【正文】 雖然他對工作是認真并積極的，也取得了一定成績，但他對目前的工作與發(fā)展?fàn)顩r，仍然存在著某些矛盾狀態(tài)和心理失。因而張林尋求與心理醫(yī)生的談話和溝通，來抒發(fā)自己的內(nèi)心感受和解決自我認知問題就是一個再正常不過的選擇。他的藥品推銷員工作，是經(jīng)過能力測試后的選擇，相對理性化了，因而也取得了較好的效果，但他仍然存在著困惑與痛苦，如他所說：生活中最大的困難就在于決定我作為一名職員究竟想干什么？至今我仍不能確定究竟何種類型的工作或職業(yè)最適合我。主要表現(xiàn)在張林對自己還缺乏非常清醒和理性的認識。在后期，面臨著妻子下崗和女兒上大學(xué)的心理與經(jīng)濟壓力，則希望有較高報酬的、并且不與自己價值觀念發(fā)生沖突的工作。他的個性使他對當(dāng)前的工作是能夠勝任的，但有兩點不相符合，一是他多年形成的正直、善良的價 值觀與他所在行業(yè)的經(jīng)營目的和營銷手段發(fā)生矛盾，二是他對自己所在單位所給的報酬也不甚滿足，所以產(chǎn)生苦惱。 張林的個性按照麥迪的個性性格類型屬外向、高憂慮型；具有多血質(zhì)氣質(zhì)。他雖然幾次調(diào)換崗位，并小有成就，但他并不得志，沒有真正實現(xiàn)其自身價值。 我們分頭來看： 1．張林是一個什么類型的人？它的個性和需求是什么？ 從 文中看，張林是一位工作穩(wěn)定，從事藥品推銷行業(yè)的中年男性。其二，不協(xié)調(diào) 認知數(shù)目與協(xié)調(diào)認知數(shù)目的相對比例。不協(xié)調(diào)有程度上的差別，這取決于兩個因素，其一，認知對于個人的重要性。但要做到這一點，有一定的難度，因為認知元素間難免發(fā)生矛盾，呈現(xiàn)不協(xié)調(diào)狀態(tài)。其一，協(xié)調(diào) — 彼此不發(fā)生矛盾；其二，不相關(guān) — 彼此沒有 關(guān)系；其三，不協(xié)調(diào) —彼此發(fā)生矛盾。他認為認知是指任何一種知識，包括思想、態(tài)度、信念以及對行為的知覺等認知元素。 世紀(jì) 90 年代以后管理中關(guān)鍵的組織變革 20 世紀(jì) 90 年代管理中關(guān)鍵的組織變革問題主要是激發(fā)組織的創(chuàng)新和創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。第三，工作生活質(zhì)量措施能增強職工的能力，使他們能夠自行解決群體中的一些問題，更好地參與決策。這樣才能提高生產(chǎn)率。 工作生活質(zhì)量是通過三個途徑來提高生產(chǎn)率的：第一，工作生活質(zhì)量措施能改善人們之間的交往，加強職工與組織之間的合作。它是由工會和管理部門共同合作，以改善職工生活福利和工作環(huán)境、增進參與決策為手段，達到提高生產(chǎn)率和職工滿意感的目的的一項根本措施。最初僅僅把它看成是促進職工個人的工作滿意感和心理健康的措施，以后從另一角度認為它是改進工作、提高生產(chǎn)率的特殊技術(shù)，或者把它看成為一個思想運動。組織發(fā)展重視人員和組織的成長、合作與參與過程以及質(zhì)詢精神。組織成員態(tài)度發(fā)展的一般過程及模式，反映著組織變革的基本過程。 美國學(xué)者勒溫從探討組織變革中組織成員的態(tài)度出發(fā)，提出組織變革經(jīng)歷“解凍、改變、凍結(jié)”三階段的理論。⑤來自社會方面的阻力。③來自經(jīng)濟的阻力。 ①來自觀念的阻力。在制定組織變革對策的過程中，它們往往構(gòu)成一個完整的變革規(guī)劃整體。即以調(diào)節(jié)和控制外部環(huán)境為中心的組織變革。通過對組織的目標(biāo)體系、權(quán)責(zé)體系的改變、角色關(guān)系的調(diào)整、溝通，協(xié)調(diào)體系的有效建立來達到組織變革的 目的。通過對組織工作與流程的再設(shè)計，對完成組織目標(biāo)所采用的方法和設(shè)備的改變以及組織目標(biāo)體系的建立達到組織變革的目的。通過對組織成員的知識、技能、行為規(guī)范、態(tài)度、動機和行為的變革，來達到組織變革的目的。不同的變革內(nèi)容所采取的變革對策措施是不同的。 在組織變革實踐中，首先應(yīng)該解決的問題，也就是組織 變革沖突的焦點。③組織職能難以正常發(fā)揮，如不能實現(xiàn)組織目標(biāo)，人員素質(zhì)低下，產(chǎn)品產(chǎn)量及產(chǎn)品質(zhì)量下降等。 ①決策效率低或經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤。③組織職能的轉(zhuǎn)變。①組織目標(biāo)的選擇與修正。組織變革的基本動因可分為內(nèi)部原因和外部原因兩個方面。因此，組織變革的基本動因研究是研究組織變革的起點。任何組織變革的行為都是有因而發(fā)的行為，要制定科學(xué)的組織變革對策，首先需要對組織變革的基本動因進行分析，以求對這個問題有一個清醒的認識。④組織結(jié)構(gòu)的功能優(yōu)化。②組織管理層次與管理幅度的合理性。組織結(jié)構(gòu)合理化的標(biāo)志主要有下列四個方面。所謂組織結(jié)構(gòu)的合理化，是指組織內(nèi)部各運行要素的合理有效的配置及運行機制功能的有效發(fā)揮。一般來講，以組織界線 (系統(tǒng)邊界 )來劃分，可以把環(huán)境分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，或稱為工作 (具體 )環(huán)境和社會 (一般 )環(huán)境；如果根據(jù)環(huán)境系統(tǒng)的特性來劃分，則可將環(huán)境劃分為簡單 — 靜態(tài)環(huán)境、復(fù)雜 — 靜態(tài)環(huán)境、簡單 — 動態(tài)環(huán)境和復(fù)雜 — 動態(tài)環(huán)境四種類型。從組織環(huán)境對組織產(chǎn)生有利與不利的影響來看，它通常具有四個特征：穩(wěn)定性、有序性、復(fù)雜性和不確定性。 環(huán)境常在有利和不利之間變化。第三，組織應(yīng)該調(diào)整戰(zhàn)略以適應(yīng)環(huán)境，究竟如何調(diào)整應(yīng)視環(huán)境的不利程度而定。 第一，組織環(huán)境的類型影響到應(yīng)采用的組織結(jié)構(gòu)的類型。第四，有利于跨國公司適于當(dāng)?shù)氐淖匀慌c人文環(huán)境并進一步得到發(fā)展。如美國企業(yè)中，大量來自不同國家、具有不同文化傳統(tǒng)的移民工人在一起工作，他們在語言、傳統(tǒng)、習(xí)俗和宗教上有較大差異，導(dǎo)致人與人之間的態(tài)度、行為和價值 X． E 念上有許多不同，造成人們溝通上的誤解和偏差。在國際市場中，為了讓外國人理解中國人的交換行為，同時讓中國人理解外國人的行為，就需要 對東方文化和西方文化認真研究，找到使組織在開放環(huán)境中生存和發(fā)展的恰當(dāng)方式。第二，有利于促進改革開放，進一步改善投資的軟環(huán)境。研究表明，日本與美國的文化傳統(tǒng)反差強烈，雙方若直搬對方的成功經(jīng)驗都難以取得較好的效果。此外，還要結(jié)合以下一些重要的輔助方法加以應(yīng)用：①企業(yè)組織的設(shè)計和結(jié)構(gòu)；②企業(yè)的制度和程序；③物體的空間、外表和建筑物的設(shè)計；④對重大事件和重要人物的故事、傳說、神話和寓言；⑤企業(yè)宗旨、綱領(lǐng)和章程的正式說明。④分配報酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)。②領(lǐng)導(dǎo)者對重大事 件和企業(yè)危機的反應(yīng)。 組織文化具有導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵功能、創(chuàng)新 功能、輻射功能。 組織文化的主要內(nèi)容一般包括：價值觀念組織信念、組織目標(biāo)、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素。 (2)通過員工個人的解決途徑來減輕和抵消壓力：①積極開展體育活動②深肌肉放松法③精神放松法④快速放松法。 壓力的后果有積極和消極兩種。對任何工作任務(wù)來說，均存在一個最優(yōu)的壓力水平，過了這個點后工作績效就 開始變壞，在超過壓力水平的情況下，職工會過份焦慮從而影響他們?nèi)〉煤玫墓ぷ骺冃?。在低壓力的情況下，人們可能不警惕，沒有挑戰(zhàn)性，工作績效不能達到最好水平?？梢姏]有哪一方面壓力所帶來的積極和消極的影響，能比壓力與工作績效關(guān)系更明顯的了。壓力對行為影響包括：工作績效降低、缺勤率高、工傷事故率高、有沖動性行為，以及難于溝通等。最后，從技術(shù)學(xué)角度看，也應(yīng)當(dāng)重視工藝流程、技術(shù)要求、生產(chǎn)和設(shè)備等條件對工作設(shè)計的影響。其次，從心理學(xué)角度，要認真考慮工作者的個人特征、工作環(huán)境中的社會心理因素、整個組織的氣氛和管理方式等因素。 工作設(shè)計的發(fā)展，經(jīng)歷了由工作專業(yè)化到管理當(dāng)局為解決職工對過分專業(yè)化的反抗所采取的如工作輪換等臨時性措施，再到工作豐富化、工作特征再設(shè)計等現(xiàn)代的工作設(shè)計方法這樣三個發(fā)展過程。 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計從直線型、職能型結(jié)構(gòu)開始到現(xiàn)在，經(jīng)過了直線職能型組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、矩陣式組織結(jié)構(gòu)、多維立體組織結(jié)構(gòu)和委員會等形式組織結(jié)構(gòu)的演變，為了應(yīng)付環(huán)境的不確定性 ，近年來理論界和實際部門又發(fā)展了一些新的結(jié)構(gòu)形式，如項目組織設(shè)計、團隊結(jié)構(gòu)模式、虛擬公司模式和自由型結(jié)構(gòu)等，并給組織結(jié)構(gòu)賦予了扁平化、柔性化、分立化和網(wǎng)絡(luò)化等一些新的特點。當(dāng)一個組織，由于環(huán)境的變化，需要有效地運用它的資源時，必須改變它的發(fā)展戰(zhàn)略。只有軟件和硬件相結(jié)合，才能使組織發(fā)揮更好的效益。而韋克、馬奇、彼得斯、沃特曼和麥金斯等人對如何有效地進行組織設(shè)計提出了七個權(quán)變因素，即著名的“ 7S理論”，這“ 7S”是指：戰(zhàn)略、技術(shù)、結(jié)構(gòu)、制度、作風(fēng)、人員和共同的價值觀。第六，設(shè)置管理機構(gòu)， 確定管理機構(gòu)的形式，劃分管理崗位，繪制組織圖，編制說明書。第五，配置崗位人員。進行崗位作業(yè)分析，制定崗位輸入輸出和轉(zhuǎn)換的內(nèi)容。可用管理崗位一覽表表示。第三，設(shè)置管理崗位。包括設(shè)計主導(dǎo)流程、保證流程和監(jiān)督流程，以便對計劃采用的諸流程進行優(yōu)選。首先確定總體目標(biāo)，然后進行 層層分解，以指標(biāo)體系圖和職工分工表加以細化和表現(xiàn)，并使之人性化。如果我們認真執(zhí)行這些原則，就可以改變目前機構(gòu)臃腫、層次重疊、人浮于事、效率低下、脫離群眾甚至阻礙生產(chǎn)力發(fā)展的不良現(xiàn)象。第五，既要有合理的分工，又要注意相互協(xié)作和配合。任何組織一定要因事調(diào)職、因職設(shè)人，這樣才有可能達到上述要求。第二，組織內(nèi)部必須實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級 管理。一個組織機構(gòu)除了要有明確的目標(biāo)外，還必須具行決策、執(zhí)行、咨詢、溝通、監(jiān)督等功能。 建立一個開放體系的組織機構(gòu)，必須遵守以下基本原則：第一，目標(biāo)明確、功能齊全、政企分開。組織設(shè)計是為了有效地實現(xiàn)經(jīng)營目的而 實際探索應(yīng)該如何設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。所謂學(xué)習(xí)型組織是指 更適合人性的組織模式。⑤開展團隊學(xué)習(xí)。③改善心智模式。 ：①鍛煉系統(tǒng)思考能力。組織生存的關(guān)鍵就在于克服困難，從一個階段適時地進入另一個階段。組織在 3 進化過程中，一般要經(jīng)過五個階段：第一，創(chuàng)業(yè)管理階段；第二，個人管理階段；第三，職業(yè)管理階段；第四，行政性組織管理階段；第五，矩陣式管理階段。 ：組織生命周期思想認為企業(yè)組織同人一樣具有生命周期，有它的童年、青年、壯年和老年時期?？梢?，權(quán)變觀念實質(zhì)上就是主張從實際出發(fā)，具體問題具體分析，然后找出合適的辦法來 解決問題。它注重實踐，鼓勵人們應(yīng)用各種不同的模型，包括古典的和現(xiàn)代的，只要這種模型能適合環(huán)境情況就行。它強調(diào)組織的多變性，并力圖了解組織在變化著的條件下和在特殊環(huán)境中的發(fā)展情況。 ：在現(xiàn)代組織理論中有一種權(quán)變理論，它認為不能用 單一的模型來解決所有組織設(shè)計問題，只能提出在特定情況下有最大成功可能的方案。第七，管理者不僅需要有效的技術(shù)才能，而且需要有效的社會才能。第五，工人的滿足感與生產(chǎn)效率有聯(lián)系，并且不斷增加工人的滿足感可以提高工作效能。第三，非正式工作群體是研究的重要單位。 ：第一，企業(yè)組織不僅是個技術(shù)經(jīng)濟系統(tǒng)，而且是個社會系統(tǒng)。 (4)非正式組織以感情為維系的紐帶，來滿足不同個人的心理需要，因而它具有很強的聚合力。(3)非正式組織一旦產(chǎn)生，其行為規(guī)范與正式組織目標(biāo)可能一致，也可能不一致。 ：通常具有以下主要特征： (1)非正式組織雖然是成員之間相互作用的結(jié)果，但它是自發(fā)的、不定型地具有某種目的關(guān)系； (2)任何正式組織的形成肯定伴隨著非正式組織的產(chǎn)生，但 非正式組織的存在既可產(chǎn)生于正式組織內(nèi)部，也可獨立于正式組織之外。 ：具有以下特點： (1)目標(biāo)明確且一致； (2)有計劃、有組織、有紀(jì)律； (3)有固定的工作程序和結(jié)構(gòu)； (4)注重效率和利益以及部門之間的協(xié)調(diào)；(5)分擔(dān)角色任務(wù)，形成成員關(guān)系的層次； (6)建立權(quán)威，貫徹命令； (7)組織內(nèi)個人的職位可以輪換或取代。 ：就是對組織的樣式、種類進行歸納和組合。 (2)從被領(lǐng)導(dǎo)者入手，不斷地提高他們的素質(zhì)，使他們不斷地從不成熟到成熟 (3)從環(huán)境入手，不斷地創(chuàng)造一種和諧的環(huán)境 ：組織是為實現(xiàn)某些目標(biāo)而設(shè)計的人群集合體，是每個成員在這個集合體中進行各種活動的構(gòu)架系統(tǒng)。因此說，要提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性，應(yīng)從以下幾方面入手： (1)從領(lǐng)導(dǎo)者自身入手。一個人由不成熟轉(zhuǎn)變?yōu)槌墒斓倪^程，會發(fā)生 七個方面的變化被動－依賴－少數(shù)的行動－錯誤而淺薄的興趣－時間和知覺性短－附屬地位－不明白。四種領(lǐng)導(dǎo)方式：命令型－高工作、低關(guān)系；說服型－高工作、高關(guān)系；參與型－低工作、高組織；授權(quán)型－低工作、低關(guān)系。 ：雙高的領(lǐng)導(dǎo)者不一定經(jīng)常有效；雙低的領(lǐng)導(dǎo)者也不一定經(jīng)常無效。 ：領(lǐng)導(dǎo)者可以通過改變下屬參與決策過程的不 同程度，來表明領(lǐng)導(dǎo)者的行為采取什么樣的方式才是正確的。 －目標(biāo)理論：領(lǐng)導(dǎo)者的效率是以能激勵下級達成組織目標(biāo)，并在其工作中使下級得到滿足的能力來衡量的。 ：理論認為，人們之所以成為領(lǐng)導(dǎo)者不僅在于他們的個性，而且還在于各種不同的情境因素和領(lǐng)導(dǎo)者同群體成員之間的交互作用。 （權(quán)變）理論類型：所關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的行為和環(huán)境的相互影響，該理論認為，某一具體領(lǐng)導(dǎo)方式并不是到處都適用，領(lǐng)導(dǎo)的行為若想有效，就必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點和環(huán)境的變化而變化，而不能是一成不變的。 ：雷定所利用的構(gòu)面是：任務(wù)導(dǎo)向、關(guān)系導(dǎo)向、領(lǐng)導(dǎo)效 能。 型領(lǐng)導(dǎo)模式： P 因素，指領(lǐng)導(dǎo)者為完成生產(chǎn)目標(biāo)而作的努力和工作績效； M 因素，指領(lǐng)導(dǎo)者為維持團體而作的努力。這是一張九等分的方格圖，橫坐標(biāo)表示領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心程度，縱坐標(biāo) 表示領(lǐng)導(dǎo)者對人的關(guān)心程度，這兩個基本因素相結(jié)合的一個領(lǐng)導(dǎo)方式。一般說這種領(lǐng)導(dǎo)方式其工作效率和有效性都較高?！瓣P(guān)心人”是以人際關(guān)系為中心，包括建立互相信任的氣氛，尊重下級的意見， 注意下級的感情和問題等。一開始，研究人列