【正文】 工廠的內(nèi)部管理狀況如何，能否很好地與它們合作，等等。隨著供給來源的迅速擴張，信息管理變得日益復(fù)雜。因為在制造過程的整條價值鏈的15個步驟中，約有10個步驟是他們完成的?？紤]一下他們的工作范圍，他們要和26個以上國家或地區(qū)的大約7500家供應(yīng)商打交道。他們所做的工作是設(shè)計、購買并檢查原材料，他們的工廠管理人員提出生產(chǎn)計劃并對整條價值鏈進行協(xié)調(diào)。對價值鏈的管理絕不只是和其他服務(wù)供應(yīng)商簽訂合同并檢查他們的工作。這提供了一個大得多的空間，你可以把成本降低50美分而沒有人知道你在那么做。如果一種消費品的出廠價是1美元，那么，其零售價通常是4美元。因此，公司要成為供應(yīng)鏈的管理者，才能對生產(chǎn)所及資源進行管理，這種管理不是單純的企業(yè)內(nèi)部管理，而是包括企業(yè)接觸的外界供應(yīng)資源（包括關(guān)聯(lián)公司）的管理，即“廣義資源”鏈條的管理。零售商歷史上第一次參與產(chǎn)品的生產(chǎn)，而不是在辦公室里等著推銷人員上門。圖21 利豐公司的全球性擴張、最主要的是公司成為供給鏈的管理者大的制造公司對價值鏈的管理正在日益加強，正像利豐公司所做的那樣，汽車行業(yè)就是如此。從那時起不斷尋找新的、更好的供給來源成為他們的原則。對分散生產(chǎn)進行管理需要改變思考方式，但是，一旦理解了怎么做，那么，把這種方法推廣到中國內(nèi)地南方以外的地方就是顯而易見的了。、價值鏈分解與合理重組對分散生產(chǎn)進行管理的確是一個突破。供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)商業(yè)的區(qū)別就在于對資源的占有和支配不同，贏利方式和能力都有變化。這種生產(chǎn)方法不久后就擴展到了其他行業(yè)，使香港地區(qū)獲得了新生并且改變了整個經(jīng)濟形勢，香港地區(qū)作為一個貿(mào)易實體，從1989年的世界第21位上升到1997年的世界第8位。中國內(nèi)地的開放貿(mào)易使香港地區(qū)可以把生產(chǎn)的勞動密集型部分向中國南方轉(zhuǎn)移，這就解決了成本問題并改善了我們的處境。亞洲小龍的出現(xiàn)使香港的生產(chǎn)成本增加而喪失了競爭力。第二階段，在采用貨源代理商戰(zhàn)略時前進了一步，成為生產(chǎn)計劃的管理者和實施者。第一階段，扮演著地區(qū)性的貨源代理商的角色，并通過在中國臺灣地區(qū)、韓國和新加坡開設(shè)辦事處，拓展業(yè)務(wù)。當(dāng)時（1976年）有朋友警告說，像利豐這樣的采購代理商10年后將會消失，他們都認(rèn)為采購代理是夕陽產(chǎn)業(yè)。、重要啟示、供給鏈管理與傳統(tǒng)商業(yè)之間的區(qū)別上世紀(jì)初，利豐公司基本上是作為經(jīng)紀(jì)人來聯(lián)系買者和賣者并從中收取費用的。通過維克托馮把公司看成是一種集中于核心業(yè)務(wù)的新型企業(yè)的一部分。作為它的客戶（主要是美國和歐洲的零售商）的代表，利豐公司和全球數(shù)千家供應(yīng)商打交道，而且這個供應(yīng)網(wǎng)一直在擴展，公司的產(chǎn)品包括衣服、玩具、服裝、配件、旅行袋等。當(dāng)公司集中于核心業(yè)務(wù)而將其余業(yè)務(wù)外包時，它們的成功更加依賴于對公司以外的價值鏈的控制了。馮預(yù)言,將會出現(xiàn)一種新的公司模式，那就是像利豐公司一樣，這些行業(yè)覆蓋了從汽車到個人電腦乃至?xí)r裝零售等范圍，而且這個范圍正不斷擴大。每一步的目標(biāo)都是定制某種價值鏈以滿足顧客的特定需要。利豐公司是“分散生產(chǎn)”（dispersed manufacturing）的先行者，它在香港從事諸如設(shè)計和質(zhì)量控制等高附加值的業(yè)務(wù)，而把附加值較低的業(yè)務(wù)分配到世界范圍內(nèi)最可能的地方生產(chǎn)，其結(jié)果是產(chǎn)品具有了真正意義的全球化。、案例介紹利豐公司（Li＆Fung）是香港最大的出口貿(mào)易公司，該公司一直致力于供給鏈管理的創(chuàng)新。馮訪談的分析。她最近的著作《新經(jīng)濟管理》一書中收錄了她發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的一些論文?，敻覃愃↗oan Magretta）現(xiàn)在是馬薩諸塞州劍橋的咨詢?nèi)藛T與作家。馮訪談錄―瓊該公司最終走向了供應(yīng)鏈和價值鏈的管理，使公司有了穩(wěn)定長足的發(fā)展，其管理策略體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理，更是對價值鏈的管理，下面對其經(jīng)營管理的發(fā)展歷程和管理策略進行介紹、論述和分析,并引申至燃?xì)庑袠I(yè)的核心價值鏈，利用創(chuàng)新的理論進行了論證，重點對成本進行分析管理。其經(jīng)歷了從采購代理商到供給鏈管理者，從舊經(jīng)濟到新經(jīng)濟，從傳統(tǒng)的中國家族式企業(yè)到不斷創(chuàng)新的上市公司。下面通過一個案例來分析資源價值鏈管理的優(yōu)勢以及成果。企業(yè)的生產(chǎn)是創(chuàng)造價值的過程，企業(yè)應(yīng)該從總成本的角度考察其經(jīng)營效果，而不是片面的追求諸如采購、生產(chǎn)和分銷等某一個環(huán)節(jié)功能的優(yōu)化。 價值鏈管理的目的是通過對價值鏈各個環(huán)節(jié)加以協(xié)調(diào)，實現(xiàn)最佳業(yè)務(wù)績效，從而增強整個公司的業(yè)務(wù)表現(xiàn)。相同行業(yè)的企業(yè)也許可以有相同的價值鏈，但不同行業(yè)的企業(yè)，他們的產(chǎn)業(yè)價值鏈必不相等。只有這樣，才能使經(jīng)營成本得到優(yōu)化，使產(chǎn)品的銷售渠道暢通，并實現(xiàn)企業(yè)的良性循環(huán)。 企業(yè)價值鏈就是經(jīng)營者與其供應(yīng)商、經(jīng)銷商、零售商和顧客之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。企業(yè)資源價值鏈的管理工作包括分析企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和業(yè)務(wù)流程，明確價值鏈的增值方法，整理資源要素，收集資源節(jié)點成本現(xiàn)狀，開展價值工程和成本管理，持續(xù)改進調(diào)整，不斷優(yōu)化等工作。因此，企業(yè)在進行價值活動時也要時刻關(guān)注經(jīng)營環(huán)境的變化，適時調(diào)整和優(yōu)化價值鏈，使價值活動管理工作科學(xué)進行。需要說明，這種管理是動態(tài)的，是在發(fā)展中進行管理。價值活動一定要以價值鏈為基礎(chǔ)和出發(fā)點，不能只關(guān)注局部的價值，而要注重整個企業(yè)價值鏈的提高。在協(xié)調(diào)方面，企業(yè)通過協(xié)調(diào)各環(huán)節(jié)的關(guān)系，來增加產(chǎn)品的差別化程度或降低成本。價值活動管理是企業(yè)資源流轉(zhuǎn)程序的管理，也是通過管理價值鏈來實現(xiàn)的。企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是追求利潤最大化，企業(yè)價值工程活動就是以集體的智慧開展的有計劃、有組織的活動，涉及企業(yè)的開發(fā)、設(shè)計、制造、采購、銷售等過程。建立“廣義”資源的概念是為了能夠高瞻遠(yuǎn)矚的對待整個經(jīng)營環(huán)境，了解資源的流轉(zhuǎn)程序，關(guān)注每個“廣義”資源節(jié)點狀態(tài)，從而把握行業(yè)、企業(yè)的整體資源情況，發(fā)現(xiàn)資源成本的空間，因此，企業(yè)必須將經(jīng)營環(huán)境與“廣義”資源管理結(jié)合起來，樹立大局和系統(tǒng)觀念，使企業(yè)的資源管理流程能夠從頭至尾在管理者的視線之內(nèi)，進而分析資源的成本構(gòu)成，明確成本管理分析、成本行為、成本分?jǐn)?、影響企業(yè)成本的結(jié)構(gòu)性因素等內(nèi)容，關(guān)注整體的同時進行局部資源節(jié)點的管理，使資源系統(tǒng)價值最高、成本最低。資源是經(jīng)營環(huán)境直接因素中重要部分，而這里講的資源不是前文提及的單純企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營原材料、燃料、動力資源、資金資源和勞動力資源等，而是“廣義”的資源，包括行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈涉及的所有部分，也就是從源頭一直到終端的所有組成部分，即包括上游、中游、下游的資源體系。在企業(yè)經(jīng)營管理中，企業(yè)不僅要研究如何生存的問題，還必須研究未來如何發(fā)展的問題。第二章、理論創(chuàng)新企業(yè)資源價值鏈的管理、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境與“廣義”資源管理企業(yè)的生存和發(fā)展離不開經(jīng)營環(huán)境，尤其是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略本身就是依據(jù)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化而制定的，所以，經(jīng)營環(huán)境的變化決定著企業(yè)的發(fā)展方向及采取的措施。因此，二者是互相交融、互相支持、同時互存而又各有側(cè)重的關(guān)系。、價值工程與價值鏈管理關(guān)系價值工程是一種以提高產(chǎn)品和作業(yè)價值為目標(biāo)的管理技術(shù)，其一個重要特點就是將確保功能和降低成本作為一個整體來同時考慮，以便創(chuàng)造出總體價值最高的產(chǎn)品，即著眼于整體鏈條和構(gòu)成節(jié)點的價值管理。它更加注意企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的合作，使企業(yè)內(nèi)部和外部分擔(dān)的采購、生產(chǎn)、分銷和銷售的職能和流程協(xié)調(diào)發(fā)展。從采購原材料開始，到制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后有由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中，最終將供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈和組織結(jié)構(gòu)模式。它意在幫助企業(yè)建立一套與市場競爭相適應(yīng)的、數(shù)字化的管理模式，彌補我國企業(yè)長期以來在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、業(yè)務(wù)流程和信息化管理方面存在的不足，從整體上降低組織成本，提高業(yè)務(wù)管理水平和經(jīng)營效率，實現(xiàn)增值。（5）價值鏈管理價值鏈管理就是怎樣將企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人力資源等方面有機的整合起來，做好計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制等各個環(huán)節(jié)的工作，使它們形成相互關(guān)聯(lián)的整體，真正按照鏈的特征實施企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，使得各個環(huán)節(jié)既相互關(guān)聯(lián)，又具有處理資金流、物流和信息流的自組織和自適應(yīng)能力，使企業(yè)的供、產(chǎn)、銷形成一條珍珠般的鏈價值鏈[4]。企業(yè)所創(chuàng)造的價值，實際上來自企業(yè)價值鏈上的某些特定的價值活動；這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。上游環(huán)節(jié)經(jīng)濟活動的中心是產(chǎn)品，與產(chǎn)品的技術(shù)特性緊密相關(guān)；下游環(huán)節(jié)的中心是顧客，成敗優(yōu)劣主要取決于顧客特點。根據(jù)產(chǎn)品實體在價值鏈各環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)程序，企業(yè)的價值活動可以被分為“上游環(huán)節(jié)”和“下游環(huán)節(jié)”兩大類。每一項經(jīng)營管理活動就是這一價值鏈條上的一個環(huán)節(jié)。 企業(yè)經(jīng)營就是對價值鏈的管理，這是一個重要觀念，它有助于企業(yè)認(rèn)清企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。（4）價值鏈與企業(yè)經(jīng)營價值鏈在經(jīng)濟活動中是無處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價值鏈聯(lián)結(jié)?！?】”企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等；而輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。波特于1985年提出的概念，波特認(rèn)為，“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體。因此，現(xiàn)代公司競爭取決于成本優(yōu)勢的競爭，價值工程是使企業(yè)、消費者和社會都獲得良好經(jīng)濟效益的最好方法。（2）價值工程目標(biāo)和重點在價值工程中成本C處于分母的位置，在分子功能F固定的情況下，C就成為價值實現(xiàn)大小的關(guān)鍵，也成為價值工程的目標(biāo)和重點。價值工程自始至終，都要求圍繞用戶要求的功能，對事物進行本質(zhì)的思考,分基本功能（使用功能、