【正文】 摘自王健林主編的《萬達集團商業(yè)地產系類叢書》。萬達商業(yè)規(guī)劃與萬達商業(yè)管理的密切對接，使萬達商業(yè)地產充滿了活力；對已建成的萬達廣場和酒店的管理運營及工程建設的復盤工作，使得萬達商業(yè)規(guī)劃研究院能夠及時總結經驗，并在新設計的產品中避免再次出現。因此，在商業(yè)地產，可以說“規(guī)劃創(chuàng)造價值，設計產生效益”。在設計階段，商業(yè)的建筑設計對后期商管運營的租賃績效會產生長期的影響；對整體建造工程，尤其是對消防、結構、機電的成本影響，可以說是以“千萬”計的。商業(yè)規(guī)劃是否科學合理對商業(yè)地產的開發(fā)成本影響巨大。萬達商業(yè)規(guī)劃研究院是萬達商業(yè)地產操作的中樞核心部門之一。（2）聯(lián)系部門最廣。商業(yè)規(guī)劃設計在萬達商業(yè)地產產業(yè)鏈中的重要性，主要表現在以下四個方面：（1）管控縱深最長。萬達商業(yè)規(guī)劃設計是萬達商業(yè)地產模式的重要組成部分，多次被萬達集團王健林董事長稱作“商業(yè)地產創(chuàng)新模式的龍頭及核心之一”。這些都標志著萬達商業(yè)地產模式的基本成熟，這是十多年不斷摸索、學習、總結的結果。四是內控制度完善，形成獨有的制度。三是營運能力很強，保證萬達廣場開一個火一個?，F在萬達已不是招商，而是選商，確保訂單地產模式的順利實施。萬達有中國唯一的商業(yè)規(guī)劃院、有專門的建設團隊、有中國最大的商業(yè)管理團隊，能完全獨立設計、開發(fā)建設、運營管理商業(yè)地產。第五篇：萬達的商業(yè)地產規(guī)劃設計第二章：商業(yè)地產規(guī)劃設計—卓越的規(guī)劃設計，商業(yè)地產的核心武器萬達之所以能進入發(fā)展的快車道，核心因素是萬達商業(yè)模式的成熟。綿陽涪城萬達廣場（在建）項目位于綿陽市花園路，總建筑面積45萬平方米，其中商業(yè)面積20萬平方米。蘭州城關萬達廣場（在建）項目位于蘭州市城關區(qū)天水北路，總建筑面積44萬平方米，其中商業(yè)和五星級酒店面積20萬平方米。南昌紅谷灘萬達廣場（在建）項目位于南昌市紅谷灘新區(qū)，總建筑面積55萬平方米，其中商業(yè)和五星級酒店面積22萬平方米。泰州萬達廣場（在建）項目位于泰州市鳳城河風景區(qū)，總建筑面積41萬平方米，其中商業(yè)和五星級酒店面積21萬平方米。德萬達廣場（在建）項目位于寧德市天河東路，總建筑面積61萬平方米，其中商業(yè)和五星級酒店面積19萬平方米。江陰萬達廣場（在建）項目位于江陰市人民西路，總建筑面積53萬平方米，其中商業(yè)面積18萬平方米。鄭州二七萬達廣場（在建）項目位于鄭州市二七區(qū)航海中路，總建筑面積61萬平方米，其中商業(yè)面積17萬平方米。沈陽北一路萬達廣場（在建）項目位于沈陽市鐵西區(qū)北一路，總建筑面積28萬平方米，其中商業(yè)面積17萬平方米。哈爾濱哈西萬達廣場（在建）項目位于哈爾濱市哈西新區(qū)，總建筑面積86萬平方米，其中商業(yè)和五星級酒店面積29萬平方米。鄭州中原萬達廣場（在建）項目位于鄭州市中原路，總建筑面積53萬平方米，其中商業(yè)面積16萬平方米。石家莊裕華萬達廣場（在建）項目緊鄰石家莊市電視塔公園，總建筑面積183萬平方米，其中商業(yè)和五星級酒店面積24萬平方米。投資置業(yè)：唐山路南萬達廣場（在建）項目位于唐山市抗震紀念碑廣場東側，總建筑面積110萬平方米，其中商業(yè)和五星級酒店面積25萬平方米。銀川金鳳萬達廣場（在建）項目位于銀川市中央商務區(qū)，總建筑面積29萬平方米，其中商業(yè)面積17萬平方米。慶薩爾圖萬達廣場（在建）項目位于大慶市薩爾圖區(qū)，總建筑面積58萬平方米，其中商業(yè)和五星級酒店面積21萬平方米。南通萬達廣場（在建）項目位于南通市人民東路，總建筑面積41萬平方米，其中商業(yè)面積17萬平方米。成都金牛萬達廣場（在建）項目位于成都市金牛區(qū)，總建筑面積110萬平方米，其中商業(yè)面積21萬平方米。星級酒店群星級酒店群由超五星級東湖萬達大酒店、萬達威斯汀酒店、五星級東湖萬達酒店、三星級假日快捷酒店等組成。武漢秀劇院萬達集團與世界最著名的弗蘭克演藝公司合作，打造超越目前世界所有演藝水平的“武漢秀”大型演藝節(jié)目。漢街漢街為城市商業(yè)步行街，總建筑面積18萬平方米，擁有300個商家，涵蓋商業(yè)、美食、休閑、娛樂等多種業(yè)態(tài)。武漢東湖萬達廣場（在建）武漢東湖萬達廣場位于武漢市東湖和沙湖之間，總建筑面積340萬平方米，由萬達商業(yè)地產公司獨家投資。鎮(zhèn)江萬達廣場項目位于鎮(zhèn)江市潤州區(qū)黃山西路，總建筑面積40萬平方米，其中商業(yè)和五星級酒店面積24萬平方米。廣州白云萬達廣場項目位于廣州市白云新城，總建筑面積39萬平方米，其中商業(yè)和五星級酒店面積22萬平方米?；窗踩f達廣場 該項目位于淮安市水渡口。濟南魏家莊萬達廣場項目位于濟南市市中區(qū)經四路，總建筑面積93萬平方米，其中商業(yè)和五星級酒店面積21萬平方米。武漢經開萬達廣場項目位于武漢市經濟開發(fā)區(qū)東風大道，總建筑面積44萬平方米，其中商業(yè)和五星級酒店面積20萬平方米。肥包河萬達廣場項目位于合肥市馬鞍山路，總建筑面積70萬平方米，其中商業(yè)和五星級酒店面積23萬平方米。沈陽太原街萬達廣場項目位于沈陽市太原街，總建筑面積10萬平方米。投資置業(yè)：長春紅旗街萬達廣場項目位于長春市紅旗街，總建筑面積32萬平方米，其中商業(yè)面積15萬平方米。上海五角場萬達廣場項目位于上海市五角場市級商業(yè)副中心，總建筑面積40萬平方米，其中商業(yè)面積26萬平方米。第四篇：萬達廣場商業(yè)地產案例北京CBD萬達廣場項目位于北京市中央商務區(qū)核心地段，緊鄰東三環(huán)和國貿中心，坐北朝南，總建筑面積50萬平方米，其中商業(yè)和五星級酒店面積22萬平方米。一是因為第一代產品、第二代產品本身存在一定的問題，二是隨著商業(yè)地產整體環(huán)境成熟，萬達想再在省會城市的核心地段拿到優(yōu)質的傳統(tǒng)商業(yè)旺地難度加大了，競爭對手開始涌進來，有的好的土地就算拿下來，成本也很高，壓力也很大。企業(yè)的執(zhí)行力是企業(yè)的戰(zhàn)略得以實現，戰(zhàn)術得到有效的實施的關鍵萬達開發(fā)的第一代產品、第二代產品均位于城市核心傳統(tǒng)商業(yè)旺地，這一階段的萬達廣場天然享有成熟的商業(yè)氛圍，項目成功的難度不大。萬達在管理過程中提出了著名的“管理三部曲”，即“定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍”王健林鍛造除了一支反應迅速、作風過硬的隊伍。人力資源部經理幾乎每天都要面試項目總經理。從精神層面來分析，萬達值得我們學習的地方實更多向萬達學習，學習他們樹立遠大的理想和追求卓越的精神向萬達學習，學習他們敢為人先，大膽探索和實踐的勇氣向萬達學習，學習他們干預承擔社會責任的情懷向萬達學習，學習他們以人為本、關愛員工的價值觀實現向萬達學習，學習他們強大的執(zhí)行力??????萬達高度執(zhí)行力的秘籍在于倡導了“一切服從命令聽指揮”的文化。萬達在商業(yè)地產發(fā)展的探索過程中，形成的產業(yè)形態(tài)、產業(yè)組合、商業(yè)資源體系、商業(yè)經營等，經營細節(jié)的可借鑒性。所謂萬達“現金流滾資產”模式，就是萬達第三代城市綜合體通過住宅、社區(qū)商鋪和部分辦公樓的銷售收入平衡現金流，籍以支撐自持購物中心的建設，目前這種模式逐漸趨向完善，萬達形成了地產開發(fā)利潤+資產溢價+租金回報的盈利模式。學習萬達學習王健林——這樣一種現象的產生同時能讓我們從華麗、短視的企業(yè)發(fā)展方式中產生反思，認識到何謂企業(yè)發(fā)展之本王健林不僅要賺錢，而且要讓夢想延續(xù)，讓這家企業(yè)的發(fā)展能散發(fā)出更大的光芒，在中國經濟發(fā)展和社會進步的過程留下他們的印記和貢獻。萬達的生業(yè)地產發(fā)展歷程告訴我們，如果你想要達到一個目標，你應當有一個長遠的規(guī)劃，然后要堅定地去做。評價一個百年企業(yè)，評價一個優(yōu)秀的企業(yè)家，其最高標準就是使命的達成——企業(yè)價值實現和社會價值實現，目標的實現比賺到多少錢其實更重要。萬達今天的實踐為我們展望萬達的未來洞開了一扇大門，我們有理由相信：萬達和萬達們有著揚棄過去的勇氣和走出誤區(qū)的決心，一個適合中國的商業(yè)地產模式也將逐步形成。第五，在銷售對象和招租商戶的甄選方面，萬達表現出更加嚴格和規(guī)范，對商戶的經營形式、信譽、經營品類、實力等方面有系統(tǒng)的要求，為之后的經營管理打下了基礎。因而在商業(yè)地產開發(fā)運營模式上更加穩(wěn)健、更加成熟。從而加強了對項目的掌控能力和管理主動權，使項目在定位、布局、招商、運營、管理等方面更符合商業(yè)的整體利益。這樣，項目的各項功能配套和設備配套更加符合商業(yè)經營的需要，符合投資商戶經營的利益。經歷了輝煌也遭遇了挫折的萬達，開始了對萬達模式的積極改進。萬達的未來這幾年，萬達在掌聲和批評聲中，在投訴和吵鬧聲中，在彷徨和探索實踐中，開始審視自己的商業(yè)地產模式，開始反思自己的成敗。但萬達前期只提供基本的物業(yè)管理和簡單的招商指導，從而導致萬達的許多項目商鋪賣得好，品牌招不好，商品銷不了的先熱后冷的局面。第四，忽視后期的品牌招商和經營管理是萬達的又一誤區(qū)。這就是我們不難在萬達購物廣場看到的景象：沃爾瑪們輕裝上陣、生意興隆，而商戶們不堪重負、慘淡經營。萬達“訂單商業(yè)地產”模式的成功之處，就在于成功地與沃爾瑪們的結盟，成功地引進了國際頂級的主力店，提升了項目的商業(yè)價值和品牌號召力。過分追求銷售的高價、利潤和速度，是萬達地產思維的又一盲點，是萬達的又一戰(zhàn)略誤區(qū)，這就必然為萬達商業(yè)物業(yè)后續(xù)的運營埋下了隱患，投資商戶的起訴和經營的危機就是意料之中的事了。萬達還是按照住宅的銷售思維，怎么賣得快、怎樣賣價高，就怎么賣。商鋪銷售和住宅銷售的最大區(qū)別，就是住宅一旦銷售出去就進入了消費終端，而商鋪銷售出去卻是商戶經營的開始。可以說，萬達前期商業(yè)地產項目的失敗，首先是商業(yè)規(guī)劃的失敗。在商業(yè)規(guī)劃上，過多相信了自己的判斷和建筑設計院的方案。而在這方面，萬達恰恰輕視了；充其量來看，萬達只顧及到了沃爾瑪們的商業(yè)需求。商業(yè)地產首先是為商業(yè)經營而開發(fā)建