【正文】 擊。在制度設(shè)計上還存在著阻礙，當某一類資本，一方面擁有制度的設(shè)計權(quán)，另一方面它又是利益圈中的博取者，制度的正當性和公信力便面臨質(zhì)疑，而制度的可執(zhí)行性也大打折扣。國有資本作為一個資本擁有者，一方面掌握著政策和游戲規(guī)則，一方面則以捍衛(wèi)自己的資本的利益為最高價值取向。 如果將中國 500 強與《財富》雜志評出的世界 500強進行一次比較，我們可以發(fā)現(xiàn)，世界范圍內(nèi)贏利能力好的行業(yè)主要集中在汽車、食品、電子電器、建材、工農(nóng)業(yè)設(shè)備、零售、貿(mào)易、銀行、保險、制藥等競爭性行業(yè)，而中國則主要集中在電信、鋼鐵、石油、天然氣開采與石化業(yè)、電力等傳統(tǒng)壟斷性行業(yè)。 根據(jù)中國企業(yè)家協(xié)會公布的《中國企業(yè)發(fā)展報告 2020》中的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，在中國企業(yè) 500強中，民營公司占到了 74 家，資產(chǎn)總額 4640 億元，還不到中國工商銀行的 1/10，占 500強資產(chǎn)總額的 64％。而這些企業(yè)都或多或少地帶有壟斷色彩。在 500強方陣，總資產(chǎn)排名前五位的全部是國有銀行，其中，工商銀行以 52791 億元名列第一 ，其后依次是中國銀行、中國建設(shè)銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行和國家開發(fā)銀行。 第三節(jié) 民營企業(yè)的弱點 不過在對國有公司與民營經(jīng)濟的重新 審視中，可以發(fā)現(xiàn)，不管是從資本規(guī)模意義上來說，還是從技術(shù)與市場的角度來看，民營經(jīng)濟的力量仍然是如此的弱小。根據(jù)美國學(xué)者的一項調(diào)查，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟社會中，正在迅速形成一個個人創(chuàng)業(yè)“爆炸”的大趨勢。 這說明，在一定情況下，家族管理雖然不能實現(xiàn)最佳決策，但能做到次佳決策，一般不 7詳見《中外管理》 2020 年第 1 期《家族企業(yè)生而有道》 13 會作出最差決策；外部人員只有能力，而沒有對企 業(yè)的歸屬感，有可能作出的是最差決策。 A、 B 兩種設(shè)備價格都是 100 萬元，兩種設(shè)備性能相近，只是 B 設(shè)備的使用壽命比 A 設(shè)備低 10%， A 設(shè)備可使用 10 年， B 設(shè)備只能使用 9 年，兩種設(shè)備都沒有回扣； C 設(shè)備的性能與 A設(shè)備相當，但價格比 A、 B 兩種設(shè)備高出 50萬元。之所以有這種差異，因為前者只有知識和信息資源，而沒有對企業(yè)的關(guān)心資源，后者擁有的知識和信息資源可能不如前者，但后者擁有對企業(yè)的關(guān)心資源，為保證企業(yè)的正確決策，關(guān)心資源有時比知識和信息資源更重要。 例如，某企業(yè)設(shè)備更新，既可以買 A 設(shè)備，也可以買 B 設(shè)備，兩種設(shè)備質(zhì)量和性能相當， A 設(shè)備售價 100 萬元，無回扣； B 設(shè)備售價 150 萬元，有 10 萬元回扣，設(shè)備工程師憑借他的知識和信息，完全可以作出正確判斷，即買 A 設(shè)備，但他實際的決策并不是買 A 設(shè)備，而是買 B 設(shè)備，因為價格便宜是企業(yè)的目標、是老板的目標， 10 萬元回扣才是他的目標。正確的決策，是信息資源和關(guān)心資源兩種資源的產(chǎn)物。家族成員對企業(yè)的關(guān)心是不言而喻的，他們把企業(yè)的資產(chǎn)當作自己的生命，甚至看成比自己的生命更重要；他們把企業(yè)看成自己的孩子，看到企業(yè)發(fā)展壯大，就像看到自己孩子茁壯成長一樣高興；看到企業(yè)有任何的損失，有任何的挫折和失敗，就吃不好，睡不香，格外傷心。 我們假設(shè)家族成員決策能力為 60分，非家族成員決策能力為 80分，似乎應(yīng)該把這個崗位交給非家族成員。經(jīng)營者利用史玉柱下放的權(quán)力，到處濫簽合同，簽合同的目的是為了得到好處費。比如，巨人集團的失敗，在財務(wù)上有兩根導(dǎo)火線，一是巨人大廈的資金短缺，一是康元公司的資金流失。民營企業(yè)所有者派到經(jīng)理崗位上的那個人的確是個人才，的確很有經(jīng)營能力，但他有力不出怎么辦？由于企業(yè)不是他的，也由于激勵和約束機制不到位，他對工作不盡職盡責，由此喪失了很多機會，給企業(yè)造成較大損失。所有這些都需要付出代價，這些代價就是監(jiān)督成本。民營企業(yè)所有者派一個外人去經(jīng)營和管理民營企業(yè)所有者那幾百萬甚至幾千萬資金，民營企業(yè)所有者能放心嗎？當然不放心。 因此，對所有者來說，自然就面臨一個代理成本問題。誰認識？民營企業(yè)所有者派到那個崗位的人（雖然他是民營企業(yè)所有者的雇員）認識，他與這些新的關(guān)系戶有很密切的關(guān)系，盡管為建立這些關(guān)系而支付的請客送禮的費用是民營企業(yè)所有者支付 4數(shù)據(jù)來源于錢壽海所著《新經(jīng)濟背景下家族企業(yè)的管理創(chuàng)新》，家族企業(yè)國際研討會論文， ：//5詳見《財富時報》 2020 年 2 月 28 日，《 10 個山雞蛋“孵出”千萬元資產(chǎn)》 6詳見《北京青年報》 2020 年 1 月 19 日《潘廣通父子股市創(chuàng)富身價驟增》 12 的，但別人并不認識民營企業(yè)所有者，只認識他，這些關(guān)系資源都屬于他，而不屬于民營企業(yè)所有者，盡管 民營企業(yè)所有者是老板。雖然民營企業(yè)所有者以前在這個崗位工作多年，交了不少朋友，但離開一兩年就會發(fā)現(xiàn)，原來的朋友有的調(diào)離、有的退休、有的去世、有的坐牢、有的出國，總之，人都換了。 我們再來詳細解釋一下什么是外聘經(jīng)理人的代理成本。但是，目前這些方面的條件并不具備，企業(yè)的所有者在這種狀況下只能轉(zhuǎn)而選擇家族之內(nèi)的可信人員參與經(jīng)營。民營企業(yè)的所有者在選擇經(jīng)理人員時的基本準則通常是，民營企業(yè)所選擇的經(jīng)理人員首先必須是 可信的，如果不可信，那么經(jīng)營管理能力越強，可能對于企業(yè)所有者造成的損害也就越大。試想，如果不是基于血濃于水、親情無價的父子關(guān)系，那么小潘恐怕不會安心在外東擋西殺 “打天下”， 公司要想做大實屬不易；而沒有老潘如此殫精竭慮的實現(xiàn)家族控股，小潘忙了半天很可能要“為他人作嫁衣裳”。兒子的業(yè)績主要體現(xiàn)在使天通公司 發(fā)展成國內(nèi)軟磁行業(yè)的龍頭，國內(nèi)市場占有率達 35%以上。家族成員之間特有的血緣、親緣關(guān)系，使家族企業(yè)具有強烈的凝聚力，加上心理契約成本較低，再加上經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的合一，家族企業(yè)的總代理成本可能較非家族企業(yè)為低。比如藍招衍、藍招寶兄弟創(chuàng)辦的珍禽公司，如果沒有哥哥招衍早期在精神、物質(zhì)、技術(shù)等各方面的支持，招寶恐怕早就支持不住了 5。由于家族是利益的共同體，基本不存在內(nèi)耗，從而能提高效率。再加上有家族觀念的約束，信任度一開始就能達到一定水平，所以企業(yè)經(jīng)營過程中的監(jiān)督成本也相對較低。 3）在迅速變動的環(huán)境中，家族企業(yè)的運作成本相對較低。根據(jù)調(diào)查，我國私營企業(yè)的開辦資金最主要來自于企業(yè)主本人原來的勞動或經(jīng)營積累的占 %，親友借款的占 %4。中國當前的金融體制主要是為國有企業(yè)服務(wù)的，家族企業(yè)的融資渠道相對單一，通常是利用家族式的網(wǎng)絡(luò)。家長依托家族的血緣關(guān)系，將企業(yè)的決策權(quán)集中在自己手中或家族內(nèi)部，從而建立了集中、穩(wěn)定而強大的領(lǐng)導(dǎo)實體。家族企業(yè)的優(yōu)勢表現(xiàn)在下面幾點： 1）在企業(yè)初創(chuàng)時期，憑借家族成員之間特有的血緣關(guān)系、類似血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會網(wǎng)絡(luò)資源，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團結(jié)奮斗，甚至可以不計報酬，能夠在很短的時期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢，較快的完成原始資本的積累。 中國一向有家文化的傳統(tǒng)，在這個社會背景下， 95%的民營企業(yè)都脫離不了家族型企業(yè)的形 態(tài)，在本節(jié)，我們討論一下民營企業(yè)的第二大優(yōu)勢，家族企業(yè)的優(yōu)點。這使掙扎于底層的人有一種自發(fā)向上求生拼搏的意志。這點倒挺像猶太民族，只要能夠自己當家作主，就是在一片荒漠建 立國家，也要在逆境中求生存，欲與天公試比高，讓沙漠變綠洲。 不可否認，民營企業(yè)大部分都是技術(shù)含量低、管理水平差、競爭力不強，不過從某種意義上來說，民營企業(yè)所在的大部分行業(yè)的進入壁壘比較低，利潤空間有限的缺點也正是其優(yōu)勢所在。還要注意到，頻繁的花色變化是造成競爭的基本因素。小規(guī)模、低專業(yè)化的設(shè)備或分銷系統(tǒng)通常在轉(zhuǎn)產(chǎn)方面比大的、專業(yè)性程度高的企業(yè)更靈活，雖然在穩(wěn)定運行情況下，小企業(yè)的運行成本要高些。在這種情況下生產(chǎn)只能忽高忽低，這與大規(guī)模、資本密集、要求連續(xù)運行的設(shè)備的要求是相反的。如果不是我孤陋寡 聞，僅僅生產(chǎn)泡沫的企業(yè)是絕對不可能成為一家跨國大公司的，因為行業(yè)結(jié)構(gòu)就已經(jīng)限制了它的擴張。抵消規(guī)模經(jīng)濟性的運輸成本，決定了工廠產(chǎn)品的銷售半徑。這樣就形成了許多小作業(yè)者以幾乎同樣的成本在作業(yè)。我們都知道規(guī)模經(jīng)濟效益，但有些行業(yè)偏偏就沒有規(guī)模遞增的經(jīng)濟效益。說白了，和大型公司比起來，都是小打 小鬧。實際上，仔細研究一下民營企業(yè)的行業(yè)分布。搞經(jīng)營也是一樣的道理，民營企業(yè)得以產(chǎn)生、發(fā)展壯大、生存得下來，必然是有其優(yōu)勢所在。 10 第二節(jié) 民營企業(yè)的優(yōu)勢 若干年前，人們對農(nóng)民企業(yè)家多少有些不屑一顧，“農(nóng)民企業(yè)家”也變成 了飽含銅臭味的暴發(fā)戶之意的貶義詞。 由此可見，中國民營企業(yè)家對組織、計劃、領(lǐng)導(dǎo)、合理運作和配置資源的無知；對規(guī)范化市場經(jīng)濟游戲規(guī)則的漠視；對公平、公正和倫理道德的蔑視；對企業(yè)長期發(fā)展的短視；對正規(guī)化制度化建設(shè)的不屑一顧；對人才的不重視。因此中國從來沒有形成過真正成熟的企業(yè)家文化和商業(yè)文化，因為從來沒有形成過成熟的市場經(jīng)濟，所形成的只有政治斗爭的文化，而中國的政治文化的基本特征就是玩弄權(quán)術(shù)、玩弄手腕、對權(quán)力的渴求、對當官的渴望、利用權(quán)利進行黑箱操作。因而完全忽視西方社會早已形成的企業(yè)家精神 —— 靠長期艱苦努力，靠企業(yè)結(jié)構(gòu)企業(yè)制度和經(jīng)營戰(zhàn)略的真功夫。 初期中國民營企業(yè)老板的發(fā)跡，并不都是個人長期努力的結(jié)果，在中國計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌時期改革開放初期，頗有些類似 18 世紀美國的西部拓 荒，沒有規(guī)范的市場秩序、沒有嚴格的法律法規(guī)，市場經(jīng)濟體制也是一片空白，有的只是無限的利潤空間，隨時隨地都是發(fā)家致富的機會，只要有人的地方就是市場，到處都是空白點，到處都屬于無人競爭的領(lǐng)域，只要有超凡的膽量，沖進去就能獲得暴利。但是，這種成功并不伴隨著老板的人格、企業(yè)文化及管理水平的提升，于是，在企業(yè)的后續(xù)發(fā)展中，就出現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的需要與老板低素質(zhì)的人格之間永無休止的斗爭。丹尼爾?耶金稱整個 20 世紀是政府與市場爭奪“制高點”的過程，而在二十世紀最后 20 年，中國開始了政府逐漸對市場讓出部分權(quán)力的旅程，而中國的第二類民營企業(yè)家們在其中充當了重要力量，他們不斷試探著政府的反應(yīng)，為了擴大自己的利益，他們要求政府釋放出更大的空間。 總的說來，如同所有轉(zhuǎn)型期的國家一樣，中國的民營企業(yè)主主要由兩種人構(gòu)成。民營企業(yè)老板絕大部分都是地主老財型、跑江湖的生意人型、博彩投機型、紅頂商人型，具有現(xiàn)代企業(yè)家精神和一定哲學(xué)素養(yǎng)的人實在是少之又少，這決定了大部分的民營企業(yè)家都沒有一種長遠發(fā)展、服務(wù)社會和振興民族經(jīng)濟的思想境界。還9 有一些民營企業(yè)家因具有政府背景而通過權(quán)力尋租，將國家資產(chǎn)侵為己有，這僅僅是社會財富的再分配而已，這些人的能力更多的是體現(xiàn)在玩弄政治權(quán)術(shù)、上躥下跳、欺上瞞下的官場，根本談不上什么經(jīng)營與管理。在他們身上，更多的是市井鉆營者的機敏 和梁山好漢式的豪氣，這些民營企業(yè)家考慮更多的是如何套住上家的貨款、如何為延遲付款找借口、如何通過某種手段讓合作伙伴落入其設(shè)下的圈套、如果擺脫追債者的糾纏。從本質(zhì)上來說，中國民營企業(yè)還沒有跨越西方百年前的泰羅制時代，甚至大部分的民營企業(yè)還遠遠沒有達到這個最低級的管理模式。很多人都說西方管理方法不適合應(yīng)用于中國民營企業(yè)，實際上是中國民營企業(yè)與種種發(fā)達先進而成熟的西方管理文化與技術(shù)相去甚遠，民營企業(yè)遠遠沒有達到應(yīng)用現(xiàn)代西方管理的境界。當企業(yè)規(guī)模擴大、運作環(huán)節(jié)復(fù)雜之后，他們所創(chuàng)辦的現(xiàn)代公司與他們內(nèi)心深處的小農(nóng)意識或市儈式的思維方式之間產(chǎn)生了極大的矛盾。個體戶的所有活動都不需要正規(guī)企業(yè)的那種計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和激勵；農(nóng)民的生產(chǎn)活動多數(shù)是小農(nóng)經(jīng)濟形態(tài)，獨家獨戶，精耕細作，自給自足，與外 界的協(xié)調(diào)和配合很少，并不需要什么組織運作，處于半封閉的狀態(tài)；而城鎮(zhèn)無業(yè)人員是長期被排斥在主流社會之外的邊緣人，是城市社會中低層中的低層，完全靠自己的單打獨斗來生存。這表明，民營企業(yè)家的主體部分的學(xué)歷還是普遍偏低。 從上面的分析可知，在艱難的創(chuàng)業(yè)過程中，脫穎而出的一批企業(yè)主并不一定是整個社會中的最優(yōu)秀的一群，這樣一個事實我們不能不面對，就是中國民營企業(yè)家的素質(zhì)也普遍偏低。這批人中極少數(shù)成長為大中型企業(yè)家的人數(shù)極少，因為現(xiàn)在國內(nèi)市場已經(jīng)不像 20 多年前，像劉永好兄 弟、魯冠球、南存輝他們創(chuàng)業(yè)的時候，經(jīng)濟短缺，機制混亂，機遇遍地。這一類型的小老板，占中國創(chuàng)業(yè)者總數(shù)的 90%以上。這是一種公然破壞市場經(jīng)濟環(huán)境，人為制造市場不公平競爭的現(xiàn)象。 上個世紀九十年代末的國有企業(yè)轉(zhuǎn)制過程中，過去在黨、政、軍、事業(yè)單位掌握一定權(quán)力，或者在國企、民營企業(yè)當經(jīng)理人期間聚攏了大量資源的人，在機會適當?shù)臅r候，跣足下海，開公司辦企業(yè)，實際是 將過去的權(quán)力和市場關(guān)系變現(xiàn)，將無形資源變現(xiàn)為有形的貨幣。 上世紀 1987~ 1988 年的價格雙軌制，差價總額達到幾百億元，大部分差價都落入了民 1數(shù)據(jù)來源于河南省安全技術(shù)優(yōu)秀論文《民營企業(yè)的安全生產(chǎn)管理》 2數(shù)據(jù)來源于《中國民企現(xiàn)狀 —— 脆弱性與復(fù)雜性并存》，北京大軍經(jīng)濟觀察研究中心主任仲大軍著 3數(shù)據(jù)來源 于《南匯民營經(jīng)濟的現(xiàn)狀及發(fā)展思考》 ,南匯區(qū)政協(xié)經(jīng)濟委員會編寫 8 企老板與少數(shù)政府官員手中。在這個背景下，早期中國私營企業(yè)主大多是社會邊緣人士，即無法進入主流社會層面的人士，包括勞改勞教釋放人員、返城無業(yè)知青、個體戶、農(nóng)民、城鎮(zhèn)無業(yè)人員、被國營企業(yè)開除或辭退人員。在這樣一個背景下，十一屆三中全會提出改革，并從 80 年代開始進行漸進改革。全國經(jīng)濟很不景氣，問題很多，我們 與一些發(fā)達國家的差距越來越大。這句話含蓄的說明了民營企業(yè)成功與失敗的深層原因。這讓人萬般感慨，一聲嘆息。每天都有無數(shù)民企開業(yè)，標志著創(chuàng)業(yè)者個人事業(yè)的開始，每