【正文】 薪酬的內部公平特點 薪酬的內部公平，是指員工對自身工作在企業(yè)內部的相對價值認可。從企業(yè)服務價值鏈的角度看，如果 薪酬沒有體現內部公平， 員工滿意度 會降低，必然影響由員工向客戶提供的、決定客戶滿意度的服務價值，進而影響客戶的忠誠度。 如何處理內部薪酬公平 內部公平 是 薪酬管理 的一個重要目標。狹義的薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬。薪酬福利必須做到物質形式與非物質形式有機地結合，這樣才能滿足員工的不同需求，發(fā)揮員工的最大潛能。外部公平會使得企業(yè)薪酬福利在市場上具有競爭力，內部公平需要體現薪酬的縱向區(qū)別，崗位公平則需要體現同崗位員工勝任能力的差距。 薪酬與福利 －員工激勵的最有效手段之一 薪酬與福利的作用有兩點：一是對員工過去業(yè)績的肯定；二是借助有效的薪資福利體系促進員工不斷提高業(yè)績。 培訓中如有關公司機密的內容，受培訓員工應嚴格遵守保密原則。 培訓后考核： 培訓后的考核由培訓部門自行決定，一般包括：培訓教師評核，經理評核及員工自評等。 崗前培訓 （ 1）新員工到職培訓由人力資源部負責，內容為： ?公司簡介、 員工手冊 、 人事管理 規(guī)章的講解； ?企業(yè)文化知識的培訓； ?工作要求、工作程序、工作職責的說明； ?請業(yè)務部門進行業(yè)務技能培訓； （ 2）調職員工崗前培訓 培訓的方式及培訓內容由調入部門決定 在職培訓： 在職培訓的目的主要在于提高員工的工作效率，以更好的協(xié)調公司的運作及發(fā)展。 二、培訓分類： 崗前培訓： （ 1）新員工到職培訓 （ 2）調職員工崗前培訓 在職培訓 專題培訓 三、培訓流程： 各部門填寫年度培訓計劃交與 管理部審核，審核通過后可向總經理提交《年度培訓計劃表》，總經理簽批后即可組織執(zhí)行培訓工作。 （ d）對工作實績的測定，這種方法較為困難，它可能受到外來因素的影響。 （ b）如為了解參訓者的學習效果，可以利用筆試或 者心得體會，了解其知識增加程度。成效評估的方法有實驗設計法，準實驗 設計法和非實驗設計法。前者重視培訓活動的改善，從而達到提升實質培訓成效的作用；后者則供人力資源管理部門的決策參考。培訓的成效評估一方面是對學習效果的檢驗，另一方面是對培訓工作 的總結。 （ 6）培訓評估。對于特定性的培訓，應采用例外管理，由各個單位根據具體情況彈性處理。 （ b）培訓計劃執(zhí)行時應當注重彈性原則和例外管理。從實際操作面上講 ,應該注意幾個問題： （ a）執(zhí)行培訓時最好與考核相結合，重視過程控制，觀察培訓過程 中參訓者的反應及意見。 （ 5）培訓實施。在培訓方法方面，應當考慮采用多種方式，對演講、座談、討論、模擬等方法善加運用，可以增強培訓效果。培訓計劃涵蓋培訓依據、培訓目的、培訓對象、培訓時間、課程內容、師資來源、實施進度和培訓經費等項目。 （ 4）培訓計劃。職外教育指專門的培訓現場接受履行職務所必要的知識、技能和態(tài)度的培訓，非在職培訓的方法很多，可采用傳授知識，發(fā)展技能訓練以及改變工作態(tài)度的培訓等。 （ 3）培訓方式。 應根據不同的受訓對象，設計相應的培訓方式和內容。 （ 2）培訓對象。一般來講，規(guī)模較大的企業(yè)可以建立自己的培訓機構，如摩托羅拉公司的摩托羅拉大學和明基電通的明基大學等。 企業(yè)內部培訓機構則包括專門的培訓實體，或由人力資源部履行其職責。企業(yè)培訓的機構有兩類：外部培訓機構和企業(yè) 內部培訓 機構。建立有效的培訓體系需要對上述幾個方面進行優(yōu)化設計。 如何建立有效的培訓體系。通過培訓業(yè)務水平能夠得到大幅度提高的需求，應當得到優(yōu)先滿足。如果通過培訓能給組織帶來巨大的效益，這樣的培訓應該得到優(yōu)先滿足。不同的員工有不同的培訓需求，對于企業(yè)大多數員工的培訓需求，應當放在優(yōu)先考慮的地位。如果某種培訓需求與企業(yè)文化相沖突，會造成企業(yè)文化的混亂，其結果是得不償失。培訓需求至少應當滿足知識的傳授、技能的培養(yǎng)和態(tài)度的轉變其中任何一個目標。對培訓需求的評估通常要從以下幾個方面出發(fā)： （ 1）培訓需求是否和企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致。 對于特殊性的培訓，可以利用自我申請的方式，以符合工作專業(yè)的需要和時效。 （ 5） 績效考評 （ performance appraisal）合理而公平的 績效考核 可以顯示員工能力缺陷，在期末績效考核完成后，反映員工需要改善的計劃，能夠激發(fā)其潛力，因此績效考核成為確定培訓需求的重要來源。 （ 3）工作分析（ job analysis）培訓的目的之一在于提高工作質量，以工作說明書和工作規(guī)范表為依據，確定職位的工作條件、職責及負責人員素質，并界定培訓的內涵。 （ 2）組織分析（ anization analysis）培訓的必要性和適當性，以及組織文化的配合是及其重要的前提，否則培訓后，如果造成公司內更大的認知差異，就得不償失了。從自然減員因素、現有崗位的需求量、企業(yè)規(guī)模擴大的需求量和技術發(fā)展的需求量等多個方面對培訓需求進行的預測。 激勵的原則 將人員培訓與人員任職、晉升、獎懲、工資福利等結 合起來，讓受訓者受到某種程度的鼓勵，同時管理者應當多關心培訓人員的學習、工作和生活。 因材施教的原則 針對每個人員的實際技能、崗位和個人發(fā)展意愿等開展員工培訓工作，培訓方式和方法切合個人的性格特點和學習能力。 全員培訓與重點提高的原則 有計劃有步驟的對在職的各級各類人員進行培訓，提高全員素質。有效的培訓體系應當肯定這一需要的正當性，并給予合理的引導。這個體系將員工個人發(fā)展納入企業(yè)發(fā)展的軌道，讓員工在服務企業(yè)推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的同時，也能按照明確的 職業(yè)發(fā)展 目標，通過參加相應層次的培訓，實現個人的發(fā)展，獲取個人成就。按照自身的需求接受教育培訓，是對自我發(fā)展需求的肯定和滿足。在效益最大化的前提下，多渠道、多層次的構建培訓體 系，達到全員參與、共同分享培訓成果的效果，使得培訓方法和內容適合被培訓者。 有效的培訓體系著眼于企業(yè)核心需求 有效的培訓體系不是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳的 “救火工程 ”，而是深入發(fā)掘企業(yè)的核心需求，根據企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標預測對于人力資本的需求，提前為企業(yè)需求做好人才的培養(yǎng)和儲備。 二、有效員工培訓體系的特點 培訓體系是否有效的判斷標準是該培訓體系是否能夠增加企業(yè)的競爭力，實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。 強化員工培訓，可以增強企業(yè)競爭力，實現企業(yè)戰(zhàn)略目標；另一方面將員工個人的發(fā)展目標與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標統(tǒng)一起來，滿足了員工自我發(fā)展的需要，調動員工工作的積極性和熱情，增強 企業(yè)凝聚力 。同時經濟的全球化發(fā)展使得企業(yè)間的競爭范圍更加廣闊，市場變化速度日益加快，面對這種嚴峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須保持持續(xù)學習的能力，不斷追蹤日新月異的先進技術和管理思想，才能在廣闊的市 場中擁有一席之地。而且人力資本投資不再符合邊際收益遞減規(guī)律，而是邊際收益遞增的。 如何建立有效的員工培訓體系 一、員工培訓：人力資本再生產的重要方式 人力資本理論創(chuàng)始人、 1979 年諾貝爾經濟學獎獲得者西奧多 ?舒爾茨（ ）在 20 世紀 60 年代依據大量的實證分析得出一個突破性結論：在現代社會，人的素質（知識、才能和健康等）的提高，對社會經濟增長所起的作用，比（物質）資本和勞動（指非技術性勞動）的增加所起的作用要大得多，而人的知識才能基本上是投資（ 特別是教育投資）的產物。強化則是指由于反饋而對接受培訓人員進行的獎 勵或懲罰。培訓效果的反饋指的是在培訓后對員工進行檢驗，其作用在于鞏固員工學習的技能、及時糾正錯誤和偏差，反饋的信息越及時、準確 amp。為了提高培訓投入的回報率，培訓必須有重點，即對企業(yè)興衰有著重大影響的管理和技術骨干，特別是中高層管理人員、再者就是有培養(yǎng)前途的梯隊人員，更應該有計劃地進行培訓與開發(fā)。而后者又要與企業(yè)目標、企業(yè)文化、企業(yè)制度、企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)等結合起來，使員工在各方面都能夠符合企業(yè)的要求。只有這樣培訓才能收到實效 ,才能提高工作效率。根據企業(yè)發(fā)展目標及戰(zhàn)略制定培訓規(guī)劃 ,使培訓與開發(fā)與企業(yè)的長遠發(fā)展緊密結合 . ,學以致用原則 員工培訓應當有明確的針對性 ,從實際工作的需要 出發(fā) amp。因此，許多企業(yè)將培訓看成是只見投入不見產出的 ”賠本 ”買賣 ,往往只重視當前利益 ,安排 ”閑人 ”去參加培訓 ,而真正需要培訓的人員卻因為工作任務繁重而抽不出身 .結果就出現了所學知識不會用或根本不用的 “培訓專業(yè)戶 ”使培訓真正變成了只見投入不見產出的 ”賠本 ”買賣 .因此 amp。具體包括以下幾個方面： 企業(yè)必須將員工的培訓與開發(fā)放在戰(zhàn)略的高度來認識。 培訓與開發(fā)的原則 為了保證培訓與開發(fā)的方向不偏離組織預定的目標 amp。發(fā)達國家在推進技術創(chuàng)新中，不但注意引進、更新改造機械設備等方面的硬件投入，而且更注重以提高人的素質為主要目標的軟技術投入。人本為主的軟技術投資，作用于機械設備的硬技術投資后，產出的效益成倍增加。明智的企業(yè)家愈來清醒地認識到培訓是企業(yè)發(fā)展不可忽視的 “人本投資 ”，是提高企業(yè) “造血功能 ”的根本途徑。 適應市場變化、增強競爭優(yōu)勢，培養(yǎng)企業(yè)的后備力量 ,保持企業(yè)永繼經營的生命力。摩托羅拉公司認為，素質良好的公司雇員們已通 過技術革新和節(jié)約操作為公司創(chuàng)造了 40 億美元的財富。在對美國大型制造業(yè)公司的分析中，公司從培訓中得到的回報率大約可達 20％ 30％。更多企業(yè)管理論文請在 茅山下 查找 . 培訓能提高員工綜合素質 ,提高生產效率和服務水平 ,樹立企業(yè)良好形象，增強企業(yè)盈利能力。企業(yè)管理人員和員工認同企業(yè)文化，不僅會自覺學習掌握科技知識和技能，而且會增強主人翁意識、質量意識、創(chuàng)新意識。不少企業(yè)采取自己培訓和委托培訓的辦法。培訓不僅提高了職工的技能，而且提高了職工對自身價值的認識，對工作目標有了更好的理解。有資料顯示，百事可樂公司對深圳 270 名員工中的 100 名進行一次調查，這些人幾乎全部參加過培訓。良好的培訓對企業(yè)好處有四點： 培訓能增強員工對企業(yè)的歸屬感和主人翁責任感。 培訓 —企業(yè)騰飛的翅膀 有效的企業(yè)培 訓 ,其實是提升企業(yè)綜合競爭力的過程。隨著我國加入 WTO 和世界經濟一體化，企業(yè)從來沒有象現在那樣重視培訓。因此，特別為實力雄厚的企業(yè)所青睞，也是培訓發(fā)展的一個必然趨勢。但由于使用靈活，符合分散式學習的新趨勢，節(jié)省學員集中培訓的時間與費用。其優(yōu)點是可明顯提高人際關系與溝通的能力，但其效果在很大程度上依賴于培訓教師的水平。此法主要適用于管理人員的人際關系與溝通訓練。 自學法： 這一方式較適合于一般理念性知識的學習，由于成人學習具有偏重經驗與理解的特性，讓具有一定學習能力與自覺的學員自學是既經濟又實用的方法，但此方法也存在監(jiān)督性差的缺陷。 角色扮演法： 授訓者在培訓教師設計的工作情況中扮演其中角色，其他學員與培訓教師在學員表演后作適當的點評。這一方式使用費用低，反饋效果好，可以有效訓練學員分析解決問題的能力。多用于鞏固知識，訓練學員分析、解決問題的能力與人際交往的能力，但運用時對培訓教師的要求較高。優(yōu)點是信息可以多向傳遞，與講授法相比反饋效果較好，但費用較高。 討論法： 按照費用與操作的復雜程序又可分成一般小 組討論與研討會兩種方式。但學員的反饋與實踐較差，且制作和購買的成本高，內容易過時。 視聽技術法： 通過現代視聽技術（如投影儀、 DVD、錄像機等工具），對員工進行培訓。缺點是單向信息傳遞，反饋效果差。 員工培訓的定義 員工培訓是指一定組織為開展業(yè)務及培育人才的需要，采用各種方式對員工進行有目的、有計劃的培養(yǎng)和訓練的管理活動，其目標是使員工不斷的更新知識，開拓技能，改進員工的動機、態(tài)度和行為，是企業(yè)適應新的要求，更好的勝任現職工作或擔負更高級別的職務，從 而促進組織效率的提高和組織目標的實現。培訓工作必 須做到具有針對性，要考慮不同受訓者群體的具體需求?；谶@兩個方面，組織有效培訓，以最大限度開發(fā)員工的潛能變得非常必要。 培訓與開發(fā) －幫助員工勝任工作并發(fā)掘員工的最大潛能 對于新進公司的員工來說，要盡快適應并勝任工作，除了自己努力學習，還需要公司提供幫助。通過共享服務中心的建立， 顯著降低員工管理成本的同時，極大的提高員工滿意度 。 綜上所述， eHR 做為一種新型的人力資源管理思想和模型，能夠有效實現企業(yè)人力資源的高效管理和共享服務，從整體上提升員工的滿意度，提高企業(yè)的核心競爭能力。 多角度分析應用、輔助決策、支持企業(yè)戰(zhàn)略 人力資源管理的價值決不是單純的功能應用，作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，人力資源戰(zhàn)略的制定需要基于詳實、客觀、深度的分析基礎之上，因此，人力資源的各種分析是人力資源戰(zhàn)略決策的基礎?？冃н^程管理的數據記錄，對績效評估有非常重要的作用。例如在過程中，員工有良好和不好的表現，可以隨時在系統(tǒng)里面做 記錄。 信息化可以幫助企業(yè)更好的實現過程管理。通過員工自助平臺，員工還可以在線查詢個人的績效考核結果，員工的每一次考核結果都會記錄在系統(tǒng)里，是優(yōu)秀的，還是不能勝任的，通過系統(tǒng)一目了然，如有不同意見，還可以通過系統(tǒng)直接進行反饋，使員工及時了解自己的績效情況。這些令企業(yè)頭疼的問題通過使