美菱電器銷售公司營(yíng)銷管理工程總論報(bào)告doc-工程綜合-文庫(kù)吧資料
2024-08-21 09:05本頁(yè)面
【正文】 靠自身經(jīng)營(yíng)管理獲取利潤(rùn)，股份公司為其配置相 應(yīng)的各種資源。 股份有限公司和銷售總公司在產(chǎn)權(quán)上和職責(zé)上的關(guān)系 美菱股份有限公司和銷售總公司在產(chǎn)權(quán)上的關(guān)系 在產(chǎn)權(quán)上，美菱銷售總公司是一個(gè)擁有獨(dú)立法人地位的、 隸屬于美菱股份有限公司的全資控股子公司，它與美菱股份公司的生產(chǎn)部門形成買賣關(guān)系。 另一方面，對(duì)各部門、各項(xiàng)工作接口的明晰也是整個(gè)股份公司導(dǎo)入 ERP 工程的一個(gè)基礎(chǔ)。 三、 注意接口 一般部門內(nèi)部的工作較容易界定和理順，而部門之間，尤其是水平的各部門之間的關(guān)系容易發(fā)生混淆和模糊。 二、 明確責(zé)權(quán)利 責(zé)權(quán)利的明確是組織有效運(yùn)作、減少扯皮現(xiàn)象、提高效率的基礎(chǔ)。此外，將權(quán)利下放到基層、由市場(chǎng)一線做出決策將實(shí)現(xiàn)基層崗位的自我管理，消除領(lǐng)導(dǎo)管理幅度較寬的不便，增強(qiáng)組織對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力，提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，在本次組織架構(gòu)的調(diào)整中，使各崗位和各項(xiàng)工作規(guī)范化和程序化也是應(yīng)該遵循的原則之一。 四、 程序化、規(guī)范化的原則 對(duì)于大量的日常事務(wù)工作而言，規(guī)范化、程序化是提高其效率的根本；同時(shí)規(guī)范化和程序化也是保證一個(gè)大型組織順利運(yùn)行的必要條件。 三、 效率的原則 時(shí)間和反應(yīng)速度對(duì)處于激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的營(yíng)銷部門來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的；另一方面，運(yùn)營(yíng)成本和銷售費(fèi)用的控制對(duì)于薄利時(shí)代的銷售總公司也是至關(guān)重要的，而這一切都要求在機(jī)構(gòu)設(shè)置中必須堅(jiān)持效率優(yōu)先的原則。 為了保持美菱銷售總公司的彈性，在架構(gòu)設(shè)置上應(yīng)該采取有機(jī)式的結(jié)構(gòu)：在垂直式職能架構(gòu)設(shè)置的同時(shí)，增加水平的跨部 門工作小組的設(shè)置，這種工作小組可以分為臨時(shí)性的和常設(shè)的。 為了使未來(lái)美菱銷售總公司的組織架構(gòu)形成一個(gè)反應(yīng)靈敏、運(yùn)作高效、充分貼近市場(chǎng)和以顧客為導(dǎo)向的完全市場(chǎng)化機(jī)構(gòu)，我們?cè)谶M(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)遵循了以下原則： 一、 整合的原則 通過(guò)部門整合將美菱原有的分離的數(shù)個(gè)部門中互有關(guān)聯(lián)的崗位和部門整合為一個(gè)職能部門來(lái)統(tǒng)籌管理，避免部門重復(fù)設(shè)置、水平溝通困難的障礙；另一方面，部門的整合將精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員，減少管理幅 度，將決策層從日?，嵤轮薪夥懦鰜?lái)，提高市場(chǎng)反應(yīng)速度；第三通過(guò)對(duì)原來(lái)重復(fù)設(shè)置的崗位、工作的整合，避免了原來(lái)政出多門的現(xiàn)象，而把職能相互關(guān)聯(lián)的崗位歸于同一部門管理，則減少了溝通環(huán)節(jié)和扯皮現(xiàn)象，提高了效率。而組織的扁平、部門的收縮、流程的簡(jiǎn)化、各崗位尤其是基層崗位的自我管理、信息傳遞的適當(dāng)過(guò)濾與快捷、準(zhǔn)確、對(duì)稱等等，都是我們?cè)谡厦懒?
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