【正文】 remely laborious, the sales personnel is withstanding the average man unendurable pressure and the pain, caused this profession to appear the high reward, the high personnel were mobile。s Venice Gym No Pain, No Gain. Satisfaction a primary objective A performance charter can be fashioned to produce a focus on customer satisfaction. (See Exhibit 2.) Here performance is defined and evaluated by the customers who directly feel the impact of the unit39。s capabilities。 design the job to fit the people) can be evaluated. An appropriate strategy can be selected once the performance units are defined and their performance charters developed. The alternative approaches to rewards (pay for the job held。s mission and objectives are clear, the criteria for measuring performance bee easier to define. The alternative approaches to staffing and human resource development (select for the job。t that the message sent during the performance review? After all, supervisors talk team goals but reward individuals based on how well they feel they have done. (Or perhaps on how well they like them?). Organizations want to provide highquality timely service which will produce high levels of customer satisfaction and the economic success which goes with it, all at a reasonable cost. Yet when one looks at the factors which determine an employee39。90s will run in a real time mode in which only open systems can survive. Many practitioners have a program orientation. Specific programs are designed and implemented to deal with a fixed set of challenges or to afford control over the way the anization39。t work HR should avoid two critical errors in this effort: 1. Using prescriptions that were effective on past maladies to treat a new condition. 2. Borrowing prescriptions others claim successful in treating the same condition. The first error assumes the old prescription is a panacea for the anism, no matter what the affliction. The second error presumes a cure will be effective across anisms, even though those anisms have different histories, different immune systems. These approaches are bad medicine in an environment that contains a multitude of different strains of what appears to be the same virus but where individual anisms are very dissimilar in their specific makeup. When one reads the current HRM literature, it is easy to conclude that several new magical spells have been discovered in the late 39。90s. Given the scarcity of customers and the petition for these customers, anizations must, above all else, seek that source of petitive advantage that will enable them to survive. Today39。s human resource (HR) function must take the lead in attracting, retaining, and motivating a highquality workforce. The key issues are how to: 1. determine what is needed at each level within an anization to produce anizational performance, 2. measure and reward performance at each level, and 3. refocus individuals and units on satisfying customers rather than on pleasing those higher in the anizational hierarchy. The first step is to identify the appropriate anizational level at which performance can be reliably recognized and measured and to reward it at that level. The measurement criteria must be clear. A performance model can identify performance units。90s Model for Performance Management》 ., SPHR, CCP, A 39。然而，還是有某些職工或者部門為了生存而去取悅他們的上司，在有這類型員工或 者部門的公司、組織會發(fā)現(xiàn)當他們想要給績效較好的表現(xiàn)者一些必要的獎勵時，他們往往會感到力不從心，甚至無能為力。 不管是公共的還是私人部門，不管他們是盈利還是非盈利的，也不管他們是產(chǎn)品制造商還是服務提供者，所有的組織部門都必須要修正他們在消費者身上對資源的消耗。 最后 ，消費者必然成為評估的焦點，無論組織產(chǎn)生什么結果，如果有消費者對這個結果產(chǎn)生有效需求（或者愿意付錢），這個組織就有一個可行的目標。喬治曾明智的說過：“如果你領導的方向錯誤，就不要激勵你的員工”。最后，組織必須開發(fā)水平－整合策略，以確?？冃挝粦?zhàn)術計劃在跨目標的情況下不能相互工作。 必須完成的目標 一個組織必須采取相應的承諾，只有那些步驟開放的人力資源系統(tǒng)，才能夠使系統(tǒng)和外部環(huán)境在相互影響的情況下相互作用，通過每個績效單位開發(fā)的一個組織結構，建立有效的績效管理平臺后，有必要對績效單位進行跨績效單位的績效單位整合，通過識別，從其它績效單位中獲取資料，這些績效單位有可能行使著消費者功能、供應商、環(huán)境制約的來源。為了運行即時，而又不等同于無組織狀態(tài)。 這種模型視人力資源（績效）管理為一個開放的系統(tǒng)，對環(huán)境敏感同時與環(huán)境又相互作用。 在這樣一個模型中，消費者的評價也可以得到獎勵，這樣就增加了權重以及增加了員工在聚焦消費者身上的激勵。這種封閉的思維封鎖了組織從消費者處得到反饋和信息，這種反饋和信息能夠使得消費者的需求得到精 確的評估和處理。為了追求得到薪水的高水平的增長 /激勵性獎勵，對很多雇員來說，很有必要獲取一個高的績效考評等級。 改變獎勵系統(tǒng) 采取“罐裝方法”服務消費者是被組織系統(tǒng)、絕大部分績效考核和獎勵系統(tǒng)永存的案例。美國汽車制造商基于對狂購小型轎車是一種臨時的風尚的假定，曾在消費者面前極力推銷大型橋車。很多組織正在開始認識到他們的政策和程序在特定系列環(huán)境下規(guī)定了嚴格的行動流程，也認識到如果顧客的反應與先前假定的不一樣，或者改變了他們的需求 /偏好順序，他們的計劃很可能失敗。當涉及到眾多外部消費者（就像一個醫(yī)院過去的、目前的、潛在的病人），那就有必要發(fā)展一個采樣框架，這個采樣框架能夠帶來一定數(shù)量的可管理顧客，并且能夠提供 有效截面。其它的員工單位，如財務、數(shù)據(jù)處理、采購，典型的識別特定組織單位作為顧客的前線功能，諸如銷售、制造和售后服務等，有著外部顧客，這些外部顧客可能是個體顧客，或是組織顧客。以下是保持績效管理科學性和系統(tǒng)性的相關步驟： 第 一個步驟是識別每個績效單位的外部和內(nèi)部顧客。如：績效通過顧客直接感受到的單位績效的影響來被定義和評估。遺憾地是，現(xiàn)實又印證了那句至理名言“沒有風險，就沒收益”。任務驅(qū)動的團隊將會形成，并且最后被撤除，職員的功能將更好地服務顧客，企業(yè)將被重新塑造得更加適合所服務的市場，并更好地提供產(chǎn)品和服務。如果伴隨著獨立性質(zhì)的職員功能企業(yè)一經(jīng)成立，這個相似性的可能性就很大；另一方面，如果結構是基于其中的公司管理所決定的，則績效單位和正式組織框架內(nèi)的單位有完全不一樣的觀念。最終，員工、 獎勵和發(fā)展策略可以被相互整合，以保證它們能協(xié)調(diào)和支持組織的整個人力資源策略。一旦績效單位被確認或他們的績效章程得到發(fā)展，則合適的策略就可以被選擇。當一個單位的使命和目標是清楚的，測量績效的標準則變得容易確認。一個研究科學家或許也是一個一人的績效單位，或是一個工程團隊、研究組織的成員。 CEO（首席執(zhí)行官）和 COO（首席運營官）被評估和獎勵的基礎是他們團隊的績效 —— 組織。如績效模型顯示一個組織在一個績效團體（擁有影響組織績效的可識別的產(chǎn)出的個人、團隊、整體、）中如何被澄清。 第一步是澄清合適的組織水平，使在這一層次上績效可以被信賴、認可和測量，以及獎勵這一層次上的績效 [2]。 在組織每一層次上，如何測量和獎勵績效。當然也包括促銷的績效，這是對此人取得信用的有效途徑。一個雇員掌握的勞動技能和同一時期內(nèi)平均的直接勞動成本是相對應的。的了解 組織試圖在成本合理的基礎上，提供能夠產(chǎn)生高水平顧客滿意程度的適時、高質(zhì)量的服務。在年底的時候，你只小幅加薪，原因是預算的有限和你的上司認為其他的團隊成員比你表現(xiàn)得好。但如果這種薪酬制度與員工的意志出現(xiàn)背離，致使員工的績效水平停滯不前，員工的工作積極性就會大受影響，團隊的凝聚力也會相應下降，甚至有可能出現(xiàn)小規(guī)模離職的現(xiàn)象。 許多組織傾向于繼續(xù) 使用 薪酬水平的 直接支付程序 來對個人績效進行加薪，這種情況甚至出現(xiàn)在已經(jīng)轉(zhuǎn)為要求合作而自我謙讓行為的生產(chǎn)團隊。建議的結果只能用來建立因果關系聯(lián)合，這使組織中僵硬的計 劃能夠長時間的運作。 通常，這類型的方式會受到眾多研究結果的支援。這些程序在一系列組織框架和一貫的行政政策內(nèi)執(zhí)行。 許多開拓者有著“程序”導向。 賠償領域是 其中 一個途徑 ，能夠 趕上 擁有多年質(zhì)量優(yōu)勢以及 團隊 建設的組織發(fā)展。 當人們讀到當前 的人力資源文獻時， 人們不難得出幾個新的緊箍咒 ,這些緊箍咒最早 發(fā)現(xiàn)于 上世紀 八十年代后期 。 第一個錯誤是假設 對有機體來說， 舊的藥方不管 遭遇 什么 情況都 是一劑 靈丹妙藥， 第二個錯誤的假設是萬靈丹將有效橫跨有機 物 ， 即使這些有機物有著不同的歷史 ，其 免疫系統(tǒng)的作用 也大相徑庭。 已證明有效的方法不能起到應有作用 HR 管理者在這一努力中應該避免兩個致命的錯誤： 使用在過去有效的處理方法來對待一種全新的情況。今天的人力資源功能對組織績效表現(xiàn)得尤為重要 ，其首先表現(xiàn) 在吸引人才