【正文】 會后，全校開展 了大規(guī)模的“安全衛(wèi)生自律活動”：以食品衛(wèi)生安全。 于是，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)專門召開教職工大會，號召大家都來出主意，想辦法，以解決這 一難題。學(xué)生、 教師違反規(guī)定購買零食的大有人在，小攤小販照常早出晚歸。為了執(zhí)行這一規(guī)定，學(xué)校的行政領(lǐng)導(dǎo)們輪流值 班監(jiān)督，嚴(yán)重影響了正常工作。無奈之下，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)出面，與當(dāng)?shù)鼐游瘯f(xié)調(diào)，由學(xué)校提供經(jīng)費，請居委 會幫忙維持秩序，以保證學(xué)生上學(xué)放學(xué)的安全。有關(guān)部門也采取了幾次行動，但都收效甚微。由于過于擁擠，曾幾次出現(xiàn)飲食攤被掀倒，學(xué)生被 燙傷的事故。 小商小販占道，給學(xué)生和教職工進出校 門帶來了極大的不便。沿街兩邊低矮破舊的店鋪，多是針 對學(xué)生而開設(shè)的飲食店、文具店、書店、錄像廳 ??總之目標(biāo)很明確，都是做學(xué) 生和部分老師的生意。他們 選擇的是長不足 30 米、寬 6 米的校門口。 全校有 3 叩 0 多名學(xué)生（其中有 1000 多名來自農(nóng)村的住宿生）， 200 多名教職 員工，是一個龐大的消費群體。 案例 S 中學(xué)地處縣城東部，周邊是高密度的居民生活區(qū)。案例中的校長進行硬件建設(shè)造成許多教師的不滿，甚 至有人寫信向上級機關(guān)告狀。 在案例中， 我們還需要注意的一個重要問題，是校長在進行學(xué)校建設(shè)和管理的過 程中必須注重領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，包括協(xié)調(diào)人際關(guān)系的技巧、授權(quán)的藝術(shù)等。要合 理使用學(xué)校的人力、財力和物力：在經(jīng)費使用上，要做到精打細(xì)算，少花錢，多 辦事；在基本建設(shè)中，要貫徹經(jīng)濟、實用的方針。我國教育經(jīng)費有限，學(xué)校任何時 候都應(yīng)貫徹勤儉辦學(xué)的原則。在案 例中，校長聘任了教育、教學(xué)兩個助手，全力抓教育教學(xué)，帶領(lǐng)全體教師改善教 育質(zhì)量，這種做法是可取的。 因此校長應(yīng)認(rèn)真挑選助 手，充分信任和依靠助手。在軟件建設(shè)方面，要建立和健全教學(xué)管理系統(tǒng)，充分發(fā)揮有關(guān)機構(gòu)的作用。因此， 校長不僅要抓學(xué)校的建設(shè)工作， 也要抓教育教學(xué)工作。根據(jù)《全國中小學(xué)校長任職條件 和崗位要求》，中小學(xué)校長的主要職責(zé)為：全面貫徹國家的教育方針；領(lǐng)導(dǎo)和組 織教學(xué)工作，德育、體育衛(wèi)生、美育、勞動技術(shù)教育工作；領(lǐng)導(dǎo)總務(wù)工作；培養(yǎng) 和提高教師；人事管理工作等。即使在學(xué)校進行硬件建設(shè)的 攻堅階段，也不能放松以教育教學(xué)為主的原則。在案例中，在學(xué)校硬件條件滯后的時期，環(huán)境和設(shè)施的改善是學(xué)校迫切需要 解決的問題， 但即使如此也仍然不能放松教育教學(xué)工作。 學(xué)校進行硬件建設(shè)和軟件建設(shè)是否有先后次序，在某一段時間 內(nèi)是否要把其中一項放在重點位置，要根據(jù)學(xué)校的現(xiàn)實狀況和需求進行權(quán)衡。 在案例中，校長花大力氣整頓校容校貌，添置教學(xué)設(shè)施，重點在硬件建設(shè)方面， 雖然在教學(xué)工作上聘任了兩個副手，抓教學(xué)建設(shè)，卻沒有采取具體的措施對教育 教學(xué)工作進行大力改善，因此引起了許多教師的不滿。 教學(xué)這個中心工作是和學(xué)校其他工作聯(lián)系在一起的，沒有教 學(xué)所需要的設(shè)施的配合，教學(xué)工作也搞不好。以教學(xué) 為主，這就要求學(xué)校各方面的工作都要為教學(xué)服務(wù)。 但是教學(xué)工作是學(xué)校的中心工作。這些硬件建設(shè)都是圍繞教學(xué)需要這個中心 來安排 的，適應(yīng)了學(xué)校當(dāng)前的辦學(xué)需求，促進了教育教學(xué)的順利開展。這些教 學(xué)設(shè)備都要根據(jù)需要與可能，盡量充實，以滿足教學(xué)的需要。 而各種設(shè)備是教學(xué)工作所必需的物質(zhì)條件。因此，學(xué)校應(yīng)該努力把校園建設(shè)得雅致潔凈，以利于教學(xué) 工作 的進行。 校長面對學(xué)校硬件設(shè)施不能滿足辦學(xué)需求的現(xiàn)狀，作 了兩方面的改善：改善校園環(huán)境，改善教室設(shè)備。 在案例中，我們要討論的核心問題是校長為改善辦學(xué)條件所采取的措施是否合 適， 校長應(yīng)如何取得學(xué)校硬件建設(shè)和軟件建設(shè)之 間的平衡。 學(xué)?？倓?wù)工作管理的一項重要原則就是為教學(xué)服務(wù)。以 教學(xué)為主， 是辦好學(xué)校的基本規(guī)律之一。做好總務(wù)工作是辦好學(xué)校的重要條件。改善校園 環(huán)境和教學(xué)設(shè)備等基礎(chǔ)設(shè)施， 是學(xué)?？倓?wù)工作的重要內(nèi)容。但如何把改善硬件條件和提高教育教學(xué)質(zhì)量結(jié)合起 來，成為校長需要認(rèn)真思考的問題。 學(xué)生和家長對學(xué)校教育的期望不僅包括高質(zhì)量的教學(xué)服務(wù) 和高水平的師資隊伍，也包括舒適的校園環(huán)境和先進的教學(xué)設(shè)施。 ， 面對學(xué)校發(fā)展的現(xiàn)狀， 你將采取何種措施建設(shè)和發(fā)展學(xué)校 ? ，校長應(yīng)如何取得二者發(fā)展的平衡 ? ，面對教師的不滿，你將采取何種措施 ? 合案例，試對校長的職責(zé)進行討論和分析。學(xué)校硬件條件 再好，教育、教學(xué)質(zhì)量上不去，恐怕就會陷入危機。 與此同時，校長聘任了教育和教學(xué)兩個副手，主抓教育和教學(xué)，帶領(lǐng)教研組和全 體教師進行軟件建設(shè)。無論是接受 教委督導(dǎo)， 還是退休教師回校參觀以及外校參觀，或者家長 開放日，學(xué)校均受到了好評。為了 配合英語教學(xué)，學(xué)校還設(shè)置了語音教室。 隨后教委規(guī)定中小學(xué)必須開設(shè)計算機課，于是學(xué)校又裝 設(shè)了多功能廳，安置了多媒體展示柜，添置了一個裝機 50 臺的計算機教室，并 給全校 20 個教學(xué)班和專用教室都配備了電視和電腦，還建立了主控室。既有利于師生身 體健康， 又改變了校園環(huán)境， 并使得周圍居民所形容的“沙源”得到徹底的改變。 為了改善辦學(xué)條件，校長組織老師開設(shè)英語特色、足球特色寄宿制班，并將部分 閑置教室外租，用以籌集資金。 還要考慮到外部政策的因素和相關(guān)群體的利益調(diào)整，以實現(xiàn)規(guī) 范化、科學(xué)化的管理，形成政府主導(dǎo)、學(xué)校參加、社會參與、市場引導(dǎo)的食堂社 會化的良好局面?？紤] 到我國中小學(xué)管理的特殊性， 目前中小學(xué)后勤管理還沒有實現(xiàn)后勤服務(wù)集團化的 模式，采用招標(biāo)投標(biāo)的方法將食堂租賃承包是一種比較普遍的社會化方式。學(xué)校也需要為減 少經(jīng)營者 的投機行為而付出監(jiān)督成本，防范由承包商的投機行為而帶來的損失。只有加強管理才能有效地進行經(jīng)營和服務(wù)。 經(jīng)營者追求的可能是更多的利潤和其他 收益，而學(xué)校追求的是社會效益和公共服務(wù)的滿意。 但合同承包可能會帶來典型的委托代理問題， 即所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。 將食堂承包并不意味著學(xué)校放棄責(zé)任。 把食堂經(jīng)營權(quán)通過招標(biāo)投標(biāo)的方式交給企業(yè)運作， 這種新型的學(xué)校食堂經(jīng)營方式 必須通過科學(xué)的管理模式來實現(xiàn)。管理由原來傳統(tǒng)的單一行 政管理向企業(yè)化管理模式靠攏。食堂社會化 之后，經(jīng)營、管理的模式、方式、方法都必須作相應(yīng)的調(diào)整和改變。因此，還必須考慮學(xué)校如何處理經(jīng)營、管理與服 務(wù)的關(guān)系。 除了處理和解決食堂合同承包的一些技術(shù)性問題，還要考慮一些 政策性問 題，如合同承包是否有立法保障，怎樣保證招標(biāo)過程公開、公正，如何實現(xiàn)投標(biāo) 過程中利益相關(guān)者的回避等。服務(wù)合 同的立約步驟大體包括以下 12 個方面：考慮實施合同外包、選擇擬外包的服務(wù)、 進行可行性研究、促進競爭、了解投標(biāo)方意向和資質(zhì)、規(guī) 劃雇員過渡、準(zhǔn)備招標(biāo) 合同細(xì)則、進行公關(guān)活動、策劃“管理者參與的競爭”、實施公平招標(biāo)、評估標(biāo) 書和簽約、監(jiān)測評估和促進合同的履行。學(xué)校在嘗試后勤社會化的過程中，必須 完善招標(biāo)投標(biāo)的各個環(huán)節(jié)。 在案例中，學(xué)校采用招標(biāo)、擇優(yōu)引進租賃承包經(jīng)營模式。單純追求利潤，就背離了學(xué)校后勤改革的方向 和宗旨。通過社會化改革，提高食堂服務(wù)的質(zhì)量和經(jīng)濟效益，實現(xiàn) 資源的合理配置。 食堂是學(xué)校后勤服務(wù)的主要內(nèi)容， 是保障教育、 教學(xué)秩序正常運轉(zhuǎn)必不可少的條件，是廣大師生員工所必需的設(shè)施。 這是將小社會和大社會融為一體的過程，必須堅持為學(xué)校教 學(xué) 和師生服務(wù)的宗旨。校園是個小社 會、小市場。首先，要明確什么 是“社會化”。具體表現(xiàn)為：一是使學(xué)校的經(jīng)濟包袱沉重， 二是分散了學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的精力， 三是低水平、小而全的管理模式造成了人財物資源 的浪費。這種計劃經(jīng)濟性質(zhì)的中小學(xué)后勤工作，在快速 集中人、財、物力，建立中小學(xué)后勤保障方面，起到了積極的作用。長期以來，由于落后的生產(chǎn)力形成了學(xué)校辦小社會的格局。 食堂社會化管理是學(xué)校公共服務(wù)民營化的一種表現(xiàn)形式。 這些問題在很大程度上成為制約中小學(xué)發(fā)展的瓶頸。 ，食堂社會化還有哪些途徑和形式 ? 后勤產(chǎn)業(yè)化、社會化之后可能面臨的新問題及其解決途徑。承包商每月付給每 位教師 40 元作為承包金，這樣也解決了教師餐費補貼問題。 承包商還需交納風(fēng)險抵押保證金 5 萬元。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)進行了細(xì)致周 密的部署：進行洽談、實地考察、制定合同、利潤合理分配。 經(jīng)過校職工代表大會討論決定， 食堂面向社會公開招標(biāo)，采取租賃承包經(jīng)營的企 業(yè)化運作形式， 既告別純福利辦伙食的經(jīng)營模式，又不走以營利為目的的經(jīng)營模 式。對食堂感到不滿的方面有：飯菜品 種少、食堂就餐環(huán)境差、服務(wù)態(tài)度不好等）。關(guān)于食堂滿意度的調(diào)查結(jié) 果為：對食堂飯萊質(zhì)量不滿意的 316 人，認(rèn)為食堂飯菜價格偏高的 282 人，對食 堂服務(wù)態(tài)度不 滿意的 146 人。一年水電費在 6 萬元左右，開支總費用在 10 萬元左右，主要由學(xué)校負(fù) 擔(dān)。 通過加強學(xué)科重要性和學(xué)習(xí)目的性的教育，引導(dǎo)學(xué)生對學(xué)習(xí)成績進行積 極歸因，增強學(xué)生的學(xué)習(xí)動機等。教師要幫助學(xué)生了解自己現(xiàn)階段的生理、心 理特點，并能覺察自己及他人的情緒，分析產(chǎn)生這些情緒的原因，學(xué)會設(shè)身處地 站在別人的立場上思考問題，理解別人的情感，并掌握調(diào)控情緒的適宜方法（如 改變認(rèn)知、放松訓(xùn)練、積極暗示等）。班主任 還應(yīng)特別注意建設(shè)班集體。 學(xué)校管理者要幫助教師樹立以下三種意識： 一是注意過渡。職業(yè)預(yù)備班是為學(xué)習(xí)成績較 差的學(xué)生設(shè)立的。普通班是 為知識基礎(chǔ)比較好，打算讀高中的學(xué)生而設(shè)的。二是針對初三學(xué)生的實際，實行分流教育。學(xué)科教師可在備課、上課、布置作業(yè)、考試等方面 顧及個體差異，讓每個學(xué)生都得到成功的體驗，增強自信心。 由于生源質(zhì)量下降，該校應(yīng)該改變以前單純追求升學(xué)的目標(biāo)，面向全體學(xué)生，創(chuàng) 造適合學(xué)生的教育，使每個學(xué)生都得到充分的發(fā)展。 學(xué)校需要根據(jù)各種情況制定出各 種相應(yīng)的對策。 上述每種戰(zhàn)略對策都不是簡單的單一戰(zhàn)略對策，而是組合戰(zhàn)略對策，包含著若干 具體對策。 （ 4） SO 戰(zhàn)略對策：借助優(yōu)勢利用機會，即把自身的優(yōu)勢和外部條件都發(fā)揮到最 大限度。 （ 3）戰(zhàn)略對策：借助優(yōu)勢戰(zhàn)勝威脅。 （ 2） WO 戰(zhàn)略對策：借助機會克服劣勢，即利用外部大好時機彌補自身不足。 （ 1） WT 戰(zhàn)略對策：避開劣勢和威脅，即通過克服劣勢的辦法來應(yīng)對外部威脅， 或不與威脅正面交鋒。 選擇的對比范圍過大或過小都會造成優(yōu)勢 或劣勢的夸大，導(dǎo)致對學(xué)校優(yōu)勢和劣勢的錯誤估計。對比的范 圍不同，學(xué)校的優(yōu)勢和劣勢也會有所變化。 由此可見，優(yōu)勢和劣勢是相對的，通常與學(xué)校選擇的對比范圍有關(guān)。 劣勢是指相對 于競爭對手或同類學(xué)校而言自己存在明顯弱點的資源。優(yōu)勢是指相對于競爭對手或同類 學(xué)校而言自己與眾不同的資源。就是對于同一所學(xué) 校，在不同時期，同一種威脅對學(xué)校工作的威脅程度也可能是不同的。 應(yīng)該注意的是， 各種威脅對學(xué)校的影響不是一成不變的。 這些 因素不但阻礙組織的成長和發(fā)展，而且對正在進行的教學(xué)改革也有消極影響。各種機會維持的時間是不同的：稍縱即逝的機會，來得快，去得也快， 如不馬上把握，過 期作廢；一段時間內(nèi)起作用的機會，通常會維持一段時間，管 理當(dāng)局可以研究如何有效利用這一機會；長期起作用的機會，通常會維持?jǐn)?shù)年， 學(xué)校管理當(dāng)局可以隨時利用，最好是制訂長遠(yuǎn)的計劃加以利用。 機會指的是外部環(huán)境中可以幫 助學(xué)校達到渴求狀態(tài)的因素。這個表通過交叉匹配的辦法將學(xué)校的優(yōu) 勢、劣勢與環(huán)境中的機會、威脅有機結(jié)合起來，確定學(xué)校的戰(zhàn)略對策，如表 5— 1 所示。 發(fā)展對策（或稱戰(zhàn)略對策）就是實現(xiàn)發(fā)展方針、發(fā)展目標(biāo)的具體 策略。從使命到發(fā)展對 策，越來越具體，操 作性越來越強，但是視野越來越窄；從發(fā)展對策到使命，視 野越來越寬，但是越來越抽象，操作性越來越低。 它們之間是遞進的關(guān)系。學(xué)校戰(zhàn)略的作 用在于為學(xué)校指明發(fā)展方向， 為學(xué)校的一切工作提供前提，將組織的力量聚焦起 來。組織的戰(zhàn)略通常是粗 線條的、綱領(lǐng)性的。指 向組織未來的長期運作，而不是 短期行為。戰(zhàn)略回答的是組織全局性的問題，指導(dǎo)組織總的工作。它是組織計劃的一種，有時又稱為戰(zhàn)略計劃。隨著招生政策的變化，學(xué)校的內(nèi) 外環(huán)境都發(fā)生了變化， 學(xué)校如何重新確立自己的優(yōu)勢地位，應(yīng)該從戰(zhàn)略的高度來 考慮。如果 把辦學(xué)質(zhì)量理解為滿足消費者要求的程度，影響辦學(xué)質(zhì)量的因素就更加復(fù)雜。 如果把學(xué)校的辦學(xué)質(zhì)量理解為學(xué)校的加工能力，那么 辦學(xué)質(zhì)量主要和學(xué)校的管理、師資、設(shè)施設(shè)備等有關(guān)。（吳淑耀） 思考題 ，并按因素的重要性進行排 列?！边@是 多年來從沒有過的事情。 干部、教師疲于應(yīng)付各種突發(fā)事件，教育質(zhì)量繼續(xù)滑坡。為應(yīng)付這種局面， Z 校長要求全體教師早來 晚走，看住學(xué)生，學(xué)校中層干部則全天巡視。這樣一來，該校新生的質(zhì)量進一步下降， Z 校長 根據(jù)自己的經(jīng)驗和一些教師的建議， 主張將學(xué)生按學(xué)習(xí)成績分為重點班、 普通班、 提高班。 1998 年春季，上級為發(fā)揮該校的辦學(xué)優(yōu)勢和消滅薄弱學(xué)校，在征得 Z 校長的同意后， 將附近的一所基礎(chǔ)薄弱的學(xué)校并入了該校。 1997 年，市里進行初中招生制度的改革，實行小 學(xué)畢業(yè)直接升 入初中的辦法。