【正文】 理 稅務的規(guī)劃本不應作為此文的話題，但從目前我國對所有制、地域性經(jīng)濟差別來看，政府影響企業(yè)資金運動的最大因素是稅收政策。其工作質(zhì)量的好壞 , 可以說是企業(yè)集團公司總體實效的具體體現(xiàn)，因此，對由于資產(chǎn)經(jīng)營一體化所形成的企業(yè)集團公司，更應對所轄子企業(yè)實行產(chǎn)業(yè)的中觀財務管理，使子企業(yè)能在授權的范圍內(nèi)，通過財務管理工作，達到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。其具體內(nèi)容就應包含產(chǎn)業(yè)結構的效益選擇比較，及時提出資本結構的調(diào)整，以及對資產(chǎn)結構的轉移等等。目的只有一個，使企業(yè)集團公司的有限資本達到最優(yōu)化的組合。而一個企業(yè)集團公司的成立，可以說是避免風險的各種 優(yōu)勢 組合。 四、企業(yè)集團公司財務管理的內(nèi)容 弄清楚企業(yè)集團公司財務管理的特性，對從事此項工作的職業(yè)者來說，有著區(qū)別于其他經(jīng)濟組織財務管理工作的工作內(nèi)容，也就是企業(yè)集團公司財務管理的主要內(nèi)容需要我們進一步清晰。企業(yè)集團公司的聯(lián)合運 大量管理資料下載 大量管理資料瘋狂下載 13 營，給財務管理者帶來的已不是一般企業(yè)的資金的籌集、投放和分配，而是從有效的資產(chǎn)、資本組合中，把較良好的回報率作為財務管理目標，理順資產(chǎn)運行通道，以參與企業(yè)集團公司的生產(chǎn)經(jīng)營、投資決策及利益分配作為技術手段，達到資產(chǎn)良好運營的目的。因此，一個集團公司的形成，歷史的使命就已告訴財務管理者，必須將原有的監(jiān)督（被動式）運行模式向理財及資產(chǎn)經(jīng)營的方向發(fā)展，以滿足各所有者的社會反映。由于企業(yè)集團公司在資產(chǎn)的組合上已呈現(xiàn)的多所有者、多行業(yè)并存、聯(lián)合運營的的特點，一個企業(yè)組織的優(yōu)勢問題就擺在企業(yè)經(jīng)營者的面前。也就是財務會計信息的反映，有了從單一的行業(yè)會計信息，向多行業(yè)組合會計信息發(fā)展，并承擔向社會中介（包括政府）提供公正、準確會計信息的責任，而財務管理就有按企業(yè)集團公司最高層決策者確定的財務目標進行努力的壓力，以滿足集團公司資產(chǎn)優(yōu)化運行的客觀要求。按我自己的工作體會，其特性主要表現(xiàn)在以下幾個方面： １、適應企業(yè)最高層決策者的要求。而企業(yè)集團公司的財務管理要能適應社會對企業(yè)集團公司運營的要求 ,就必然有屬于自身的特性，從而和其他經(jīng)濟組織的財務管理模式區(qū)別開來。因此，集團公司財務管理模式設計的指導思想，如不能體現(xiàn)其管理目標，即使再周密再細致，也只不過是形同虛設，徒有 其表罷了。 ４、能較好地從企業(yè)的管理目標（生存、發(fā)展、獲利）出發(fā)，設計財務會計的管理模式。一個企業(yè)集團公司的財務管理模式能否適宜于其自身 經(jīng)營管理的運行要求及內(nèi)部機制，是該企業(yè)集團公司財務運行質(zhì)量的體現(xiàn)、以及促進企業(yè)發(fā)展的關鍵之一。政府要保證所有公民的正當權益，企業(yè)的所有者只是社會的一部分人，因此企業(yè)在謀求自己利益的過程中，必須從社會的規(guī)范要求出發(fā)，并接受公眾的輿論監(jiān)督，進一步協(xié)調(diào)社會和企業(yè)的矛盾。企業(yè)的目標和社會的目標在許多方面是一致的，企業(yè)在追求自己的目標時，自然會使社會受益，但企業(yè)的目標和社會的目標也有不一致的地方。所有者的目標是使企業(yè)財富最大化，為了達到這個目標，只有協(xié)調(diào)好彼此之間的關系，公正客觀，才能實現(xiàn) 股東財富最大化 。它必須包含以下要求： １、公正地滿足所有者（股東）的需要。與一般企業(yè)（公司）比較，企業(yè)集團公司呈現(xiàn)出 三多 的經(jīng)濟組織特點，具體可概括為： １、多行業(yè)，在一個集團公司中，有子公司、有分公司，包括合資、合伙、獨資企業(yè)等組成的，由若干個行業(yè)實體構成的 集合 ； ２、多所有者，在一個集團公司的發(fā)展及成長過程中，會有多個投資者進入集團的統(tǒng)一經(jīng)營策劃中； ３、多協(xié)同，在一個集團公司中，多行業(yè)的組合，更進一步使生產(chǎn)、經(jīng)營的社會分工 一條龍 。 一、我國企業(yè)集團公司的特點 企業(yè)集團公司是隨著我國改革開放的進程而衍生出的一種新的經(jīng)營模式。 試論集團公司的財務管理 本文試就企業(yè)集團公司財務管理的理論及實務方面的問題，與各位商榷。并利用企業(yè)外部資源進行虛擬經(jīng)營。這里，投資集團作為出資人要管好三件事：重要人事即下屬企業(yè)董事長、董事的任免；年度經(jīng)營目標的確認和以年度目標為基礎的經(jīng)營業(yè)績的考核與評價；資產(chǎn)保值增值的回報收益。 二、權利的配置、監(jiān)督約束形式 由于投資集團以資產(chǎn)經(jīng)營和股權運作并通過董事會來行使對下屬企業(yè)的控制權，在資產(chǎn)經(jīng)營的過程中其功能主要是通過對下屬公司經(jīng)營方針的確定、經(jīng)營業(yè)績的監(jiān)管等得以體現(xiàn)的，所以首先要從規(guī)范法人治理結構入手。公司對下屬企 業(yè)依靠公司法和國家規(guī)定，有權任免公司的主要管理者，并對其進行考核、評價和獎懲；有權決定或批準全資子公司的產(chǎn)權變動，包括以產(chǎn)權交易主體身份出讓子公司的全部產(chǎn)權或部分產(chǎn)權，并收取出讓的凈收入；有權決定或批準全資子公司的設立、合并、分立和解散，有權將產(chǎn)權出讓的凈資產(chǎn)收入和投資收益以及法律允許的融資，進行資本再投入，并決定新建項目及其它企業(yè)的兼并、參股等，同時，審批全資子公司對外的重大投資的舉債決策；有權向全資子公司下達資產(chǎn)保值增值指標，并對其經(jīng)營狀況和財務情況進行全過程監(jiān)控。目前公司的組織結構、部門職能、管理 模式幾方面已不再適應，對此，我認為，投資集團在理順與下屬企業(yè)的關系及建立怎樣的管理模式上應注意與解決以下幾方面的問題： 一、投資集團的管理職能 由于集團公司各成員企業(yè)都是具有獨立的法人資格的經(jīng)濟實體，集團公司一般不直接參與成員企業(yè)的日常經(jīng)營活動，因此，在公司內(nèi)部，同業(yè)企業(yè)會產(chǎn)生競爭同一市場的矛盾。戴爾先生反映戴爾報價單糾紛一事時，卻遲遲沒有得到戴爾美國總部任何回音。’事實遲早會出現(xiàn)，所以最好直接面對。戴爾先生曾在《戴爾戰(zhàn)略》中說：“我們的口頭禪之一是：‘不要粉飾太平。 而相比之下，戴爾公司在反饋 通道上并不暢通。艾默生網(wǎng)絡能源有限公司的高層這樣評價 POR： “ 它能夠使我從經(jīng)營的角度確切地看到，公司在經(jīng)營中哪里存在問題，從而使我們能及時地采取措施。它要求各分公司須定期向總部匯報， 分公司每月提交的月度總裁報告（ POR）須匯報分公司業(yè)績和當前的問題。為了保證公司對并購的下屬公司的管理，艾默生公司采取了 POR。 要使管理行之有效，必須對實際運營情況了然于胸，否則就會處處受制于人。羅氏公司作為全球第六大制藥企業(yè)，一直崇尚誠信，而羅氏中國的這場風波無疑是對其文化的背叛。 一年過去，惠普順暢地完成了各子公司之間文化的融合，使惠普在旌旗獵獵的 IT 市場立于不敗之地。其主要工作就是領導每個部門的團隊，每天檢查、跟蹤、報告從法律到每個項目面對的具體問題，從而使公司的合并具有穩(wěn)固的基礎。合并前的無菌室在合 并后演變?yōu)橐粋€制定計劃的部門，計劃制定出來后，交給合并整合辦公室去監(jiān)督執(zhí)行。 怎樣才能使兩個巨人在合并后，能形成統(tǒng)一的經(jīng)營理念和企業(yè)文化呢？惠普為此特意先后成立了“無菌室”（ CLEANING ROOM）和整合辦公室（ MERGE INTEGRATION OFFICE）?；萜赵谑召徔蛋毓具^程中所采取的方法很值借鑒。 不幸之四：婆婆和媳婦的文化價值觀不一致。實行集中核算控制后，做到了集團公司 大量管理資料下載 大量管理資料瘋狂下載 9 對下屬企業(yè)財務數(shù)據(jù)的即時查詢、即時審計，嚴格了集團內(nèi)部監(jiān)管制度，使財務監(jiān)管的目標得以成為現(xiàn)實。 財務集中式管理的實施，對下屬企業(yè)的經(jīng)營者形成了激勵和約束。 要對下屬企業(yè)實施財 務、業(yè)務的緊密、實時、集中型管理，最有效的手段便是實施信息化管理，從而直接地、動態(tài)地反映集團整體的經(jīng)營狀況和趨勢，并及時發(fā)現(xiàn)整體及個體的經(jīng)營問題，從財務的側面監(jiān)督業(yè)務的經(jīng)營和運作。對財務失控的根源是信息資源不能共享，信息渠道阻塞。 不幸之三：誰管錢，誰就有權。 史玉柱在反思巨人集團的失誤時，曾指出對子公司的失控加速了巨人的傾覆。 對集團總部來說，要構建集團的核心競爭力，必須拋棄揀到籃子都是菜的思維模式，剝離一些和核心業(yè)務不相關的業(yè)務和資源，努力使下屬企業(yè)成為集團整體戰(zhàn)略的有機組成部分，創(chuàng)造出一加一大于二的整體競爭優(yōu)勢。 2020 年太太控股麗珠后，成立了投資部， 加大對各子公司的投資比例，從而順利地貫徹了總部的政策。麗珠作為一家集團公司，在 A、B 股上市，旗 下有 20 多家子公司。 梳理清楚集團的管理體制和組織結構，解決好集權與分權的關系問題，是對下屬企業(yè)進行有力控制的根本前提。 泰戈爾的一句名言倒是用在這里很貼 切： 幸福的家庭是相似的，不幸的家庭卻各有各的不幸。 此次“東窗事發(fā)”，按集團辦公室主任的說法，極有可能收回“正廣和”品牌使用權。據(jù)稱，當初為了扶持員工創(chuàng)業(yè)，梅林正廣和集團授予天象實業(yè)合作公司“正廣和”商標的 使用權。 同時據(jù)了解，“正廣和”橙汁，雖然屬于“正廣和”家族，其實已經(jīng)名不符實。有人質(zhì)疑：恰恰在仲裁期間，四川百事可樂的產(chǎn)品被抽查出二氧化碳含量不達標。 當有記者就四川百事可樂七喜檸檬味汽水不達標之事采訪廣州百事可樂時，得到的答復是：此次不合格產(chǎn)品只是四川百事可樂公司生產(chǎn)的，它只是百事可樂中國的 14 家罐瓶廠之一，四川百事可樂的產(chǎn)品不合格不能代表百事可樂的全國整體情況，更與廣州百事可樂無關。在不合格產(chǎn)品中，四川百事的七喜檸檬汽水、正廣和橙汁都不幸被列于黑名單之中。 集團公司對下屬企業(yè)失控現(xiàn)象透視 作為婆婆，集團公司長袖善舞，在資本市場頻頻出手，娶回了讓外人艷羨的兒媳婦；而作為兒媳婦的下屬企業(yè)卻又不甘受婆婆擺布，于是一場控制與反控制的“婆媳爭斗”悄然上演。（ 5）集團公司實行總審計師制度，加強集團 公司整體的審計規(guī)章制度的建設，重點是從管理者角度對下屬企業(yè)進行控制。（ 3）對子公司的一些工程項目、經(jīng)濟合同、對外合作項目、聯(lián)營合同等進行單項審計；實行離任審計制度，審查和評價子公司責任主體的經(jīng)濟責任履行情況。（ 2）設立集團公司審計委員會，在總經(jīng)理的領導下由相關人員和職能部門組成。內(nèi)審部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司財務工作，也包括稽查、評價內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機 大量管理資料下載 大量管理資料瘋狂下載 7 構執(zhí)行指定職能的效率，也是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。目前會計師事務所對子公司年度報表的審計屬于外部審計。從監(jiān)督子公司經(jīng)營規(guī)范化和保證財務數(shù)據(jù)真實、可靠性方面考慮，集團公司還必須對子公司開展定期或不定期的財務收支審計工作。 八、加強定期或不定期審計，實現(xiàn)對子公司的財 務監(jiān)督。被委派的財務總監(jiān)，應組織和監(jiān)控子公司日常的財務會計活動，參與子公司的重大 經(jīng)營決策：把母公司關于結構調(diào)整、資源配置、重大投資、技術發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預算中去，對子公司各類預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督控制；審核子公司的財務報告，負責對子公司所屬財務會計人員的業(yè)務管理，定期向集團公司報告子公司的資產(chǎn)運行和財務情況。 七、向子公司委派財務總監(jiān)來實現(xiàn)日常的財務監(jiān)控。是企業(yè)的凈利潤與平均凈資產(chǎn)的比率。是企業(yè)一定時期待處理資產(chǎn)損失凈額占資產(chǎn)總額的比重。不良資產(chǎn)主要包括：三年以上應收帳款、積壓商品物資和不良投資。 （ 4） 不良資產(chǎn)比率。是企業(yè)流動資產(chǎn)與流動負債之間的比值。該比率從經(jīng)營凈現(xiàn)金流入的角度反映企業(yè)短期償債能力。 （ 2）經(jīng)營凈現(xiàn)金比率。其中，現(xiàn)金余額是指企業(yè)會計期末現(xiàn)金流量表中的現(xiàn)金及其等價物的期末余額；流動負債是指會計期末資產(chǎn)負債表中流動負債合計。其主要指標包括： （ 1）現(xiàn)金比率。對集團公司而言，子公司所獲利潤要按一定的投資比例返回母公司，以滿足集團公司長遠發(fā)展的需要。集團公司為確保投資回報的順利實現(xiàn)，可以從以下兩個方面著手： 合理確定投資回報率，確保資產(chǎn)保值增值。 集團公司及其下屬子公司最終目標是獲取盈利。企業(yè)集團對下屬子公司的具體負債比率高低應視各子公司生產(chǎn)經(jīng)營特點而定，一般可控制在該子公司自有資本的 50％ —70%，有的應低些。用權益利潤率作為衡量子公司資本結構控制和資產(chǎn)回報的一個指標，可以使子公司管理者盡量減少資本的占用額，增加負債比率。權益利潤率的高低由資產(chǎn)利潤率和資產(chǎn)負債率的高低決定。（ 1－資產(chǎn)負債率） =凈利潤 247。 權益利潤率和資產(chǎn)負債率控制是集團公司對子公司的資本結構控制中非常重要的一種方法，集團公司可對子公司下達權益利潤率和資產(chǎn)負債率的具體指標。母公司還需要根據(jù)自己的實力來通盤考慮其投入到下屬公司的整個投資額以及 投資的分散程度。對集團有重要影響的子公司可考慮全資控制；而關聯(lián)程度相對低一些的子公司可考慮控股。 四、實施集團公司對子公司股本結構控制。預算給每個子公司以明確的經(jīng)營管理目標和各方的責權關系，便于子公司進行自我控制、評價、調(diào)整。（ 2）預算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少摩擦，增強凝聚力。預算的編制就是將企業(yè)經(jīng)營目標的主要指標分解、落實到每一個責任單位，并作為對各責任單位經(jīng)營管理業(yè)績進行考核評價的依據(jù)。 預算是財務控制中目標管理的有效手段。通過授權控制，可以督促子公司日常財務活 動的規(guī)范動作，從而保證企業(yè)集團整體的有序運行。對子公司的授權管理原則是對在授權范圍內(nèi)的行為給予充分信任；對授權之外的行為不予認可。例如，在母公司對子公司資金加以集中管理之后，可以對子公司的投資、貸款項目進行授權，即子公司有權制定一定金額以下的投資、貸款項目計劃。 二、對子公司進行授權控制。執(zhí)行委員會的任務是負責公司經(jīng)營活動的全面領導，掌握財務以外的各項決策和指揮。