【正文】 團隊合作：。 開放 進取：積極進取，勇于開拓，堅持開放與創(chuàng)新。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。 成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力。因為華為人深知，資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。每年結合 公司年度規(guī)劃和預算，進行各層組織平衡記分卡的更新，并通過層層述職、員工個人績效承諾管理、加強組織及個人績效結果運用等方式，保證公司、組織、個人目標的一致性和全體員工對戰(zhàn)略的有效理解和支撐落實。造、交付等各個環(huán)節(jié)采取有效的成本降低措施，幫助客戶降低總擁有成本 (TCO)的同時 保持適當的盈利水平。 2020 年公司加強費用管理，采取了一系列流程改進與人均效率提升方面的費用管理措施，并適度控制人員增長，有效地降低了期間費用率。 2020年華為營業(yè)利潤率達到 %，比 2020 年增加 個百分點，費用控制的收效超過銷售毛利率下降的不利影響。員工對各種預算及實際發(fā)生的數據進行多維度的隨意組合查詢和匯總，定期編制客戶化的（針對領導不同需求）企業(yè)運營業(yè)務分析報告，遞交上級部門或領導審閱、批示，最后根據批示內容執(zhí)行具體監(jiān)控行為。華為按照“年度預算 ?季度監(jiān)控 ?月度預警 ?周計劃管理”四個層次對預算執(zhí)行情況進行管理和控制。華為的預算編制體系以自上而下為主，自下而上為輔，預算管理人員的任務就是“推銷預算”。 優(yōu)化質量管理，進行生產工藝體系的設計，提高生產效率和生產質量。 進行集成財經服務變革，覆蓋華為全球所有的關鍵財經領域，將有力支持華為業(yè)務快速拓展 以及實現全球化成長的戰(zhàn)略目標。 進行客戶關系管理變革，以確保華為時刻聚焦客戶需求，為客戶創(chuàng)造最大價值的同時實現華為的商業(yè)價值。 1997 年開始，華為系統(tǒng)地構筑了客戶需求驅動的流程和管理體系，通過 引入世界級的管理咨詢公司，在研發(fā)、供應鏈、客戶關系管理、人力資源管理、財務控制和質量控制等方面將國際最佳實踐和華為實際相結合，形成華為獨特的管理體系。憑借在固定網絡、移動網絡和 IP 數據通信領域的綜合優(yōu)勢，華為已成為全 IP 融合時代的領導者。 （二）華為技術有限公司 華為是全球領先的電信解決方案供應商。 核心價值觀 誠實守信、業(yè)績導向、客戶至上、感恩回報。為此，華潤從企業(yè)上市、并購重組、業(yè)績 評價、經理人職業(yè)化，到戰(zhàn)略發(fā)展、產品開發(fā)、業(yè)態(tài)定位、制度流程，無不以市場為導向，以客戶為中心。通過業(yè)績檔案管 理模式．對經理人職業(yè)生涯進行規(guī)劃和管理。經理人考核體系。 4 業(yè)績評價 從工作目標要求和關鍵業(yè)績指標兩個方面制定業(yè)務合同．以平衡”計分卡。實際上從華潤集團層面上來考慮的話 ，利潤中心的最重要目標，就是為華潤集團貢獻利潤，貢獻現金流。 3 投資控制 根據管理報告制度和預算控制制度，各下級單位只有投資建議權，投資決策權掌握在集團手中。業(yè)務單元根據戰(zhàn)略執(zhí)行過程中實際情況的變化，通過滾動預測 (比如 以年為單位按季滾動 )修訂預計的目標值和具體行動計劃，以充分利用出現的機會并及時應對潛在的威脅，提高適應性，實現預算的動態(tài)管理和戰(zhàn)略的持續(xù)檢討，而不是脫離實際的目標控制。業(yè)務單元通過預算的完成情況對業(yè)務戰(zhàn)略的執(zhí)行過程進行檢討，判斷戰(zhàn)略行動是否產生預期業(yè)績，用以鼓勵學習和解決問題，而不是以將實際業(yè)績控制和保持在預算框架內為目的，也就是說預算是以業(yè)務戰(zhàn)略為導向。 ② 預算導向。業(yè)務戰(zhàn)略細化是以平衡 計分卡作為工具，重點將戰(zhàn)略轉化為執(zhí)行行層面的語言。 1 預算控制 華潤集團由若干業(yè)務單元組成，全 面 預算管理的 的基礎 是各個業(yè)務單元的競爭 戰(zhàn)略， 集團實行以業(yè)務戰(zhàn)略為導向的全面預算管理制度，各業(yè)務單元在制定 戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上，將業(yè)務戰(zhàn)略細化，并作為預算管理的依據。 2020 年，華潤進一步引入平衡記分卡 (Bsc)，增強集團的戰(zhàn)略協(xié)同性。華潤以貿易起家．在各行業(yè)大打并購戰(zhàn)．縱橫捭闔．快速擴張。華潤植根香港超過半個世紀，一直秉承開放進取、攜手共創(chuàng)美好生活的理念。 四 、 管理控制分析 （一）華潤（集團）有限公司 華潤集團最早可以追溯到 1938 年“聯(lián)和行”。在刪減過程中，由于原始資料巨大，不可能直接用于分析，因此我們反復閱讀相關資料，并以盡可能簡潔精練的形式表達。我們將這些資料數據匯總起來，使得相互印證。我們收集到的資料包括上市公司近五年的財務報告和季報，相關的新聞。這三家企業(yè)分別為華潤集團有限公司，華為技術有限公司和招商局。這可以使我們有可能從不同案例中得到發(fā)現進行驗證，確認共同特征。 三 、研究方法 本文研究的是中資境外企業(yè)管理控制，故采用案例研究作為本文研究的主要方法。于此，本文提出了自己的研究體系。安紹夫 1965年發(fā)表的著名《企業(yè)戰(zhàn)略》一書中認為企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經營與市場之間的一條共同經營線。 管理控制 (management control) 是指管理者影響組織中的其他成員以落實組織戰(zhàn)略的過程 , 作為組織的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng) , 管理控制明顯區(qū)別于組織的其他控制方式 , 如“戰(zhàn)略規(guī)劃( strategic p lanning) ”、 “經營控制 (operational control) ” (安東尼等 , 1999)雖然學術界對管理控制的定義很多 例如管 理控制系統(tǒng)是影響行為的一種程序 ,它為協(xié)調只享有部分一致目標的個人和組織單元之間的合作提供了方法 , 并力 求設立規(guī)范的組織目標（ Flamholtz 等 , 1985）。 Coso報告指出，內部控制包括控制環(huán)境，風險評估，控制活動，信息與溝通，監(jiān)控等五個相互聯(lián)系的要素。隨著生產社會化的發(fā)展，公司的組織結構日益復雜化，公司的管理層考試重視公司的內部管理控制問題。最后文章討論了本文的研究意義和展望。 本文的結構如下：在引言之后是相關文獻回 顧，然后我們對本文的研究方法進行說明。因此，對中資境外企業(yè)內部管理控制的研究是很有必要的。中資境外企業(yè)（境外注冊的中資控股企業(yè)的簡稱）是其中一種企業(yè)模式。對相同行業(yè)背景的企業(yè)有一定借 鑒作用。 【 參考文獻 】 [1]陳冬華 .2020. 地方政府、公司治理與企業(yè)績效 [D]. 上海 :上海 財經大學 . 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