及其昂貴代價(jià) ……………………………………1 第二章 …… 通用汽車(chē)：忘其成功之道 ………………………………………17 第三章 …… 施樂(lè)：預(yù)測(cè)一個(gè)永不會(huì)實(shí)現(xiàn)的未來(lái) ……………………………29 第四章 …… 數(shù)碼設(shè)備公司：從世界第二到死亡 …………………………45 第五章 ……ATamp。寄望別人出錯(cuò)，就好像比賽時(shí)希望別人突然栽倒一樣。 跟風(fēng)品牌（ me to）的錯(cuò)誤 很多人認(rèn)為營(yíng)銷(xiāo)最基本的問(wèn)題是，說(shuō)服潛在消費(fèi)者他們有更好的產(chǎn)品或服務(wù)。（一名叫薄片（ Slice），另一名是風(fēng)暴（ Storm）。它以行業(yè)內(nèi)最好的產(chǎn)品為基點(diǎn)來(lái)比較和衡量企業(yè)的產(chǎn)品，是全面質(zhì)量管理（ Total Quality Management， TQM）的核心組成部分。尤其當(dāng)它是新產(chǎn)品或新技術(shù)的時(shí)候。 “有線電視 ”，則準(zhǔn)確描述了這個(gè)電視網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作方式。可以說(shuō)， “心智認(rèn)知就是品牌的事實(shí) ”成了放之四海而皆準(zhǔn)的普遍真理。）你知道故事的結(jié)局。自認(rèn)為擁有最好的產(chǎn)品，覺(jué)得 “笑到最后的人非我莫屬 ”，滿(mǎn)懷信心開(kāi)往市場(chǎng)。沃爾沃搶注了 “安全 ”概念。找來(lái)一個(gè)大型市調(diào)公司，分好小組，制好問(wèn)卷 —最后得到一份三磅重的報(bào)告，羅列了一大串消費(fèi)者希望產(chǎn)品或服務(wù)具備的屬性。一份市場(chǎng)報(bào)告指出，快餐業(yè)最熱的屬性就是 “快 ”。 你不能與競(jìng)爭(zhēng)者采用相同的字眼或定位。百事把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)年輕一代，成功建立品牌。 成功導(dǎo)致的自大錯(cuò)誤 成功導(dǎo)致自大，自大導(dǎo)致失敗。換句話來(lái)說(shuō)，他錯(cuò)過(guò)了這三個(gè)后來(lái)成為計(jì)算機(jī)行業(yè)最大發(fā)展趨勢(shì)的產(chǎn)品。但，在發(fā)生于心智的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)中，如果沒(méi)有焦點(diǎn)，公司再大，優(yōu)勢(shì)也會(huì)消失。聽(tīng)起來(lái)非常有邏輯。雪佛蘭（ Chevrolet）以前代表高品質(zhì)家庭車(chē)，銷(xiāo)量排名第一。所以他們求助于可靠的老路：品牌延伸 —麻煩尾隨而來(lái)。他們惟有希望在品牌延伸全線潰敗之前，產(chǎn)品已得到推廣。當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)