【正文】 問 題 ： 1．斯塔福德航空公司總經(jīng)理波利怎樣才能使問題得到澄清 ?請(qǐng)?jiān)O(shè)想 一個(gè)或幾個(gè) 方案。人們紛紛指責(zé)他企圖違背諾言而大批解雇工人，有的人也表示為與別的公司聯(lián)合而感到高興。我們要被賣給聯(lián)合航空公司了，而且要大量削減職工呢 !” 這消息傳來傳去， 3 天后又傳回到總經(jīng)理波利的耳朵里。 第二天，比利正在打印兩份備忘錄又被路過辦公室探聽消息的人摩羅看見了。他們雖說不會(huì)裁減職工，但是，我們應(yīng)該聯(lián)合起來，有所準(zhǔn)備啊 !” 這話又被辦公室的通訊員聽到了，他立即把這消息告訴他的上司巴巴拉。 比利對(duì)肯尼特悄悄地說： “ 我得到了一個(gè)極為轟動(dòng)的最新消息。本杰明曾為此起草了一份備忘錄，隨后叫秘書比利打印。他為公司制定了兩個(gè)戰(zhàn)略方案：一個(gè)是把航空公司的附屬單位賣 掉；另一個(gè)是利用現(xiàn)有的基礎(chǔ)重新振興發(fā)展。 問題： 在這種情況下，你該建議謝丁選擇誰擔(dān)任新設(shè)業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人，為什么？ 案例分析 7 斯塔福德航空公司 斯塔福德航空公司是美國北部一個(gè)發(fā)展迅速的航空公司。 對(duì)于第三個(gè)候選人彭英，謝 丁沒有多少考慮，因?yàn)榕硭坪蹩偸亲屗南聦僮龀鏊袥Q策，自己從沒有勇氣說出自己的主張。她通過自學(xué)獲得了文科學(xué)士文憑。他的性格與言行讓人感到，他很自然地是一個(gè)固執(zhí)地堅(jiān)持自己主意的、說一不二、敢做敢為的人。但謝自己心里也明白，公司新設(shè)立的業(yè)務(wù)部門更需要能激發(fā)出創(chuàng)造性的人。另一個(gè)原因是，李非的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格很像謝丁自己。其中一位是李非。謝丁必須在這周內(nèi) 做出 一項(xiàng)人事決定，挑選一個(gè)人擔(dān)任公司新設(shè)業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)?！? 問題： 人事部門主管的建議出了什么差錯(cuò)？公司應(yīng)該采取哪種方法？ 案例 分析 6 選拔誰最合適 謝丁是一家設(shè)在北京中關(guān)村的某電腦公司分管人事工作的副總經(jīng)理。總經(jīng)理和部門主管，包括人事部門的主管，都對(duì)工人們的反應(yīng)感到吃驚。 總經(jīng)理贊同這個(gè)建議，并想立即實(shí)施，工人們卻表達(dá)了對(duì)這些變革的很多不滿，而且還存在著一種“消極怠工”的狀況。建議之一就是要求擴(kuò)大裝配工人的工作范圍，在該建議 下，每個(gè)工人將同工作小組的其他工人一起處理幾個(gè)操作，而不是只做一項(xiàng)簡單的工作。人事部門的主管則覺得熟練工人少，他無法在選人過程中施加更加嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，他還說裝配工作枯燥乏味，期望人們對(duì)此類工作產(chǎn)生更大的興趣也不合理。工程及人事部門的主管都為自己的工作辯護(hù)。人事部門受到?jīng)]有精心挑選工人的指責(zé)。工廠經(jīng)理聲稱有些問題是由設(shè)計(jì)引起的。這增加了成本，而且對(duì)返回率的降低并沒有起到什么作用。如果質(zhì)量問題在檢查階段被發(fā)現(xiàn)，電路板就被送回到轉(zhuǎn)配線，否則它們將最終被用戶拒絕。 問題： ，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么？ ， 為什么在達(dá)拉斯 沒能成功？其影響因素有哪 20 些？ 案例分析 5 通達(dá)電子公司工作豐富化 通達(dá)電子公司是一個(gè)中型的印刷電路板裝配公司。 伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來，所以又重新縮減了員工隊(duì)伍。 他相信挫折只是暫時(shí)性的 ，因而仍繼續(xù)采取他的策略。保羅馬上認(rèn)識(shí)到辦事處的人員過多了。 但在紐約成功的管理方式并沒有在達(dá)拉斯取得成效。職員人數(shù)增加得相當(dāng)快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。他采取了幫助他在紐約工作時(shí)取得顯著成效的同種富有進(jìn)取心的管理方式。保羅被認(rèn)為是一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。 辦事處發(fā)展得很迅速。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定。這要求有關(guān)人員具有高程度的判斷力和自我控制力。 9 年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。她還說，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。我告訴她，我也反對(duì)過，但雷諾茲堅(jiān)持說只 能這么辦。 30 分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。她告訴我，她上午 10 點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。讓我給舉個(gè)例子吧。要知道，我只是一個(gè)凡人。 “ 戴維斯博士，我再也干不下去了， ” 她開始申述： “ 在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個(gè)月了，我簡直干不下去了。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。 2. 公司選擇目前的時(shí)機(jī)進(jìn)行組織變革是否成熟？在公司內(nèi)部會(huì)有來自于哪些方面的阻力和障礙？應(yīng)怎樣去克服它們？ 3. 你認(rèn)為事業(yè)部制組織形式是否適合于鴻遠(yuǎn)公司？ 請(qǐng)畫出公司變革后的組織結(jié)構(gòu)圖。 ” 高層會(huì)議的消息在公司的管理人員中間引起了震蕩 ,有些人甚至在考慮自己的去留問題。由于資金分散管理，容易出問題，若真出了大問 題怕誰也負(fù)不了責(zé)。如何走出困境，關(guān)鍵是要加強(qiáng)內(nèi)部管理，特別是財(cái)務(wù)管理。一句話，公司的這種敬業(yè)、拼搏精神是公司的立足之本。另外搞組織形式變革可以是突變式，一步到位；也可以是分階段的發(fā)展式，以免給成員造成過大的心理震 蕩。整個(gè)公司按事業(yè)部制運(yùn)營，有利于把專業(yè)化和集約化結(jié)合起來。事業(yè)部制應(yīng)是鴻遠(yuǎn)公司未來組織設(shè)計(jì)的必然選擇。因此，未來公司發(fā)展的關(guān)鍵在于進(jìn)行組織改革。從組織管理理論角度看，一個(gè)企業(yè)發(fā)展到 1000 人左右，就應(yīng)以管理機(jī)制代替人治，企業(yè)由自然生成轉(zhuǎn)向制度生成，我公司可以說正是處于這一管理制度變革的關(guān)口?？偣居腥肆Y源開發(fā)部，而下屬公司也相應(yīng)設(shè)置人力資源開發(fā)部，職能重疊，管理混亂。例如，總公司下設(shè) 5 個(gè)分公司：綜合娛樂中心，下有嬉水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項(xiàng)目；房屋開發(fā)公司；裝修公司；汽車維修公司；物業(yè)公司；各部門都各自成體系。 主管公司經(jīng)營與發(fā)展的劉副總，前年加盟公司，管理科班出身，對(duì)管理業(yè)務(wù)頗有見地，在會(huì)上，他談到：“公司過去的成績只能說明過去，面對(duì)新的局面必須有新的思路。公司現(xiàn)在面臨著許多新的問題，其中最重要的是企業(yè)規(guī)模過大，組織管理中遇到許多新問題，管理信息溝通不及時(shí)，各部門的協(xié)調(diào)不力，我們 應(yīng)該怎樣進(jìn)行組織設(shè)計(jì)來改變這種情況 。 作為公司創(chuàng)業(yè)來一直擔(dān)任總經(jīng)理的趙弘，在成功的喜悅與憧憬中，更多著一層隱憂。房產(chǎn)建筑部要求開展鋁業(yè)裝修，娛樂部想要租車間搞服裝設(shè)計(jì)，物業(yè)管理部門甚至提出經(jīng)營園林花卉的設(shè)想。隨后，其他業(yè)務(wù)就像變魔術(shù)似的，一個(gè)變兩個(gè)、兩個(gè)變 四 個(gè)地拓展起來。鴻遠(yuǎn)公司已經(jīng)成為在全市乃至全省較有實(shí)力和知名度較高的企業(yè)。 鴻遠(yuǎn)公司六年來從艱難創(chuàng)業(yè)到成功的經(jīng)歷可以說歷歷在目。 案例分析 2 鴻遠(yuǎn)公司的組織結(jié)構(gòu) 從開了一整天的公司高層例會(huì)上回來，鴻遠(yuǎn)實(shí)業(yè)有限公司的總經(jīng)理趙弘就一直陷入一種難以名狀的焦慮中。事后，公司的常設(shè)顧問向夏文健指出：他把激勵(lì)理論看得太簡單了。公司的工人工會(huì)也公開批評(píng)這一激勵(lì)計(jì)劃。 服裝裁剪工，燙衣工和包裝工們對(duì)此反應(yīng)不一。例如：領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)、提升、更大范圍內(nèi)的個(gè)人負(fù)責(zé)制，成就的追求和工作的艱巨性等，經(jīng)過幾個(gè)月的試行，上述激勵(lì)計(jì)劃并沒有象夏文健所想的那樣順利。該公司的工資水平在整個(gè)中國服裝工業(yè)中首屈一指，他認(rèn)為應(yīng)集中力量研究使用赫茲伯格的激 勵(lì)理論。夏文健先生深深地被馬斯洛的需要層次理論和和赫茲伯格的雙因素理論所打動(dòng)。 二、案例分析題 案例分析 1 德樂服裝公司的激勵(lì) 德樂服裝公司是專門生產(chǎn)婦女服裝的。然而，實(shí)際上卻破壞了尼羅河流域的生態(tài)平衡，造成了一系列災(zāi)難：由于尼羅河的 16 泥沙和有機(jī)質(zhì)沉淀到水 庫底部，使尼羅河兩岸的綠洲失去肥源─幾億噸淤泥，土壤日益鹽浸化；由于尼羅河河口供沙不足，河口三角洲平原向內(nèi)陸收縮，使工廠、港口、國防工事有跌入地中海的危險(xiǎn)；由于缺乏來自陸地的鹽分和有機(jī)物，致使沙丁魚的年獲量減少 萬噸；由于大壩阻隔，使尼羅河下游的活水變成相對(duì)靜止的“湖泊”，為血吸蟲病流行?！? 根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問題： 分公司對(duì)目標(biāo)管理的理解可以說是 ( ) A．基本正確 B．部分正確 C．完全錯(cuò)誤 D．基本正確，但在該分公司不可行 目標(biāo)管理中的各級(jí)目標(biāo)應(yīng)由誰制定 ?( ) A．上級(jí)制定 B．各級(jí)管理者自行制定 C．下級(jí)制定，并報(bào)上級(jí)批準(zhǔn) D．上、下級(jí)共同協(xié)商制定 目標(biāo)管理中各級(jí)目標(biāo)的制定，實(shí)際上是一個(gè) ( ) A．完整的決策過程 B．權(quán)力下放的過程 C．選擇最優(yōu)決策方案的過程 案例 11 阿斯旺水壩的災(zāi)難 規(guī)模在世界上數(shù)得著的埃及阿斯旺水壩在 20 世紀(jì) 70 年代初竣工了。當(dāng)然，在目標(biāo)實(shí)施的過程中，大家可以各顯神通，出現(xiàn)問題，大家自己想法解決，不用向我請(qǐng)示。 當(dāng)然，這些將分為財(cái)務(wù)、采購、營銷、生產(chǎn)、工程、行政等相互不同的具體目標(biāo)。同時(shí)也為他對(duì)達(dá)成目標(biāo)的真誠愿望感到驚奇不已。隨 后我將列出專門的目標(biāo)，培養(yǎng)我們自己未來的管理人員，在年底前完善有關(guān) MOD 模型的開發(fā)工作，并把職工的流動(dòng)率穩(wěn)定在5％。 “ 我打算把我們分公司 的目標(biāo)列成一個(gè)表。 這位分公司的 CEO 回答， “ 我已經(jīng)在等 待總公司下達(dá)計(jì)劃，但是他們?cè)谶@件事情上什么還沒有做。 “ 總公司對(duì)我們分公司下年度的目標(biāo)，作了什么指示 ?” 財(cái)務(wù)經(jīng) 理想要知道。 然而，事情并不那么容易。 A．預(yù)測和分析公司內(nèi)部情況和外部環(huán)境 B．制定企業(yè)戰(zhàn)略方案 C．設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)和作業(yè)方法 D． A 和 B 15 案例 10： A 公司的目標(biāo)管理實(shí)施討論會(huì) A 分公司的 CEO 最近聽了一次關(guān)于目標(biāo)管理的課，激發(fā) 了他 對(duì)目標(biāo)管理的熱情，產(chǎn)生了很多的想法。 A．制定長期的研究計(jì)劃 B． 研究顧客心理，研制出市場能夠接受的新產(chǎn)品 C．探討其他公司的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn) D．讓工程師們接受人文科學(xué)的熏陶 7．由一位副總裁主管的戰(zhàn)略計(jì)劃部是公司的一個(gè) ( )。 A．產(chǎn)品所處的生命周期階段 B．市場結(jié)構(gòu) C．需求價(jià)格彈性 D．以上三者 5． SL 公司放棄了矩陣結(jié)構(gòu)，這說明 ( )。 A．不重視研究與開發(fā) B．對(duì)現(xiàn)有競爭對(duì)手的戰(zhàn)略和做法研究不夠 C．對(duì)供應(yīng)商和客戶的討價(jià)還價(jià)能力研究不夠 D．對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境研究不夠 4． SL 公司的失誤之 一是未能預(yù)測什么時(shí)候價(jià)格競爭會(huì)成為重要 考慮因素。主要原 因 是 ( )。其他成本核算 的依據(jù)是對(duì) 6 個(gè)國家市場上 100 多個(gè)投入要素的價(jià)格水平預(yù) 測。他們還模擬 SL 公司在上述 14 每種產(chǎn)品上占有不同市場份額的影響作用。公司內(nèi)部的推測在每一份報(bào)告中都有概述。例如戰(zhàn)略計(jì)劃部有一個(gè)辦公室專門負(fù)責(zé)經(jīng)濟(jì)預(yù)測，它編制未來 6 年 18 個(gè)國家 (SL 公司全球市 場的 95％ )的宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù) 測。 對(duì)于重要的技術(shù)研究，不管是長期還是短期的，公司必須首先弄清一系列問題。同時(shí)，公司要求各產(chǎn)品事業(yè)部將其力量更多地放在現(xiàn)有產(chǎn)品的改良上。手段之一是讓公司的帕羅愛爾托研究中心聘用哲學(xué)家和人類學(xué)家與工程師們一道工作。 光是整頓組織結(jié)構(gòu)還不夠。 80 年代，為了 適應(yīng)市場環(huán)境的變化， SL 公司采取的措施之一就是取消矩陣結(jié) 構(gòu)，從而使決策能更快地做出。項(xiàng)目在上報(bào)的過程中往往被積壓。該公司的組織結(jié)構(gòu)是矩陣式的，新的主意要經(jīng)過不同事業(yè)部的經(jīng)理討論。這一觀念導(dǎo)致了公司不能較快地將生產(chǎn)移向勞動(dòng)力成本較低的發(fā)展中國家，而其競爭者卻搶先一步這樣做了 。 最后， SL 公司沒有預(yù)測什么時(shí)候價(jià)格競爭會(huì)成為重要考慮因 素。 另一個(gè)問題是，即使產(chǎn)品在技術(shù)上真的有重大突破，其先 進(jìn)性 未必能被市場及時(shí)接受。一個(gè)明顯的問題是，巨額研究費(fèi)用并不一定能開發(fā)出新產(chǎn)品。這一做法 無疑是受公司早期開發(fā)復(fù)印技術(shù)并獲巨利的經(jīng)歷的影響。這一疏忽反映在若干方面。 分析家們認(rèn)