【正文】 。 2020 年12 月 15 日，江西省德興市待業(yè)青年朱勝利、潘德生將民營企業(yè)家張某年僅 10歲的兒子綁架，勒索人民幣150 萬元，最后以撕票了結(jié)。 第一個提出要把中關(guān)村辦成“中國的硅谷”，第一個在中關(guān)村創(chuàng)辦民營高科技實體的陳春先先生，因為公司間的糾紛就被人綁架過兩次。當然在此過程中，也會接此機會，侵占國有資源，擴大自己的私人產(chǎn)權(quán)。因此我們的民營企業(yè)家“理性”地知道，只有獲得了一官半職，或者與政府官員相勾結(jié)后，對他們的產(chǎn)權(quán)保護才可能稍微完整一些。再如，安徽某地的民營的輪船運輸公司在近幾年發(fā)展迅速，從幾條破船發(fā)展為擁有 8000 多萬元的企業(yè)了，董事長也突然搖身一變，干起當?shù)亟煌ň指本珠L。如狼似虎的 “有關(guān)部門 ”。再一個月后，餅店關(guān)門。市環(huán)衛(wèi)處要求他們交納 80 元 /月的門前清潔費。 來看這樣一個現(xiàn)象：某餅店，小本生意，坐落在某公園門口，一度興旺。橋建好了，有關(guān)部門一看不錯，又批準別人在他的旁邊修了另一座橋，條件更優(yōu)惠，這條路更方便。 1996 年，福建某地一家民營企業(yè)在政府的鼓勵下，愿意搞基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，修建大橋。孰輕孰重，從發(fā)展和運營的角度來看，都無法放的下，而柳傳志“找死和等死”之說則非常形象的概括了此種矛盾的對立和統(tǒng)一。 在相對不穩(wěn)定的大環(huán)境催長下的民營企業(yè)發(fā)展是步履艱難，困難重重。 3 報社來了 ——放血。 3 老板二奶來了 ——放血。 3 八一來了 ——慰問。 旱災來了 ——贊助。 2 文聯(lián)來了 ——贊助。 2 敬老院來了 ——贊助。 2 學校來了 ——贊助。 2 市政協(xié)領(lǐng)導來視察 ——招待。 1 市委領(lǐng)導來視察 —— 招待 市政府領(lǐng)導來視察 ——招待。 1 市人大工作組來視察 ——招待。 企業(yè) () 大量管理資料下載 11 1 市委工作組來視察 ——招待。 1 公安局來了 ——招待。 1 環(huán)保局來了 ——罰款和招待。 審計局來了 —— 罰款和招待。 工商局稽查部門來了 ——罰款和招待。 國地稅案件復查來了 ——罰款或招待 國地稅執(zhí)法檢查來了 ——罰款或招待。 地稅局征管部 門來了 ——罰款和招待。 第二章 “草根 ”與 “貴族 ”—民營企業(yè)發(fā)展的社會障礙 第一節(jié) 舉步維艱 國稅局征管部門來了 ——罰款和招待。典型的例子國外有王安電腦，國內(nèi)有三株和愛多。這種“近親繁殖”的后果，就是使家族企業(yè)在用人方面的選擇面越來越窄，可用的人越來越少；家長制的管理體制及創(chuàng)業(yè)初期的成功則使許多老板昏了頭，自以為是，而這恰恰又排斥了社會上更優(yōu)秀人才的加盟；其次，家族企業(yè) 通過血緣關(guān)系建立起的信任，也會在自覺或不自覺中對其他員工產(chǎn)生不信任感。 這說明，在一定情況下，家族管理雖然不能實現(xiàn)最佳決策，但能做到次佳決策，一般不會作出最差決策；外部人員只有能力，而沒有對企業(yè)的歸屬感，有可能作出的是最差決策。 A、 B 兩種設(shè)備價格都是 100 萬元，兩種設(shè)備性 能相近，只是 B 設(shè)備的使用壽命比 A設(shè)備低 10%， A設(shè)備可使用 10年， B設(shè)備只能使用 9 年，兩種設(shè)備都沒有回扣； C設(shè)備的性能與 A設(shè)備相當，但價格比 A、 B兩種設(shè)備高出 50 萬元。之所以有這種差異，因為前者只有信息資源和知識資源，而沒有對企業(yè)的關(guān)心資源，后者擁有的信息資源和知識資源可能不如前者，但后者擁有對企業(yè)的關(guān)心資源，為保證企業(yè)的正確決策，關(guān)心資源有時比知識資源更重要。 某企業(yè)設(shè)備更新，既可以買 A 設(shè)備，也可以買 B 設(shè)備，兩種設(shè)備質(zhì)量和性能相當， A 設(shè)備售價 100萬元，無回扣； B 設(shè)備售價 150 萬元，有 10 萬元回扣，設(shè)備工程師憑借他的知識和信息，完全可以作出正確判斷，即買 A設(shè)備，但他實際的決策并不是買 A設(shè)備，而是 買 B設(shè)備，因為價格便宜是企業(yè)的目標，是老板的目標， 10 萬元回扣才是他的目標。正確的決策，是信息資源和關(guān)心資源兩種資源的產(chǎn)物。家族成員對企業(yè)的關(guān)心是不言而喻的，他們把企業(yè)的資產(chǎn)當作自己的生命，甚至看成比自己的生命更重要；他們把企業(yè)看成自己的孩子，看到企業(yè)發(fā)展壯 大，就像看到自己孩子茁壯成長一樣高興；看到企業(yè)有任何的損失，有任何的挫折和失敗，就吃不好，睡不香，格外傷心。 我們假設(shè)家族成員決策能力為 60分，非家族成員決策能力為 80分，似乎應(yīng)該把這個崗位交給非家族成員。經(jīng)營者利用史玉柱下放的權(quán)利，到處濫簽合同，簽合同的目的是為了得到好處費。比如，巨人集團的失敗，在財務(wù)上有兩個導火線，一個是巨人大廈的資金短缺，另一個是康元公司的資金流失。民營企業(yè)所有者派到經(jīng)理崗位上的那個人的確是個人才，的確很有經(jīng)營能力，但他有力不出怎么辦？由于企業(yè)不是他的，也由于激勵和約束不到位，他對工作不盡職盡責，由此喪失了很多機會，給企業(yè)造成較大損失。所有這些都需要付出代價，這些代價就是監(jiān)督成本。民營企業(yè)所有者派一個外人去經(jīng)營和管理民營企業(yè)所有者那幾百萬甚至幾千萬資金，民營企業(yè)所有者能放心嗎？當然不放心。 因此對所有者來說，自然就面臨一個代理成本問題。誰認識，民營企業(yè)所有者派到那個崗位的人（雖然他是民營企業(yè)所有者的雇員）認識，他與這些新的關(guān)系戶有很密切的關(guān)系，盡管為建立這些關(guān)系而支付的請客送禮的費用是民營企業(yè)所有者支付的，但別人并不認識民營企業(yè)所有者，只認識 他，這些關(guān)系資源都屬于他，而不屬于民營企業(yè)所有者，雖然民營企業(yè)所有者是老板。雖然民營企業(yè)所有者以前在這個崗位工作多年，交了不少朋友，但離開一兩年就會發(fā)現(xiàn)，原來的朋友有的調(diào)離，有的退休，有的去世，有的坐牢，有的出國，總之，人都換了。 我們再來詳細解釋一下什么是外聘經(jīng)理人的代理成本。但是，目前這些方面的環(huán)境并不具備，企業(yè)的所有者在這種狀況下只能轉(zhuǎn)而選擇家族之內(nèi)的可信人員參與經(jīng)營。民營企業(yè)的所有者在選擇經(jīng)理人員時的一個基本準則通常 是，民營企業(yè)所選擇的經(jīng)理人員首先必須是可信的，如果不可信，那么經(jīng)營管理能力越強，可能對于企業(yè)所有者造成的損害也就越大。試想，如果不是基于血濃于水、親情無價的父子關(guān)系，那么小潘恐怕不會安心在外東擋西殺 “打天下”， 天通電子要想做大應(yīng)屬不易；而沒有老潘如此殫精竭慮的實現(xiàn)家族控股，小潘忙了半天很可能要“為他人作嫁衣裳”。兒子的業(yè) 績主要體現(xiàn)在使天通公司發(fā)展成國內(nèi)軟磁行業(yè)的龍頭，國內(nèi)市場占有率達 35%以上。家族成員之間特有的血緣、親緣關(guān)系，使家族企業(yè)具有強烈的疑聚力，加上心理契約成本較低，再加上經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的合一，家族企業(yè)的總代理成本可能較非家族企業(yè)為低。 四、我國社會的道德水準較低，人們的可信度較低，加上法制不健全，由上述三項成本所構(gòu)成的代理成本就非常之高。在企業(yè)資金困難時，家族人員還可以不計報酬地工作，在一定程度上緩解企業(yè)在資金上的壓力。由于決策者與管理者均為家族中人，信息的傳遞極為快捷，遇到問題時可及時處理，無須先請示匯報。家族的管理模式不僅有利于前期降低生產(chǎn)成本，而且從最初創(chuàng)業(yè)的意義上說，家族化經(jīng)營的協(xié)調(diào)成本也相對較低。這一點在李書福、南存輝等江浙一帶家族企業(yè)中體現(xiàn)得非常突出，這些人身后往往站著一大批 “隱身富豪 ”，使得他們的企業(yè)從來就不缺乏資金 的支持。創(chuàng)業(yè)時期企業(yè)的經(jīng)營風險無疑偏大，而家族資金的介入實際上承擔了類似高科技發(fā)展中的創(chuàng)業(yè)風險投資資金的作用。 二、家族往往還是家族式企業(yè)融資來源的最初渠道。家族企業(yè)的創(chuàng)立者或繼承者，往往以其較大的股份、較高的輩份或獨特的個人魅力，在家族企業(yè)中扮著家長的角色。不過我們在這里要注意到的是，家族 企業(yè)與家族化管理是不同的概念，在本書的后續(xù)章節(jié)，我們會有詳細的敘述。正是因為這樣，民營企業(yè)往往有著一種奮發(fā)向上、不畏艱難的勇氣和韌性，尤其可貴的是，企業(yè)有著一種自我完善、不斷克服自身缺陷的勇氣，這是民營企業(yè)的一大優(yōu)勢，恰恰也是我們民族經(jīng)濟騰飛的最大希望。 再從社會文化的角度看，民營企業(yè)家大部分都是出身社會中 下層甚至是低層，這種從下層環(huán)境鍛煉出的強烈的生存欲望刺激了人的斗志。那就是，尋找一個市場狹小的空隙，人不做我做，自然多多少少總有一些民企可以生存下來。和其它一些產(chǎn)業(yè)中就是這種情況。還要注意到，頻繁的花色變化是造成競爭的基本因素。小規(guī)模、低專業(yè)化的設(shè)備或分銷系統(tǒng)通常在轉(zhuǎn)產(chǎn)方面比大的、專業(yè)性程度高的企業(yè)更靈活，雖然在穩(wěn)定運行情況下，小企業(yè)的運行成本要高些。在這種情況下生產(chǎn)只能忽高忽低，這與大規(guī)模、資本密集、要求連續(xù)運行的設(shè)備的要求是相反的。如果不是我孤陋寡聞，僅僅生產(chǎn)泡沫的企業(yè)是絕對不可能成為一家跨國大公司的，因為行業(yè)結(jié)構(gòu)就已經(jīng)局限它的擴張。抵消規(guī)模經(jīng)濟性的運輸成本，決定了工廠可以經(jīng)濟的服務(wù)半徑。這樣就形成了許多小作業(yè)者以幾乎同樣的成本在作業(yè)。我們都知道規(guī)模經(jīng)濟效益，往往有些行業(yè)偏偏就沒有規(guī)模遞增的經(jīng)濟效益。說白了，和大型公司比起來，都是小打小鬧。 現(xiàn)在有一種提法，一些專家認為民營企業(yè)已經(jīng)褪掉了身上的鄉(xiāng)土味，逐漸開始上規(guī)模了?，F(xiàn)在細細回味一下，農(nóng)民種莊稼，懂得一份耕耘一份收獲，非常務(wù)實，少些浮躁，心態(tài)懂得知足，耐力比較持久。這是我們無可回避的真實景象。 中國民營企業(yè)家血管里流淌著一種對市場經(jīng)濟及規(guī)范化管理的血液：對組織、計劃、領(lǐng)導、合理運作和配置資源的無知；對規(guī)劃化市場經(jīng)濟游戲規(guī)則的漠視；對公 平、公正和倫理道德的蔑視；對企業(yè)長期發(fā)展的短視；對正規(guī)化制度化建設(shè)的不屑一顧；對人才的不重視。因此中國從來沒有形成過真正成熟 的企業(yè)家文化和商業(yè)文化，因為從來沒有形成過成熟的市場經(jīng)濟，所形成的只有政治斗爭的文化，而中國的政治文化的基本特征就是玩弄權(quán)術(shù)、玩弄手腕、對權(quán)利的渴求、對當官的渴望、利用權(quán)利進行黑箱操作。因而完全忽視西方社會早已形成的企業(yè)家精神 ——*長期艱苦努力，*企業(yè)結(jié)構(gòu)制度和經(jīng)營戰(zhàn)略的真功夫。 中國民營企業(yè)老板的發(fā)跡，很多都不是個人長期努力的結(jié)果，在中國計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌時期改革開放初期，頗有些類似十八世紀美國的西部拓荒，沒有規(guī)范的市場秩序、沒有嚴格的法律法規(guī)，市場經(jīng)濟體制也是一片空白，有的只是無限的利潤空間，隨時隨地都是發(fā)家致富的機會，只要有人的地方就是市場，到處都是空白點，到處都屬無人競爭的領(lǐng)域，只要有超凡的膽量，沖進去就能獲得暴利。但是，這種成功并不伴隨著老板的人格、企業(yè)文化及管理水平的提升，于是，在企業(yè)的后續(xù)發(fā)展中，就出現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的需要與老板低質(zhì)的人格之間永無休止的斗爭。我們可以毫不夸張的說，大部分民營企業(yè)都不是學習型企業(yè)，而是游擊式的投機型企業(yè)；大部分民營企業(yè)老板都不是學習型經(jīng)營管理式的企業(yè)家，而是打一槍換一個地方的投機型老板。當企業(yè)發(fā)展壯大之后，需要現(xiàn)代化、專業(yè)化、規(guī)則化和制度化經(jīng)營的時候，大部分的民營企業(yè)家就顯示出無奈與無能。民營企業(yè)家身上更多的是生意人的精明與狡黠、甚至是街頭地攤式的 精于算計，缺乏的是哲學家的頭腦、企業(yè)家的眼光和政治家的胸懷。 三、很多民營企業(yè)家是 *膽子大、眼光、善于投機、善于鉆政策空子、善于打擦邊球而起家發(fā)財?shù)摹Ｖ徊贿^走過了二十年的道路的中國民營企業(yè)家與經(jīng)過了長 達幾百年的市場經(jīng)濟磨練的西方企業(yè)家相比，不過像小孩一樣幼稚。 二、中國市場經(jīng)濟的反站不過短短二十來年，民營企業(yè)發(fā)展成規(guī)模型企業(yè)也不過十年左右，整個中國民營經(jīng)濟形態(tài)尚未形成穩(wěn)定而成熟的運作模式，正如鄧小平所說的，現(xiàn)在一切都還都是摸著石頭過河，走到哪算哪。所以，民營企業(yè)家從創(chuàng)業(yè)開始就不具備現(xiàn)代企業(yè)家精神。由于絕大部分的民營企業(yè)家出身于社會邊緣人士，無論是思維模式還是行為方式都局限在他出身背景的圈子里。這是因為： 一、有關(guān)權(quán)威部門在九十年代末對溫州民營企業(yè)家做的一次述職調(diào)查結(jié)果顯示：小學畢業(yè)在 %、初中畢業(yè)占 %，高中畢業(yè)在 38%，大專畢業(yè)占 %，本科畢業(yè)占 %。如今這個時代，多得是每天一睜眼就滿世界找錢的主兒，少得是賺錢的機會，用句俗話來說，就是狼多肉少，僅僅想依 *機遇成就大業(yè)，早已經(jīng)是不切實際的幻想了。其中許多人是被逼上梁山，為了謀生混口飯吃。這是中國數(shù)量最大的一撥創(chuàng)業(yè)者，也是小打小鬧的小生意。這是一種公然破壞市場經(jīng)濟環(huán)境，人為制造市場不公平競爭的現(xiàn)象 。 四、上個世紀九十年代末的國有企業(yè)轉(zhuǎn)制過程中，過去在黨、政、軍、行政、事業(yè)單位掌握一定權(quán)力，或者在國企、民營企業(yè)當經(jīng)理人期間聚攏了大量資源的人，在機會適 當?shù)臅r候，跣足下海，開公司辦企業(yè)，實際是將過去的權(quán)力和市場關(guān)系變現(xiàn)，將無形資源變現(xiàn)為有形的貨幣。 二、上 世紀八七到八八年的價格雙軌制，差價總額達到幾百億元，大部分差價都落入了民企老板與少數(shù)政府官員手中。實際上，民營企業(yè)家是不是完全依 *自己的個人能力與素質(zhì)起家的： 企業(yè) () 大量管理資料下載 4 一、上世紀八十年代初，由于歷史的原因，早期中國私營企業(yè)主大多是社會邊緣人士，即無法進入主流社會層面的人士，包括勞改勞教釋放人員、返城無業(yè)知青、個體戶、農(nóng)民、城鎮(zhèn)無業(yè)人員、被國營企業(yè)開除或辭退人員，所受教育有限、層次不高。 力 帆集團老總尹明善說過一句話：“我的成功要換在市場經(jīng)濟國家是不可能的”。每天都有無數(shù)民企開業(yè)，標志著創(chuàng)業(yè)者個人事業(yè)的開始，每天又有無數(shù)的民企倒閉，鶴然而逝。一般民企真正發(fā)展的黃金時期也就在 2 到年，之后要么倒閉、要么長期停滯徘徊。據(jù)統(tǒng)計 ,我國民營企業(yè)的平均壽命只有 年。從這個意義上講民營經(jīng)濟一定是成為中國經(jīng)濟的主導力量。我們現(xiàn)在完全可以說，民營經(jīng)濟是國家經(jīng)濟的主要成分，中國經(jīng)濟的未來完全依賴于民營企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計 ,