【正文】 通過研究后，我很平靜地告訴他們，這是扭轉(zhuǎn)局面的最后出擊，從某種意義上來看，歷史又在重演。數(shù)碼設(shè)備公司本來還有一次絕佳的挽救機(jī)會(huì)，可惜他們又沒有把握住。 當(dāng)然，數(shù)碼設(shè)備也可以擁抱開放系統(tǒng)（肯奧森也沒有把它納入考慮范圍）、經(jīng)營(yíng)范圍外的其他可供聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品，或加大力度發(fā)展軟件?？謶峙c迷惑的煙霧彌漫整 個(gè)市場(chǎng)。這個(gè)商用電腦策略表述如下： 在家里，一臺(tái)個(gè)人電腦已經(jīng)夠用，但在商業(yè)上，你需要一臺(tái)功能齊全、可延展、可兼容的商用電腦。 從數(shù)碼設(shè)備公司的死亡，我們可以學(xué)到什么？ 教訓(xùn)：永遠(yuǎn)不要低估比你強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 忽略競(jìng)爭(zhēng)者，雖然有時(shí)可以僥幸成功，但大競(jìng)爭(zhēng)者的一舉一動(dòng)都必須嚴(yán)密關(guān)注，尤其如果對(duì)方比你大得多的話。大約十年后，肯奧森被迫離開他親手建立的公司。 ”他斷言， “在這種情況下，迷你電腦的角色將變得更加重要。微型電腦公司用微處理器或單片電腦，以更簡(jiǎn)單的設(shè)計(jì)取代了迷你裝嵌芯片的電路板，推出壓縮單元，可以完成 大部分?jǐn)?shù)碼設(shè)備機(jī)器的任務(wù)，而價(jià)格只為數(shù)碼設(shè)備的小數(shù)。敵人一旦已經(jīng)入侵，戰(zhàn)爭(zhēng)就結(jié)束了。他把數(shù)碼設(shè)備想象成兩桿六發(fā)式左輪手槍，在后面把 IBM PC出現(xiàn)的技術(shù)漏洞一一擊中。 我記得我這樣回應(yīng)，數(shù)碼設(shè)備真正的威脅是 IBM和它即將推出的 PC。 在肯 奧森的辦公室里召開了一場(chǎng)討論會(huì)，后來證明那是一場(chǎng)關(guān)系數(shù)碼設(shè)備公司命運(yùn)的會(huì)議。但無奈他對(duì)哥哥的影響不大。 決定命運(yùn)的會(huì)議 然而，威脅漸近，這就是大批量生產(chǎn)的名為 “PC”的桌面電腦?？? 奧森（ Ken Olsen）決定為大眾市場(chǎng)生產(chǎn)更小、更便宜、更易使用的電腦。當(dāng)阿姆斯特朗 1998年的宣言進(jìn)入有線電視并要集聲音、數(shù)據(jù)和影象與一身時(shí)，這一撞才是要命的。而我分明是知道其撞下去的后果會(huì)怎樣，無奈的是我并沒有能力阻止這一切發(fā)生，而 ATamp。 最后，新的管理層走馬上任，幾十億幾十億的錢投資在使 AT amp。韋爾奇的那句老生常談： 你很難想象，人們有多么懼怕表現(xiàn)簡(jiǎn)單，因?yàn)樗麄儞?dān)心會(huì)因此而被認(rèn)為是頭腦簡(jiǎn)單 。除此之外，其他所有推出的新技術(shù)，只會(huì)在企業(yè)顧客中造成混淆。 T是 “正確的選擇 ”，而且還是 “可靠的選擇 ”； AT amp。 T這個(gè)獨(dú)一無二、造價(jià)不菲，致力于創(chuàng)造世界上最可靠的網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)，應(yīng)該輔以大規(guī)模的公關(guān)和廣告運(yùn)動(dòng)。 T把它作為網(wǎng)絡(luò)內(nèi)在的特點(diǎn)來訴求，它會(huì)是一個(gè)勝機(jī)。 但那些家伙居然以為這不過是 AT amp。（看來 MCI和 Sprint的 “溝通 ”本事遠(yuǎn)大過 AT amp。為安裝這個(gè)有著特別電纜線的系統(tǒng)， AT amp。 “然后呢？ ”我追問道。 接下來還有一個(gè)問題：怎樣說服消費(fèi)者 AT amp。 T區(qū)別于其他競(jìng)爭(zhēng)者？ 我為其確立的戰(zhàn)略點(diǎn)： AT amp。人們看不出 AT amp。 T花了很多錢來說自己是 “正確的選擇 ”。如果市場(chǎng)看不見明顯的差別， “低價(jià) ”是不錯(cuò)的策略。 AT amp。 T來說，這可不是好消息。 T自己 。而這些競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)比起昔日壯年期的 AT amp。 T的對(duì)手們也許尚未得到市場(chǎng)，但他們已經(jīng)獲得了強(qiáng)勢(shì)認(rèn)知。 T以高出對(duì)手 8點(diǎn)的分?jǐn)?shù)領(lǐng)先。 在 “通話質(zhì)量 ”上， Sprint又一次以 1點(diǎn)差距幾乎與 AT amp。 T與對(duì)手的差距已經(jīng)很近。 T已經(jīng)出現(xiàn)了嚴(yán)重問題。跟蹤監(jiān)測(cè)結(jié)果顯示， AT amp。 1990年代初， AT amp。 T更有資格？ 接下來， AT amp。 T能否在集成通信上成為主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？當(dāng)通過數(shù)字技術(shù)對(duì)復(fù)雜的全球通信網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行集成成為可能時(shí)，毫無疑問， AT amp。 結(jié)果今天 IBM賣得最好的產(chǎn)品并不是真正的產(chǎn)品，而是把對(duì)手一一消滅的服務(wù)部門。由于 IBM在電腦領(lǐng)域中產(chǎn)品線過長(zhǎng)，任何一個(gè)單項(xiàng)上都被專家級(jí)對(duì)手狙擊，結(jié)果虧損連連。 AT amp。 T需提高保密能力，把私人數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)送上英特網(wǎng)。 T的優(yōu)勢(shì)令人艷羨，因?yàn)檫@些都是大公司所需要。 T就應(yīng)該思考自己的聚焦方向。 T認(rèn)識(shí)到這 一點(diǎn)的代價(jià)可不少：它進(jìn)入電腦領(lǐng)域（跟施樂一樣）。 T是通信公司，以前是，將來也是?？諝庵谐錆M了預(yù)計(jì)和興奮，頗有 “可以為所欲為 ”的意頭。它不知道自己該 往哪里走以及為什么，它的使命失去存在意義。 不管你把這種擴(kuò)張過程叫做 “品牌延伸 ”、 “多元化 ”，還是 “戰(zhàn)略聯(lián)盟 ”，這種過程本身 —增長(zhǎng)的迫切愿望 —造成了企業(yè)焦點(diǎn)渙散 。 T無疑是找墻撞。 Thoo！。 T的迷你電腦對(duì)抗數(shù)碼設(shè)備和 IBM的迷你電腦。為了更好地理解這一點(diǎn)，通過以下對(duì)比， AT amp。與 AT amp。 T的市 場(chǎng)已從建立在 “我們想做什么 ”上的策略，轉(zhuǎn)到了應(yīng)該捫心自問 “我們能夠做什么 ”的層面上。作為一個(gè)實(shí)體， AT amp。很遺憾，事實(shí)證明這只是美夢(mèng)一場(chǎng)。阿姆斯特朗低估了其中的復(fù)雜性，和消費(fèi)者轉(zhuǎn)向電視電話出現(xiàn)的一個(gè)基本問題 —登記用戶遠(yuǎn)比他們預(yù)料得要少。他大筆一揮，在 TCI和 Media One Group有線系統(tǒng)上投入 1150億美元，讓所有的夢(mèng)想家都自嘆不如，大多數(shù)人都驚呼 AT amp。 T帶回了壟斷的黃金歲月。 T從 ?長(zhǎng)途 ?向 ?多途 ?電話公司轉(zhuǎn)化；從一個(gè)原本大部分只做聲音傳送的公司，向涉足各種信息手段—聲音、數(shù)據(jù)和影象的公司轉(zhuǎn)化；從一個(gè)以美國(guó)為主的公司向真正的全球化公司轉(zhuǎn)化。 T收拾殘局。 T的企業(yè)歷史學(xué)者（有幾家公司能有這樣的派頭？）沙爾頓 豪崔舍（ Sheldon Hocjeiser）評(píng)論得非常恰當(dāng)， “事實(shí)上，擁有開發(fā)電腦的能力，和擁有市場(chǎng)專業(yè)的能力，兩者的區(qū)別簡(jiǎn)直判若云泥。 T才嘗到苦頭被迫放棄 PC機(jī)，把虧本的 NCR分支出去。（你能想象這是收銀機(jī)的電腦生產(chǎn)商嗎？）隨后又把 28億美元扔進(jìn)這個(gè)已被重重包圍的市場(chǎng)。 T就是電 話的代名詞，悲劇就在于 AT amp。 T與 Olivetti 。 T里毫無經(jīng)驗(yàn)的營(yíng)銷人士以為，向電腦領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型很容易。 有人開始天真地決定挑戰(zhàn) IBM在企業(yè)信息技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。 T， AT amp。他們根 本不了解真實(shí)的世界是多么險(xiǎn)惡，人人以怕被搶走市場(chǎng)而自危。實(shí)際上，造成分拆結(jié)果的，原因出在 AT amp。 T把小貝爾（ Baby Bell）分離出去，它就與消費(fèi)者失去聯(lián)系。 T一直都在忙于變化，所以說變化不快 不是原因。 T 115年的歷史背后生衰起伏的原因。最后，《今日美國(guó)》做出結(jié)論： “曾占主流地位的品牌 AT amp。 ”隨后《紐約時(shí)報(bào)》說： “AT amp。 T收購(gòu)了母公司美國(guó)貝爾的所有資產(chǎn) ,從此一發(fā)不可收拾，日后世界為之艷羨的電話王國(guó)日漸成型。十年后，美國(guó)電話電報(bào)公司誕生，美國(guó)貝爾完全擁有這個(gè)子公司。 第 3章 ATamp。如果你代表所有，你就應(yīng)代表下一次集資活動(dòng)的主席。果然如此。所以你必須找到一兩個(gè)誠(chéng)實(shí)可信的人，讓你聽到好消息和壞消息。這在經(jīng)銷商或零售商層次尤其有用。 今天，豪華汽車的大部分市場(chǎng)掌握在德國(guó)人和日本人手中。高檔車市場(chǎng)也出現(xiàn)了同樣情況：奔馳和寶馬開始銷售比卡迪拉克更貴的車。想要加入競(jìng)爭(zhēng)，不意間已為時(shí)太晚。 ”很多企業(yè)都因?yàn)楫?dāng)時(shí)沒有對(duì)這些 “令人難堪的東西 ”采取及時(shí)行動(dòng)而今追悔莫及。它的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)知就此遭到了致命打擊。換言之，其他制造商再怎么折騰，通用的汽車就是優(yōu)人一等。這其實(shí)就是企業(yè)人一直深信的 “事實(shí)終會(huì)水落石出 ”的營(yíng)銷陷阱。約翰 德羅寧（ John DeLorean）在暢銷書《晴日 又見通用汽車》里寫道： “我在通用的時(shí)候，福特的產(chǎn)品開發(fā)能力比它強(qiáng)，克萊斯勒在技術(shù)研發(fā)上也強(qiáng)過它，但在通用占半數(shù)的市場(chǎng)份額面前，它們都顯得蒼白為力。記住，戰(zhàn)爭(zhēng)發(fā)生在消費(fèi)者心智里面。但行動(dòng)必須迅速，趕在攻擊者站穩(wěn)腳之前出擊。最后你得到的恰恰相反 —你肯定會(huì)失敗。高層們又認(rèn)為消費(fèi)者會(huì)喜歡它們的低價(jià)版本。雪佛蘭從此不復(fù)是 “美國(guó)的心跳 ”。消費(fèi)者會(huì)繼續(xù)捧場(chǎng)。他們緊緊記住，這個(gè)世界上存在著各種各樣的認(rèn)知，營(yíng)銷過程中唯一有價(jià)值的，就是消費(fèi)者認(rèn)知。 ”驕傲為毀滅之始，傲慢為墮落的開端。對(duì)品牌名或企業(yè)的名字越認(rèn)同，就越容易掉進(jìn)品牌延伸的陷阱。 事實(shí)恰恰相反?？陀^則是必需品。這不會(huì)給它帶來任何好處。而實(shí)際就是重拾雪佛蘭低檔車 S10的牙穗，設(shè)計(jì)成中等車型。 2020年給出的答案，可能仍是一次大手術(shù)。 通用忘記了當(dāng)年使它成功的東西是什么。 通用最近的舉措是任命 47歲的瑞克 瓦格納（ Rick Wagoner）為首席執(zhí)行官，通用歷史上最年輕的一位。對(duì)喜歡用錢衡量的人來說，這意味著通用在銷售上損失 了 900億美元。此番改革之后，通用的車不僅外形相似，價(jià)格也差不多了。強(qiáng)調(diào)盈利的結(jié)果，就是部門經(jīng)理很快清楚什么對(duì)自己有利。埋在地下的電線操縱無人駕駛的叉式升降機(jī)，直接從碼頭運(yùn)送零件。 ” “羅杰這位會(huì)計(jì)師從未做過工廠經(jīng)理，或親歷任何產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。史密斯上任第一件事，就是賣掉紐約的通用大樓，金融部門的大部分遷往底特律。這篇文章發(fā)表于 1983年 8月 22日，附上這四款車肩并肩地的圖片，看上去幾乎一模一樣。 “統(tǒng)一設(shè)計(jì) ”最 能描述通用的策略變動(dòng)。斯隆官期已到，人們?nèi)蘸髴蚍Q的 “鐵算盤 ”派上臺(tái)。 1958年，金融界人士法德里克 唐納（ Federic ）兼任通用主席和首席執(zhí)行官。通用的江湖地位驟升，終于占領(lǐng)了 57%的美國(guó)市場(chǎng)。這也是細(xì)分市場(chǎng)最早的例子之一。斯隆的第一個(gè)結(jié)論是：車型過多，且有不少重復(fù)建設(shè)。它唯一的目標(biāo)就是賣汽車。到 1910年，杜朗已經(jīng)收購(gòu)了 17家汽車公司，其中包括奧斯摩比（ Oldsmobile）、別克（ Buick）和卡迪拉克（ Cadillac）。 第二章：通用汽車：忘其成功之道 杰克 而且，他的職業(yè)生涯可能就到此為止了。他們告訴我，他們不想打擊雇員，想給雇員們當(dāng)初承諾過的權(quán)力。不直面行業(yè)的變化，可能會(huì)比任何錯(cuò)誤都要麻煩。他們沒有，照用卡迪拉克打天下，當(dāng)然沒有成功（主要因?yàn)榭ǖ侠藳]有名門氣派），失去一個(gè)很重要的細(xì)分市場(chǎng)。 吉列（ Gillette）經(jīng)常用不斷創(chuàng)新和改進(jìn)的刀片，攻擊自己的現(xiàn)有品牌。 問題是怎樣換一匹馬。 難歸難，領(lǐng)導(dǎo)者在這個(gè)問 題上沒有選擇。根本技術(shù)正起變化，這時(shí)改革公司的難度會(huì)很大。 ”，阿姆斯特大獲成功。之后他們就推出米什勞淡啤和米什勞干啤。他們恢復(fù)紅白相間 的包裝。為保持發(fā)展，萬寶路先后推出特醇、中醇、薄荷醇和超醇。在百威日益強(qiáng)大 的時(shí)候，米勒的銷售繼續(xù)滑坡。 在米勒啤酒的全盛期（約是 1980年），它有兩個(gè)品牌：高品質(zhì)生活（ High Life）和淡?。?Lite），銷售高達(dá) 3500萬桶。）所以，如果你鼓起勇氣決定不讓華爾街控制你，面對(duì)他們咄咄逼人的言論，你怎么辦？站起來，做 一個(gè)我稱之為 “更多即是更少 ”的演講。保持領(lǐng)導(dǎo)者地位，比成為領(lǐng)導(dǎo)者要來得容易。當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)萌芽的時(shí)候，做第一的目標(biāo)就能建立最大的市場(chǎng)份額。實(shí)際上，增長(zhǎng)是制造不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的罪魁禍?zhǔn)?。他們惟有希望在品牌延伸全線潰敗之前，產(chǎn)品已得到推廣。對(duì)盈利增長(zhǎng)的冒進(jìn)估計(jì)經(jīng)常導(dǎo)致迷失目標(biāo)，搞垮股票，甚至做假帳。所以他們求助于可靠的老路：品牌延伸 —麻煩尾隨而來。 對(duì)很多公司來說，品牌延伸是捷徑。雪佛蘭（ Chevrolet）以前代表高品質(zhì)家庭車，銷量排名第一。 ”但是市場(chǎng)是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)，而不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場(chǎng)。聽起來非常有邏輯。 “模糊區(qū)隔 ”錯(cuò)誤 如果你試圖滿足所有人的所有需求，最后你將不可避免陷進(jìn)麻煩。但，在發(fā)生于心智的營(yíng)銷戰(zhàn)中，如果沒有焦點(diǎn)，公司再大，優(yōu)勢(shì)也會(huì)消失。這可能是制約公司成長(zhǎng)的最重要因素。換句話來說，他錯(cuò)過了這三個(gè)后來成為計(jì)算機(jī)行業(yè)最大發(fā)展趨勢(shì)的產(chǎn)品。他們自認(rèn)為自己可以在市場(chǎng)里為所欲為。 成功導(dǎo)致的自大錯(cuò)誤 成功導(dǎo)致自大，自大導(dǎo)致失敗。想要成功，你就必須把兵力集中在自己的概念或?qū)傩?。百事把目?biāo)對(duì)準(zhǔn)年輕一代，成功建立品牌。 ”“那我們就跟在他們后面吧！ ”這可不是好想法。 你不能與競(jìng)爭(zhēng)者采用相同的字眼或定位。 “快 ”這個(gè)字眼已屬于麥當(dāng)勞。一份市場(chǎng)報(bào)告指出，快餐業(yè)最熱的屬性就是 “快 ”。調(diào)查者沒有告訴你，已有公司搶占了這個(gè)詞。找來一個(gè)大型市調(diào)公司，分好小組，制好問卷 —最后得到一份三磅重的報(bào)告，羅列了一大串消費(fèi)者希望產(chǎn)品或服務(wù)具備的屬性。我們還可以舉出另一個(gè)對(duì)準(zhǔn)別人的點(diǎn)子進(jìn)行的大行動(dòng)，準(zhǔn)確地說，勁量想從金霸王手里搶走 “長(zhǎng)壽命 ”的概念。沃爾沃搶注了 “安全 ”概念。大多數(shù)營(yíng)銷錯(cuò)誤都源于一個(gè)假設(shè)：營(yíng)銷戰(zhàn)是一場(chǎng)從現(xiàn)實(shí)出發(fā)的產(chǎn)品戰(zhàn)。自認(rèn)為擁有最好的產(chǎn)品，覺得 “笑到最后的人非我莫屬 ”，滿懷信心開往市場(chǎng)。 營(yíng)銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)。）你知道故事的結(jié)局。營(yíng)銷過程是與心智認(rèn)知發(fā)生作用的過程?？梢哉f， “心智認(rèn)知就是品牌的事實(shí) ”成了放之四海而皆準(zhǔn)的普遍真理。吉斯通閥門公司有一個(gè)產(chǎn)品叫“四分之一轉(zhuǎn)臨界服務(wù)閥門 ”。 “有線電視 ”，則準(zhǔn)確描述了這個(gè)電視網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作方式。如果你描述的品類已經(jīng)引起困惑，那么你進(jìn)入消費(fèi)者心智的機(jī)會(huì)幾乎等于零。尤其當(dāng)它是新產(chǎn)品或新技術(shù)的時(shí)候。當(dāng)你進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，更好的策略是 “區(qū)隔（ Differentiation） ”。它以行業(yè)內(nèi)最好的產(chǎn)品為基點(diǎn)來比較和衡量企業(yè)的產(chǎn)品，是全面質(zhì)量管理（ Total Quality Management， TQM）的核心組成部分。 “跟風(fēng) ”的另一不利是：第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)的品牌通常早已成為品類的代名詞。（一名叫薄片（ Slice），另一名是風(fēng)暴（ Storm）。 “跟風(fēng) ”不能突破重圍。 跟風(fēng)品牌（ me to）的錯(cuò)誤 很多人認(rèn)為營(yíng)銷最基本的問題是，說服潛在消費(fèi)者他們有更好的產(chǎn)品或服務(wù)。 消費(fèi)者的選擇如此之多，以致隨時(shí)撲上來揪住小辮子的，不單是一兩個(gè)，而是成群的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。寄望別人出錯(cuò)，就好像比賽時(shí)希望別人突然栽倒一樣。依今天的標(biāo)準(zhǔn)，西屋還不能算是真正的對(duì)手。