【正文】 當(dāng)然，這些預(yù)防性措施能否真正被遵守，還必須有良好的監(jiān)控機(jī)構(gòu)作為保證。使用這種控制措施，要求對整個(gè)運(yùn)動(dòng)活動(dòng)的關(guān)鍵點(diǎn)有比較深刻的理解，能預(yù)見問題。典型的分類 有：預(yù)防性控制和更整形控制；預(yù)先控制、過程控制和事后控制；反饋控制和前饋控制；直接控制和間接控制。 控制的基本功能： 監(jiān)督功能； 糾偏功能； 協(xié)調(diào)功能； 激勵(lì)功能。 二、控制的基本條件、特點(diǎn)與功能 實(shí)施控制的三個(gè)基本條件 制定科學(xué)的、切實(shí)可行的計(jì)劃； 建立專門履行控制職能的組織機(jī)構(gòu)； 建立暢通的信息溝通渠道。 第五章 控制 第一節(jié) 控制概述 一、控制的 含義 控制是根據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)，檢查和衡量管理工作是否按計(jì)劃進(jìn)行，若有偏差就查找分析原因，發(fā)出指令，并做出改進(jìn)，以確保組織目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)過程。通常的處理辦法有五種：回避、遷就、強(qiáng)制、妥協(xié)、合作。 沖突產(chǎn)生的原因 主要有： ① 溝通差異 ② 結(jié)構(gòu)差異 ③ 個(gè)體差異 沖突的管理 沖突管理世紀(jì)上包括兩個(gè)方面：一是管理者要設(shè)法消除沖入產(chǎn)生 的負(fù)面效應(yīng)；而是要求管理者激發(fā)沖突，利用和擴(kuò)大沖入對組織產(chǎn)生的正式效應(yīng)。 溝通障礙的克服 溝通障礙的克 服一般有以下準(zhǔn)則： ① 理解溝通的重要性，正確對待溝通； ② 培養(yǎng) “聽 ”的藝術(shù)； ③ 創(chuàng)造一個(gè)相互信任、有利于溝通的小環(huán)境； ④ 縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性； ⑤ 建立特別委員會，定期加強(qiáng)上下級的溝通； ⑥ 加強(qiáng)平行溝通，促進(jìn)橫向交流。但非正式溝通也有一定的片面性，信息容易被夸大或曲解。走訪，傳播小道消息等。 溝通媒介的豐富性 22 非正式溝通的含義及優(yōu)缺點(diǎn) 非正式溝通是指在正式溝通不受組織監(jiān)督，是由組織成員自行選擇途徑進(jìn)行的。正式溝通的有點(diǎn)是約束力強(qiáng)、溝通效果好，但其缺點(diǎn)是組織管理層次多、溝通渠道長，因而信息傳遞速度慢，容易造成信息損失。縱向溝通應(yīng)盡量縮短渠道，以保證信息傳遞的快速與準(zhǔn)確。 在管理中，橫向溝通、自上而下的溝通和自下而上的溝通都缺一不可。在實(shí)踐中，由于種種原因，大多數(shù)組織較重視自上而下的溝通，而忽視了自下而上的溝通。它可以表現(xiàn)為上級給于下級的命令、指示、知道、文件和規(guī)定等?？v向溝通包括自上而下的溝通和自下而上的溝通。這種溝通方式在組織信息溝通中有特殊的作用，有助于加強(qiáng)各部門之間的聯(lián)系、了解、協(xié)作與團(tuán)結(jié)，減少各部門之間 的矛盾和沖突，改善人際關(guān)系。 如組織內(nèi)部各職能部門之間、員工之間的信息交流。 二、溝通的過程與流向 溝通過程及其七個(gè)構(gòu)成部分： ① 信息的發(fā)送者； ② 信息聯(lián)結(jié)的各個(gè)部分； ③ 編碼； ④渠道； ⑤ 譯碼； ⑥ 接受者； ⑦ 反饋。溝通的特點(diǎn)包括語言溝通和非語言溝通。 四、激勵(lì)技巧 管理者不僅需要了解和研究激勵(lì)理論，在運(yùn)用這些理論時(shí)還需掌握激勵(lì)人的技巧。 需要做好以下幾個(gè)方面的工作：首先，應(yīng)合理設(shè)置工作目標(biāo)，協(xié)調(diào)好努力與績效的關(guān)系；其次，貫徹功績制原則；最后，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)注意了解員工的需求，盡量使報(bào)酬與需要相對應(yīng)。 20 （二）沙因有關(guān)人類特性的四種假設(shè)：理性經(jīng)濟(jì)人假設(shè)；社會人假設(shè)；自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)；復(fù)雜人假設(shè)。 （一）麥格雷戈的 X 理論 —Y 理論 X 理論認(rèn)為： ① 一般 人天生就懶惰，已有機(jī)會就會逃避工作； ② 一般人缺乏雄心壯志，不愿承擔(dān)責(zé)任，寧愿被人領(lǐng)導(dǎo)； ③ 一般人天生以自我為中心，對組織需要漠不關(guān)心； ④ 一般人天生反對變革，安于現(xiàn)狀； ⑤ 一般人都缺乏勵(lì)志，易于受到欺騙和煽動(dòng)。這一含義包括需要、努力和組織的目標(biāo)三個(gè)方面的因素。 ③ 就組織的特點(diǎn)而言，一個(gè)具備了完備詳細(xì)的規(guī)章制度的組織，下屬在認(rèn)真學(xué)習(xí)熟悉以后，過多的知道顯得沒有必要。 ② 就任務(wù)的特點(diǎn)而言，如果任務(wù)本身比較簡單，屬程序化的或重復(fù)性的，下屬能很快掌握基本的技能，無須領(lǐng)導(dǎo)哦進(jìn)行管飯的培訓(xùn)和知道。 （三）羅伯特 .豪斯的途徑 —目標(biāo)理論 四種類型：支持型、參與型、指令型、成就型。各個(gè)階段的成熟度有其自身的特點(diǎn)。 三種情景因素根據(jù)各自程度不同組合成八種不同的類型 （二）赫塞和布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論 四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格： 命令型、說服型、參與型、授權(quán)型。 ③ 職位權(quán)力。 二、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 （一）菲德勒權(quán)變理論 三種情景因素： ① 領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間的關(guān)系。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格連續(xù)統(tǒng)一體理論。 公共管理部門領(lǐng)導(dǎo)著的基本素質(zhì)結(jié)構(gòu)： 政治素質(zhì)； 業(yè)務(wù)素質(zhì)； 身體素質(zhì)； 心理素質(zhì)。 （ 3）美國普林斯頓大學(xué)包莫爾提出了領(lǐng)導(dǎo)者 應(yīng)具備的 10 個(gè)條件，頗具代表性。 ④ 6 種與工作有關(guān)的特征，如責(zé)任感、事業(yè)心、毅力、首創(chuàng)性、堅(jiān)持、對人的關(guān)心等。 ② 4 種智力特征，如果 斷性、說話流利、知識廣博等。 管理史上有代表性的素質(zhì)理論 18 （ 1）英國學(xué)者厄威克認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的基本素質(zhì)包括：自信心、個(gè)性、活力、潛力、判斷力。所謂領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)，是指領(lǐng)導(dǎo)者在一定的先天稟賦的勝利特征的基礎(chǔ)上，經(jīng)過后天的學(xué)習(xí)、教育和實(shí)踐鍛煉，逐漸形成的德智體各方面因素的綜合評估。 三、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 領(lǐng)導(dǎo)一書與權(quán)術(shù)的本質(zhì)區(qū)別主要表現(xiàn)在：兩者的目的、試試標(biāo)準(zhǔn)、活動(dòng)方式和實(shí)際效果不同。當(dāng)然，有效的管理者也是有效的領(lǐng)導(dǎo)者。而領(lǐng)導(dǎo)者則可能是被正式組織任命的，也可能只是群體內(nèi)自然產(chǎn)生的。 領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別： 管理者是正式組織中的各級主管人員，他們對自己主管部門或單位負(fù)責(zé)。作為管理職能的領(lǐng)導(dǎo)，是指引導(dǎo)和影響人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織和群體目標(biāo)而做出努力與貢獻(xiàn)的過程。 組織文化的影響因素主要包括：政治制度、經(jīng)濟(jì)制度、社會文化、科學(xué)技術(shù)與生產(chǎn)力發(fā)展水平、行業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)、組織所在的地理位置、組織基本員工的特點(diǎn)、組織的歷史傳統(tǒng)。 四、組織文化的內(nèi)容與影響因素 17 組織文化的顯性內(nèi)容： 組織標(biāo)志； 工作環(huán)境； 規(guī)章制度； 經(jīng)營管理行為。 美國學(xué)者桑南菲爾德提出的 4 種文化類型：學(xué)院型；俱樂部型；棒球隊(duì)型；堡壘型。 中外學(xué)則關(guān)于組織文化類型的劃分。組織文化的特征：組 織文化的無形性；組織文化的實(shí)踐性；組織文化的獨(dú)特性；組織文化的傳承性；組織文化的可塑性。 四、管理人員的培訓(xùn) 管理人員培訓(xùn)的 作用： 可以轉(zhuǎn)變管理者的管理理念，植入管理新思想； 可以進(jìn)一步提高管理人員的管理水平 可以增強(qiáng)組織的運(yùn)作效率 可以增強(qiáng)組織的競爭力 可以增加潛在管理者的管理只是和管理經(jīng)驗(yàn) 管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容主要包括： 業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)；管理理論培訓(xùn)；管理能力培訓(xùn)；交際能力及心理素質(zhì)培訓(xùn)。 管理人員的選聘程序： 16 指定選聘計(jì)劃；進(jìn)行職務(wù)分析；發(fā)布招聘信息；搜集相關(guān)信息；測試與篩選；正式聘用人員。 人員配備的六個(gè)原則： 經(jīng)濟(jì)效益原則、任人唯賢原則、因事?lián)袢嗽瓌t、量才使用原則、制度規(guī)范原則、促進(jìn)發(fā) 展原則。 第四節(jié) 人員配備 一、人員配備的概念與原則 人員配備是指管理者根據(jù)組織結(jié)構(gòu)中所規(guī)定職務(wù)的數(shù)量 和要求，對所需人員進(jìn)行恰當(dāng)而有效的選擇、考評和培訓(xùn)，并創(chuàng)造條件推動(dòng)其發(fā)展的管理活動(dòng)。 第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu) 一、組織結(jié)構(gòu)的基本類型 常見的組織結(jié)構(gòu)類型有：直線型組裝結(jié)構(gòu)、職能型組織結(jié)構(gòu) 、 直線 ——參謀型組織結(jié)構(gòu)、直線 —— 職能參謀型組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)和虛擬網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。所謂學(xué)習(xí)型組織就是在發(fā)展中形成了持續(xù)的適應(yīng)和變革能力的組織。 組織變革與組織發(fā)展是當(dāng)今世界組織管理的主體，它要求管理者在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)不僅要考慮現(xiàn)在的環(huán)境和組織目標(biāo)，更要考慮將來環(huán)境發(fā)生了根本性的條件下組織如何生存與發(fā)展的問題。而組織發(fā)展是指組織成員在對組織未來發(fā)展趨勢進(jìn)行科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，全面應(yīng)用管理科學(xué)的知識與技術(shù)， 15 有計(jì)劃地變革與發(fā)展組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員和文化等，以提高組織效能的過程。 組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不是一成不變的，只有隨著組織內(nèi)外部條件的變化而不斷地變革，組織才能順利地?fù)螆龊桶l(fā)展。組織的控制系統(tǒng)包括控制主體、控制對象、控制流程、控制方法、控制制度、控制時(shí)機(jī)、控制設(shè)備及技術(shù)等要素。著名管理學(xué)者斯蒂芬 .羅賓斯很明確地指出控制對組織管理的重要作用，認(rèn)為 “盡管計(jì)劃可以指定出來，組織結(jié)構(gòu)可以調(diào)整得非常有效，員工的積極性也可以調(diào)動(dòng)起來，但是這任然不能保證所有的行動(dòng)都按計(jì)劃執(zhí)行，不能保證管理者追求的目標(biāo)一定能達(dá)到 ”，沒有控制，計(jì)劃乃至于整個(gè)管理行為都沒有任何意義，相反，很可能會造成資源浪費(fèi)。社會責(zé)任要求組織不僅僅值關(guān)注自身的利益和發(fā)展，更要關(guān)注全社會的發(fā)展與進(jìn)步，力爭在追求經(jīng)濟(jì)利益的同時(shí)實(shí)現(xiàn)社會利益、環(huán)境利益和精神利益的最大化。因此，組織設(shè) 計(jì)不僅僅是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和優(yōu)化，更重要的是組織規(guī)范的制度建設(shè)，只有當(dāng)組織結(jié)構(gòu)與組織制度相得益彰時(shí)，組織才會健康運(yùn)轉(zhuǎn)。我國過去組織管理中偏重于 “人治 ”，而忽視 “法治 ”，導(dǎo)致組織欠缺穩(wěn)定性和公平習(xí)慣，使組織難以穩(wěn)定、持續(xù)、健康地發(fā)展。組織行為規(guī)范就是管理者指定 或執(zhí)行的要求組織、群體和個(gè)人共同遵守的基本法則，具體包括組織的規(guī)章制度和道德準(zhǔn)則。例如管理者可以才去在組織結(jié)構(gòu)中設(shè)立協(xié)調(diào)委員會、建立定期對話機(jī)制、建立組 14 織信息管理系統(tǒng)、優(yōu)化工作流程等措施來強(qiáng)化不同部門之間的溝通與合作，保證部門之間、人員之間能夠通力協(xié)作，保證任務(wù)目標(biāo)的完成。古典管理學(xué)者法約爾早在 20 世紀(jì)初在提出管理的原則時(shí)就明確指出管理人員好鞥想?yún)f(xié)作的蟲咬醒，并提出