【正文】 在于成功者已發(fā)展出做 事的習(xí)慣而不成功的 人則否 毫無疑問的很多因素影響成功但大多數(shù)人領(lǐng) 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 7 頁 共 31 頁 袖群倫的基本理由是他們工作干得好 一個人的成功與失敗當(dāng)然是以他的工作習(xí)慣為基礎(chǔ)很多管理者多年以前就 分辨出這一點(diǎn)不過工作習(xí)慣只是冰山的一角根據(jù)了解增加生產(chǎn)力的挑戰(zhàn)才 是工作習(xí)慣的根本由此才能解釋人們?yōu)楹我约叭绾稳グl(fā)展工作習(xí)慣 錯誤 4加入錯誤的人群 當(dāng)一位經(jīng)理人把高級管理層稱之為他們他在心中與管理單位不會有親 和感也不會認(rèn)為自己是管理階層的一份子因此他破壞了員工與公司其他部門 之間的團(tuán)結(jié) 當(dāng)告訴你別加入錯誤的人群時并不是指企業(yè)的不光明手段而是在談如何 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) / 管理技巧系列課程 成功經(jīng)理人 鼓勵正當(dāng)?shù)膽B(tài)度下面做詳細(xì)解釋 當(dāng)你在為各式各樣公司服務(wù)時必須學(xué)會去注意某些危險(xiǎn)信號有些字眼或 詞句使我們知道一位經(jīng)理人的處境有多危險(xiǎn) 應(yīng)特別注意代名詞的使用因?yàn)樵? 談到你公司的任何部分時只有一個代名詞應(yīng)該使用我們 一家大企業(yè)的管理階層曾表示需要一項(xiàng)廣泛的效率分析公司總裁幾位重 要首長和我與各生產(chǎn)線經(jīng)理會談大家都表示就最近的改革而言很多員工似 乎不曉得該把注意力放在何處以及如何適當(dāng)?shù)胤治鏊麄兊墓ぷ鞒绦蚪?jīng)過一些 時間的努力我們產(chǎn)生一種工具可用于追蹤工作流程和最 具生產(chǎn)力的活動散 會前每個人都同意這個新系統(tǒng)能發(fā)揮效果 書面文件很快就復(fù)印出來各部門的經(jīng)理也分頭召集他們的屬下開會我有 一個機(jī)會注意到有位經(jīng)理把那項(xiàng)分析解釋給他的工作人員聽但他沒察覺我也在 場他走到大辦公室的前面揚(yáng)起手中的文件說我才進(jìn)城去參加過他們的 會議如果我們一定要把我們的時間耗在開會上我不知道他們指望我 們怎么把工作做好不管怎么說把這些填好明天上午交到我桌上 此時我知道這家公司染上了代名詞病而且那位經(jīng)理是致命病菌的主要 帶原者 如果你聽到自己或某些經(jīng)理使用他們這個代名詞警告信號應(yīng)該開始閃 動非常仔細(xì)的 聆聽才會得知這個人指的是誰他們是誰在一個機(jī)構(gòu)不應(yīng) 該有他們存在要是有的話那必須是受你管理的人 當(dāng)一位經(jīng)理人把高級管理階層稱之為他們他在心中不會與管理單位有 親和感也不認(rèn)為自己是管理階層的一份子因此他破壞了員工與公司其他部分 之間的團(tuán)結(jié)他的管理失敗而且更重要的是他也愧對他的屬下他們都成為 代名詞病的受害者 錯誤 5 一視同仁的管理方式 一把鑰匙只能開一道鎖同樣的道理換一種技巧也許可以使員工產(chǎn)生你期 望的反應(yīng)一種技巧對第一個人很有效換到第二個人身上可能就失去效用 一位經(jīng)理人如果企圖只使用一種技巧管理手下的每一 個人那他最好有失望 的心理準(zhǔn)備他絕對不會成功而且很可能會自己也奇怪為什么不成功成功的經(jīng) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) / 管理技巧系列課程 成功經(jīng)理人 理人把握住屬下個性中的基本差異了解他們的能力與弱點(diǎn)并且以個別的方式 管理他們我們首先觀察問題所在以下是幾個經(jīng)理容易跌入的陷阱這是因?yàn)樗麄儽? 身有弱點(diǎn)或缺乏知識 首先是管理外套這個缺點(diǎn)源自于經(jīng)理人對自身地位的觀點(diǎn)他經(jīng)常會 受到管理階層其他人的教導(dǎo)說他應(yīng)該塑造某種適當(dāng)?shù)墓芾斫巧@些人早 上起床像穿上外套一般將自己納入要扮演的角色中在某些圈子里它可能是 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 8 頁 共 31 頁 冷漠的會計(jì)師 笑容也可能是刻苦耐勞而且親切友好的推銷態(tài)度在大多數(shù)場合 有不同的態(tài)度存在這要視階級而定 這種態(tài)度與過度強(qiáng)調(diào)階級的方式對公司的害處超過對它的益處它經(jīng)常產(chǎn) 生反效果使工作人員覺得這位經(jīng)理并不確定他已適任工作所以需要一切能弄 到的裝飾使他有能力擔(dān)任那個角色 其次是群體管理很多經(jīng)理人試圖同時與一大群部屬打交道藉以避免令他 緊張的個人接觸這種笨拙的方法可以化為很多形式 錯誤 6忘了公司的命脈利潤 那些一下子就否定他們與利潤之間有密切關(guān)系的人經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一旦碰上公司 的艱困時期他們的預(yù)算總是最先被削減這件事一點(diǎn)都不奇怪 管理有個主要目的使企業(yè)持續(xù)下去這毫無疑問但要以何種方法呢以 下這個故事可以提供答案 有一天一家公司的總裁在城中一家餐廳吃午飯飯吃到一半他發(fā)覺有四 個熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出那些人的討論相當(dāng)熱烈他忍不住偷聽他聽 出手下的每位高級主管都得意地談起他的部門總生產(chǎn)工程師說沒人能跟我 比對一家公司的成功貢獻(xiàn)最大的部門就是生產(chǎn)部門如果你們沒有像樣的產(chǎn) 品那等于什么也沒有 銷售經(jīng)理搶著說錯了世界上最好的產(chǎn)品一點(diǎn)用都沒有除非你有強(qiáng)大 的銷售部門把它賣出去 主管公司內(nèi)部及公共關(guān)系的副總裁也有意見如果公司內(nèi)外的你們沒有良 好 的形象慘敗是絕對的沒人會向一家他不信任的公司買產(chǎn)品 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) / 管理技巧系列課程 成功經(jīng)理人 我認(rèn)為你們的觀點(diǎn)都太狹窄了主管人力資源的副總裁展開攻擊我們 都知道公司的力量在于它的員工去掉強(qiáng)有力而且工作意愿高的員工公司立刻 陷于停頓四位雄心勃勃的年輕人繼續(xù)討論為他們的部門力爭直到總裁吃完午飯 他們的討論仍未結(jié)束他離開餐廳時順便在那間廂房門口停一下諸位他說 我忍不住聽了你們的討論很高興你們能為自己的部門感到自傲不過我不能 不說經(jīng)驗(yàn)告訴我你們沒一個說得正確在任何公司里沒有哪個部門能對公 司的成敗 負(fù)責(zé)如果你追究到問題的核心你會發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩 特技的人維持五個球在空中其中四個球是白的一個寫著產(chǎn)品另一個寫 著銷售第三個寫著企業(yè)與公共關(guān)系第四個是員工除了這四個白 球還有一個是紅球它上頭寫的是利潤在任何時候玩特技的人一定要 記住無論發(fā)生什么事絕不能讓紅球掉到地上 他的話絕對正確缺乏利潤公司即使有最佳的產(chǎn)品最高的形象最樂于 奉獻(xiàn)的員工以及最引人注目的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)它還是很快就會陷入困境而且這種 困境轉(zhuǎn)眼之間就會使一家躋身財(cái)星五百大的公司化為烏有 錯誤 7只見問題不看目標(biāo) 當(dāng)我們被問題吸引住忘了所欲達(dá) 成的目標(biāo)時創(chuàng)造力也跟著背棄我們它 會喪失或者至少會逐漸枯竭直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止 小奧斯卡佛瑞比是古德曼西格與何根住宅銷售公司的總裁他在一 段談話中向我描述這個致命錯誤很多經(jīng)理人缺乏效率的一個主要原因是他 們只注意小處 當(dāng)我問他這話究竟作何解釋他回答說他注意到很多經(jīng)理人花了百分之 九十的時間處理問題而這些問題對他們生產(chǎn)力只有百分之十的影響在很多例 子中他們變得對問題非常專注專注得幾乎已忘掉他們的目標(biāo) 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 9 頁 共 31 頁 當(dāng)我主持講習(xí)會時常有經(jīng)理人接近我希望找個單獨(dú)談話的機(jī)會我伸長 算是有同情心的耳朵結(jié)果發(fā)現(xiàn)極少有人談 起近程或遠(yuǎn)程的目標(biāo)他們幾乎一成 不變地只注重問題讓我覺得奧斯卡的那番話教人不能不相信不過卓越的經(jīng)理 人還是需要一些工具去協(xié)助他避免這個缺點(diǎn) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) / 管理技巧系列課程 成功經(jīng)理人 幾年前我擔(dān)任一家公司的顧問他們已體認(rèn)出這個管理上的缺失為了采取 行動他們企圖把問題這個字眼從經(jīng)理人的字典中消除那些主管把問題 改為機(jī)會我參加他們的幕僚會議聽到經(jīng)理們說我面對一個機(jī)會解決 起來有困難我覺得這話有意義極了 我們談到過分注重問題而忽視了目標(biāo)它的相反情況我們稱之為創(chuàng)造力 當(dāng)我們被問題吸引住忘記了所欲達(dá)成 的目標(biāo)時創(chuàng)造力也跟著背棄我們它會 喪失或者至少會逐漸枯竭直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止 錯誤 8不當(dāng)老板只做哥兒們 如果在員工面前行動不格外慎重那就表示我們不尊重他們要是經(jīng)理人未 能尊重員工員工顯然不會也無法尊重經(jīng)理人 經(jīng)常有經(jīng)理人希望跟屬下稱兄道弟一陣子第二天來上班又管理他們員 工無法接受這種事這是一個二選一的情況好兄弟或經(jīng)理人之間你只能 選擇一樣在此情況中成功的混合體并不存在 關(guān)于經(jīng)理人與員工相處時應(yīng)如何表現(xiàn)多年來大部分人都接受過忠告我相 信絕大多數(shù)這類忠告都屬于個人的見解或者是人云亦云而已 我建議 一個較廣泛的原則就你的員工經(jīng)理人的基本關(guān)系而言 如果有 任何事你不愿跟公司的頭號客戶或顧客一起做你就絕不可以與員工去做它 如 果你維持一項(xiàng)政策不跟你最佳的顧客一起喝酒那就別認(rèn)為你可以跟手下一起 喝酒要是有任何事可能冒犯你的客戶那也可能冒犯為你工作的人而且你有 責(zé)任對待他像對待客戶一樣也就是說他的價值不下于出錢購買你貨品或服務(wù) 的人簡單地說如果在員工面前行動不格外慎重那就表示我們不尊重他們要 是經(jīng)理人未能尊重員工員工顯然不愿也無法尊重經(jīng)理人記住這一點(diǎn)當(dāng)經(jīng)理 人跟他手下的人在一起時那不完全算是一種社交公司的野餐或圣 誕晚宴對員 工也許是社交活動但對你而言那是業(yè)務(wù)這并不表示你不該放輕松找點(diǎn)樂 趣享受一段美好時光只是你要記住 當(dāng)你跟手下的人在一起時雙方的關(guān) 系是專業(yè)性的也是公事性的 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) / 管理技巧系列課程 成功經(jīng)理人 錯誤 9未能設(shè)定標(biāo)準(zhǔn) 當(dāng)一切有關(guān)的人把標(biāo)準(zhǔn)視為一種誓約一種品質(zhì)的要求自尊心在公司中就 會變得愈來愈強(qiáng)管理也就變得愈來愈輕松 對很多經(jīng)理人而言設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的觀念并不討好事實(shí)上他們很可能希望完全 避開這個話題因?yàn)樗麄儼褬?biāo)準(zhǔn)視為由懲罰性規(guī)定所組成的工具用于懲罰生產(chǎn) 力不夠或避免遵從的人 把標(biāo)準(zhǔn)這個 字眼賦予如此負(fù)面定義的人事實(shí)上誤解了這項(xiàng)公司經(jīng)營完 善的關(guān)鍵因?yàn)榫鸵患夜局贫ǖ男姓V領(lǐng)而言并不需指明一定要符合的一系 列規(guī)定但不絕對要有建立個人與公司榮耀的目標(biāo) 不管我們經(jīng)濟(jì)或社會的階層為何我們都會使用到某種原則使我們與同輩 的人有別并且提升個人的自尊無論那些原則是寫在公司的手冊上還是描述 于組織文件中它們都會存在于道理倫理衣著表現(xiàn)等范圍中只是有的反 復(fù)提起有的沒明說 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 10 頁 共 31 頁 不要問標(biāo)準(zhǔn)會不會設(shè)定而是問誰會設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)在企業(yè)情況中經(jīng) 營完善的公司會有管理階層制定的政策因?yàn)橐穷I(lǐng)導(dǎo)者拒絕這么做員工就會 采取主動其結(jié)果可 能不會太討人喜歡 無論就何種標(biāo)準(zhǔn)而言每家公司對員工容忍的程度都會設(shè)下基準(zhǔn)線在這方 面我們的期望愈高手下員工的自尊也愈高我們使有價值的人留住的能力與我 們的期望成正比如果成為我們組織的一員無法使人引以為榮優(yōu)秀的人就無法 引發(fā)自尊對我們也不會維持長時間的親和力 錯誤 10未能自己訓(xùn)練員工 訓(xùn)練部門無法提供生產(chǎn)線經(jīng)理一個立即可派上用場的產(chǎn)品欲達(dá)到而且 維持績效水準(zhǔn)不但需要基本訓(xùn)練更需要主管的指導(dǎo) 在前幾章里我曾設(shè)法建立影響員工績效層次的原則在 錯誤 1中我們 把管理定義為透過其他工作者的自愿合作與努力以造成預(yù)定 目標(biāo)的技巧在 錯誤 2中我們說明管理的主要目的就是提供一種能力當(dāng)我們不在的時候業(yè) 務(wù)仍能持續(xù)下去在 錯誤 3中我們提到成功與不成功之間的差異成功的人 發(fā)展出自動工作的習(xí)慣不成功的人則否在 錯誤 9中我們指出標(biāo)準(zhǔn)對我們 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) / 管理技巧系列課程 成功經(jīng)理人 員工及管理階層的重要性以及績效可以從品質(zhì)數(shù)量適時性及成本等觀點(diǎn)去 衡量 雖然我的說法可能有將復(fù)雜的管理太過簡化的危險(xiǎn)但我覺得我們的工作最 好描述成誘導(dǎo)工作人員適當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)也就是說使他們的績效前后一貫地維 持在某個層次的水準(zhǔn)上 水準(zhǔn)就是指 績效超越我們的最低標(biāo)準(zhǔn) 在很多方面經(jīng)理人的 工作可以總括成兩種基本的挑戰(zhàn) ?? 使工作人員由最低層次到達(dá)績效水準(zhǔn) ?? 一旦達(dá)到績效水準(zhǔn)后就使它維持住 只有不明智的經(jīng)理人才會企圖將員工的行動或績效與影響因素隔離這些因 素可能在它們之前 我們稱之為前因 也可能在它們之后 我們稱之為后果 聰明的經(jīng) 理人會利用它們維持和增加他手下員工的生產(chǎn)力 ?? 前因 它們發(fā)生于行動之前可被視為評估未來行為的綱領(lǐng)或標(biāo)準(zhǔn)并 且形成績效的基礎(chǔ)其中包括工作說明訓(xùn)練政策目標(biāo)或其他工作 人員的行動 ?? 行動 或績效 這就是工作人員所說或所作的我們把它視為工作 中的活 動例如打一封信做一次推銷展示注射一針兌換一張支票或操縱 機(jī)器 ?? 結(jié)果 它們就是行動的結(jié)果它會促使員工去重復(fù)或修正在某些情況 下還可能終止行動上司的注意或贊譽(yù)加薪等等都可視為有意義的 結(jié)果負(fù)面的結(jié)果會促使工作人員修正或中斷行動其中包括同事的嘲 笑銷售業(yè)績降低客戶抱怨上司申斥等 所有這些因素決定了我們員工的行為前因觸發(fā)了行動行動產(chǎn)生出后果 這三者組合起來就是水準(zhǔn) 錯誤 11縱容能力不足的人 對有生產(chǎn)力的員工我們有責(zé)任維持一個能助長他們成功的環(huán)境留住一個 拒絕自助的人對整個團(tuán)體有欠公平 在 錯誤 10中 我們把管理的復(fù)雜性縮減成兩項(xiàng)主要的挑戰(zhàn)使員工由入 門的層次升至績效水準(zhǔn)并且在它達(dá)到之后維持可接受的績效 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) / 管理技巧系列課程 成功經(jīng)理人 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 11 頁 共 31 頁