【正文】 e of error is repeated by many employers who offer their standard jobs to the labor force (customers)and their remedy for a bad personjob fit is to impose the standard training programs on the worker. The sales personnel is the real estate enterprise realizes the value to be most important the auxiliary booster, because the sales work is extremely laborious, the sales personnel is withstanding the average man unendurable pressure and the pain, caused this profession to appear the high reward, the high personnel were mobile。s capabilities。s mission and objectives are clear, the criteria for measuring performance bee easier to define. The alternative approaches to staffing and human resource development (select for the job。90s will run in a real time mode in which only open systems can survive. Many practitioners have a program orientation. Specific programs are designed and implemented to deal with a fixed set of challenges or to afford control over the way the anization39。90s. Given the scarcity of customers and the petition for these customers, anizations must, above all else, seek that source of petitive advantage that will enable them to survive. Today39。90s Model for Performance Management》 ., SPHR, CCP, A 39。 不管是公共的還是私人部門，不管他們是盈利還是非盈利的，也不管他們是產(chǎn)品制造商還是服務(wù)提供者，所有的組織部門都必須要修正他們在消費者身上對資源的消耗。喬治曾明智的說過：“如果你領(lǐng)導(dǎo)的方向錯誤，就不要激勵你的員工”。 必須完成的目標(biāo) 一個組織必須采取相應(yīng)的承諾，只有那些步驟開放的人力資源系統(tǒng)，才能夠使系統(tǒng)和外部環(huán)境在相互影響的情況下相互作用，通過每個績效單位開發(fā)的一個組織結(jié)構(gòu)，建立有效的績效管理平臺后，有必要對績效單位進行跨績效單位的績效單位整合，通過識別，從其它績效單位中獲取資料，這些績效單位有可能行使著消費者功能、供應(yīng)商、環(huán)境制約的來源。 這種模型視人力資源（績效）管理為一個開放的系統(tǒng)，對環(huán)境敏感同時與環(huán)境又相互作用。這種封閉的思維封鎖了組織從消費者處得到反饋和信息，這種反饋和信息能夠使得消費者的需求得到精 確的評估和處理。 改變獎勵系統(tǒng) 采取“罐裝方法”服務(wù)消費者是被組織系統(tǒng)、絕大部分績效考核和獎勵系統(tǒng)永存的案例。很多組織正在開始認(rèn)識到他們的政策和程序在特定系列環(huán)境下規(guī)定了嚴(yán)格的行動流程，也認(rèn)識到如果顧客的反應(yīng)與先前假定的不一樣，或者改變了他們的需求 /偏好順序，他們的計劃很可能失敗。其它的員工單位，如財務(wù)、數(shù)據(jù)處理、采購，典型的識別特定組織單位作為顧客的前線功能，諸如銷售、制造和售后服務(wù)等，有著外部顧客，這些外部顧客可能是個體顧客，或是組織顧客。如：績效通過顧客直接感受到的單位績效的影響來被定義和評估。任務(wù)驅(qū)動的團隊將會形成，并且最后被撤除，職員的功能將更好地服務(wù)顧客，企業(yè)將被重新塑造得更加適合所服務(wù)的市場，并更好地提供產(chǎn)品和服務(wù)。最終，員工、 獎勵和發(fā)展策略可以被相互整合，以保證它們能協(xié)調(diào)和支持組織的整個人力資源策略。當(dāng)一個單位的使命和目標(biāo)是清楚的，測量績效的標(biāo)準(zhǔn)則變得容易確認(rèn)。 CEO（首席執(zhí)行官）和 COO（首席運營官）被評估和獎勵的基礎(chǔ)是他們團隊的績效 —— 組織。 第一步是澄清合適的組織水平，使在這一層次上績效可以被信賴、認(rèn)可和測量，以及獎勵這一層次上的績效 [2]。當(dāng)然也包括促銷的績效，這是對此人取得信用的有效途徑。的了解 組織試圖在成本合理的基礎(chǔ)上，提供能夠產(chǎn)生高水平顧客滿意程度的適時、高質(zhì)量的服務(wù)。但如果這種薪酬制度與員工的意志出現(xiàn)背離，致使員工的績效水平停滯不前，員工的工作積極性就會大受影響，團隊的凝聚力也會相應(yīng)下降，甚至有可能出現(xiàn)小規(guī)模離職的現(xiàn)象。建議的結(jié)果只能用來建立因果關(guān)系聯(lián)合，這使組織中僵硬的計 劃能夠長時間的運作。這些程序在一系列組織框架和一貫的行政政策內(nèi)執(zhí)行。 賠償領(lǐng)域是 其中 一個途徑 ，能夠 趕上 擁有多年質(zhì)量優(yōu)勢以及 團隊 建設(shè)的組織發(fā)展。 第一個錯誤是假設(shè) 對有機體來說， 舊的藥方不管 遭遇 什么 情況都 是一劑 靈丹妙藥， 第二個錯誤的假設(shè)是萬靈丹將有效橫跨有機 物 ， 即使這些有機物有著不同的歷史 ，其 免疫系統(tǒng)的作用 也大相徑庭。今天的人力資源功能對組織績效表現(xiàn)得尤為重要 ，其首先表現(xiàn) 在吸引人才 ,留住人才 ,并 且 激勵 那些 高素質(zhì)的 人力資源。識別這個問題是人力資源開拓者 上世紀(jì)九十年代所 面臨的首要挑戰(zhàn)之一。因為，績效管理可以給管理者提供管理 TQM 的技能和工具，使管理者能夠?qū)?TQM 看作組織文化的一個重要組成部分”。 PDCA 動態(tài)循環(huán)是全面質(zhì)量管理的基本程序，它最早是由世界著名的質(zhì)量管理大師戴明博士所倡導(dǎo)的，是一種科學(xué)的系統(tǒng)的思維方法和管理程序。 第一步是要找出合適的組織層次 ，使績效能夠可靠地被識別和測量，以及對這層次進行獎勵。本科畢業(yè)設(shè)計（論文） 外文參考文獻譯文及原文 學(xué) 院 經(jīng)濟管理學(xué)院 專 業(yè) 工商管理 年級班別 學(xué) 號 學(xué)生姓名 指導(dǎo)教師 年 月 日 目 錄 1 九十年代績效管理模型 .................................................... 1 2 績效管理的特點 .......................................................... 2 績效單位制定的章程應(yīng)該是綜合的 ..................................... 2 已證明有效的方法不能起到應(yīng)有的作用 ................................. 3 3 績效模型 ................................................................ 5 滿足首要的目標(biāo) ..................................................... 6 改 變獎勵系統(tǒng) ....................................................... 6 必須完成的目標(biāo) ..................................................... 7 A 39。 關(guān)鍵的問題是 : 確定什么是 必需的，能夠使 一個組織 內(nèi) 每一個層面產(chǎn)生組織績效 ； 衡量和獎勵 每個層次的績效； 重新使個人和單位定位于滿足消費者 ,而不是討好更高的組織層次 。 2 績效管理的特點 績效單位制定的章程應(yīng)該是綜合的 現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，有效的管理活動應(yīng)該是一個閉合的環(huán)，應(yīng)該是一個持續(xù)改進與提高的過程，按照持續(xù)改進與提高的系統(tǒng)論觀點，績效管理體系可以借用“戴明環(huán)”理論，即運用 PDCA 的動態(tài)循環(huán)模式來構(gòu)建。 Kathleen Guin（ 1992） 指出，“實際上，績效管理過程可以加強全面質(zhì)量管理 （ TQM） 。 所有其它的資源都可以在市場被任何人買到 [1] 。組織必須以高于一切的方式去尋求能夠使他們獲得生存的競爭優(yōu)勢來源。 借用其它人聲明有效的處理方法來對待同一種情況。 舉例來說 ,人們常常聲稱所有 的 組織 都 實行 以能力來計算工資 和 以成果分享利潤的制度， 以取代 “ 好處 ” 薪資 、 個人 激勵 或利潤分享 制度，這樣一來， 一個更好的 工作時間即將產(chǎn)生，進而使 生產(chǎn)力和滿意 度上升 。特定計劃被設(shè)計和執(zhí)行以應(yīng)對一系列的挑戰(zhàn)或負(fù)擔(dān)，控制組織資源的消耗。不幸的是，研究承擔(dān)及極其巨大的社會壓力。在如今激烈的社會競爭當(dāng)中，企業(yè)都希望通過各種方式縮減開支和各類成本，使企業(yè)利潤達到預(yù)算范圍的最大化。這樣，在下一個績效考核期內(nèi)，你的行為將受到什么的導(dǎo)向呢？為取得好結(jié)果謹(jǐn)慎工作，還是一有機會就盡量表現(xiàn)自己？在對績效得思考中，這樣的信號難道不是被傳遞了嗎？上司追求團隊目標(biāo)，但獎勵個人的時候，確實基于他們對員工的工作表現(xiàn)（或者是基于他們對員工個人的偏好？）。除了發(fā)現(xiàn)顧客滿意度、新顧客的數(shù)量、現(xiàn)有顧客的流失數(shù)量、產(chǎn)品 /服務(wù)的感知等 4 項外，一個人可以發(fā)現(xiàn)幾乎所有事情。 如何使個人和整體重新聚焦于滿足顧客，而不是取悅 于組織等級的更好層次。每個雇員在一個或多個績效考核團隊中都是參與者，通過識別他們，組織可以識別每個個體在哪方面是重要的以及哪些方面應(yīng)該受到獎勵。 一旦一個績效模型被一個組織建立，它有可能用來作為對員工建立有效策略的障礙。 獎勵（為進行的工作支付薪水；為個人能力支付薪水；為結(jié)果支付薪水）可供選擇的方法是可以被評估的。 績效模型必須是可變的。 滿足首要的目標(biāo) 一個績效章程可被塑造產(chǎn)生一個在顧客滿意程度的聚焦。例如，人力資源單位把每個雇員和每個組織單位看成一種顧客。 當(dāng)這些關(guān)鍵顧客被識別后，下一個步驟就是定義什么是顧客從單位中所需要和期望的，然后開發(fā)一種能夠測量顧客實際所得的方法。工業(yè)產(chǎn)品的提供商經(jīng)常僅提供能被長線有效流程生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)種類物品，甚至當(dāng)消費者快速增 長的需求就要接近定制的產(chǎn)品 /服務(wù)。為了獲取一個高的績效考評登記，對很多雇員來說，是有必要說服上司，而不是消費者，這樣，績效就已經(jīng)是相當(dāng)好的了。消費者被看成組織使命的核心，這樣能有機會能夠為參與傳遞這種期望結(jié)果的雇員提供明確清晰的導(dǎo)向。雖然大規(guī)模、呆板僵硬的計劃會不合適，但有效持續(xù)的計劃、團隊建設(shè)等方面在人力資本的投資將會有助于組織管理績效的有效性。 激勵措施和計劃必須保證適合績效模型和績效組織結(jié)構(gòu)，因此，既有目標(biāo)和最終的激勵結(jié)果必須是一致的。如果消費者沒有感興趣的產(chǎn)品 /服務(wù)，他們認(rèn)為不值交易價格或者沒必要消耗去生產(chǎn)它，那么組織的表現(xiàn)水平實在是不能夠令人接受。 Robert J. Greene 《 A 39。 each employee is a participant in one or more performance units, and by identifying them, the anization can clarify for each individual what is important and what will be rewarded. Charters developed by performance units should be integrated. Performance Management characteristic Performance unit is prehensive In modern management theory, effective management activities should be a closed circle which is also a continual process of improving. Based on the systematic viewpoint of continual process of improving, performance management system could use Dam circle theory the using of PDCA