【正文】 。若價值觀差異太大，容易造成本來就自我意識強(qiáng)烈的知識型員工更難以融入組織，同時也會提高人才流失的風(fēng)險。過分自由、寬松和民主的管理方式容易走向“一盤散沙”、無組織無紀(jì)律、決策效率低下的另一個極端。騰訊為避免員工做出不必要的犧牲，開始借助公司的大平臺鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，不但為員工事業(yè)的成功助推，同時為企業(yè)的創(chuàng)新帶來持久動力。由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)成本低，騰訊也不乏為追求理想和更好的發(fā)展空間而離開公司自主創(chuàng)業(yè)的員工。馬化騰始終認(rèn)為“人”是公司最寶貴的資源，騰訊在致力于營造平等、自由的工作氛圍的同時，將“關(guān)心員工成長”作為其核心管理理念。在員工提出離職時，惠普的管理者并不認(rèn)為這是員工對組織的背叛，而是選擇站在員工的立場上，從員工利益出發(fā)看待問題。高建華還在惠普市場部擔(dān)任高級工程師時，曾一度想要跳槽到另外一家企業(yè)從事銷售工作，但他的離職意愿得到高層管理者的充分重視和挽留，主管經(jīng)理甚至推掉總裁會議與他促膝長談，事后更邀請總裁與他面對面交流，人力資源部總監(jiān)為他客觀分析了兩個工作機(jī)會的前景與利弊?；萜找恢钡脑竿恰白屆恳粋€離開惠普的員工說惠普好”，通過人本文化的道德熏陶，讓企業(yè)自身成為令人尊敬與憧憬的所在?；萜談?chuàng)建人之一比爾一方面最大限度地激發(fā)了知識型員工的潛能和主觀能動性，另一方面在提高工程師工作效能的同時，有效地提升了這一群體對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。很多人戲謔谷歌的這種管理方式屬于“放養(yǎng)式”管理，但這樣的管理模式剔除了不必要的繁文縟節(jié)，解決了工程師們生活上的后顧之憂，最重要的是為他們天馬行空的創(chuàng)意提供了自由馳騁的空間與平臺。成功經(jīng)驗——優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新管理模式借鑒谷歌(Google)對知識型員工的管理有自己深刻的理解，其倡導(dǎo)的“自由文化”已成為國際互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一個傳奇，不但成功塑造了谷歌特立獨(dú)行的企業(yè)形象，同時對知識型員工管理起到了十分積極的作用。最后，對知識型員工的管理也要求管理者特別是高層領(lǐng)導(dǎo)要有足夠的心胸，不僅正視這個群體的個性特點，還要包容他們犀利的語言和張楊的風(fēng)格。此外，激勵方式要更加靈活，更多地實施正向激勵，同時重視精神和情感的激勵。其次，組織需要時刻關(guān)心知識型員工的成長，提供自由施展才能的平臺和相對明確的職業(yè)發(fā)展通道。首先，組織要給予知識型員工充分的尊重與認(rèn)可。也有學(xué)者指出，知識型員工的管理，關(guān)鍵在于培養(yǎng)員工與組織間的良好關(guān)系，要贏得知識型員工的心。高壓式的、嚴(yán)格制度化的、命令與控制型的管理模式，對知識型員工很可能產(chǎn)生反效果。知識型員工思維與行為都時刻充滿活力，如何使這些活躍的分子在組織的框架內(nèi)充分發(fā)揮能動性，又掌握好約束的分寸不至于使其失去活性或產(chǎn)生逆反情緒，更是一個管理的難點所在。腦力勞動沒有固定的評估規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，因此如何進(jìn)行知識型員工的績效評估并給予知識型員工合理的激勵，是另一個難題。如果個人價值得不到很好體現(xiàn)，成長空間受限，無法得到充分的肯定與尊重，知識型員工很可能會選擇更適宜自己職業(yè)發(fā)展的組織，考慮到知識型員工擇業(yè)的優(yōu)勢，企業(yè)必然很難吸引并長期穩(wěn)定地留住這類員工。表1：瑪漢1996年美國另一項對5500名畢業(yè)生的調(diào)查中，得出知識型員工的主要激勵因素分別是對工作的興趣、運(yùn)用技能的機(jī)會、個人發(fā)展、感覺做的事情重要，而報酬僅列第九位。美國著名知識管理學(xué)家瑪漢如何管理好知識型員工，充分發(fā)揮其潛能，提高其工作效能，一直都是現(xiàn)代企業(yè)不斷思考的、經(jīng)久不衰的論題。當(dāng)現(xiàn)有工作無法提供良好的施展平臺和職業(yè)發(fā)展空間，個人價值得不到很好的體現(xiàn)時，知識型員工很容易選擇忠于理想和個人意愿轉(zhuǎn)而投向新的組織或新的工作。知識型員工對專業(yè)和職業(yè)的忠誠往往大于對組織的忠誠。成就感帶給他們的滿足感可能是物質(zhì)難以衡量的。這些性格特征也使得這一群體常給人以自我為中心、天性傲慢、不愿服從紀(jì)律的印象。知識型員工個性多自由、張揚(yáng)、獨(dú)立，自主意識較強(qiáng)，不愿意受制于物，更不喜歡硬邦邦的制度約束。知識型員工所具備的這些能力素質(zhì)，成為他們強(qiáng)大的內(nèi)在資本，實際上在職業(yè)的選擇中也使他們成為更占據(jù)主動的一方。知識型員工多受過正規(guī)高等教育，擁有較高的學(xué)歷水平，常掌握一項或幾項專業(yè)技能或最新技術(shù)，知識儲備豐富，視野開闊，對社會、行業(yè)、專業(yè)有自己獨(dú)到的認(rèn)識和理解。知識型員工難管理，說明這類員工具備區(qū)別于普通員工的獨(dú)特的群體特征。在知識經(jīng)濟(jì)浪潮的推動下，知識型員工群體規(guī)模也在迅速擴(kuò)大，并滲透在各行各業(yè)中，其中以信息技術(shù)、金融服務(wù)、法律服務(wù)、管理咨詢等知識密集型行業(yè)領(lǐng)域尤為集中。德魯克，他認(rèn)為知識型員工是指那些掌握和運(yùn)用符號和概念、利用知識和信息工作的人。要探討這些問題的根源并找到好的解決方法，就必須研究知識型員工這一群體的特質(zhì)。不僅僅是Facebook和Zynga，作為知識密集型行業(yè)的典型，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的多數(shù)企業(yè)普遍面臨人才流失率高的問題，離職創(chuàng)業(yè)和頻繁跳槽是這個行業(yè)的一大特色。再看同樣是新興互聯(lián)網(wǎng)上市企業(yè)的Zynga，CEO馬克第五篇：如何管理知識型員工如何管理知識型員工來源：正略鈞策作者：康艦 魏文雯20121102 09:49:03Facebook上市后的動向一直是近期備受各界關(guān)注的話題，近日，其CTO布萊特[M].上海譯文出版社,、[J].科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理,2006(11).:知識型員工的組織認(rèn)同培育模型[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì),2006(12).Harry Scarbrouch．Knowledge as Work:Conflicts in the Management of Knowledge Workers[J].Technology Analysis amp。（五）對員工進(jìn)行有效的溝通建立開放而規(guī)范的正式溝通網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)對非正式溝通網(wǎng)絡(luò)的引導(dǎo)和利用；同時，采用多元化、人性化、柔性化的管理方法，及時了解知識型員工所思所想，在生活上給予他們關(guān)心，在工作上幫助他們減壓，設(shè)計彈性工作制度等等，都是提高員工組織認(rèn)同的有效辦法。許多實證研究也證實了員工持股計劃對組織認(rèn)同的正向效應(yīng)。（四）設(shè)計有競爭力的薪酬制度針對知識型員工流動性較高的特點，有吸引力的薪酬體系是留住人才的一個關(guān)鍵步驟。處理知識型員工與組織關(guān)系的關(guān)鍵并不在于建立一種嚴(yán)厲的控制系統(tǒng)，把人套牢擠出知識，而是希望形成一個人人愿意奉獻(xiàn)和創(chuàng)造知識的管理系統(tǒng)。根據(jù)知識型員工的工作經(jīng)驗情況，選擇適當(dāng)?shù)纳鐣呗?，對他們組織認(rèn)同的培育和建立具有重要的作用，可以為專業(yè)—組織沖突的協(xié)調(diào)建立良好的基礎(chǔ)。所謂伴隨策略是指組織固定安排有經(jīng)驗的成員伴隨新進(jìn)者進(jìn)行社會化，最典型的是“導(dǎo)師制”。組織社會化對個人績效、工作態(tài)度、組織認(rèn)同和適應(yīng)程度具有重要影響。因此，對知識型企業(yè)來說，用文化來對員工實施軟約束，提高他們對自身組織身份的認(rèn)同感，尤其是通過建立專業(yè)導(dǎo)向的文化，減少知識型員工組織—專業(yè)沖突，是培育知識型員工組織認(rèn)同的重要舉措。如微軟公司就建立了及其鮮明的組織文化與層級機(jī)構(gòu)，盡可能避免管理層與知識型員工之間價值觀以及行為層面產(chǎn)生的沖突。當(dāng)一個企業(yè)的員工面對其他企業(yè)高額報酬的利誘而不為所動的時候，這就是企業(yè)文化所發(fā)生的作用。因此，員工多大程度上把自己看成是組織中的一員，即建立所謂的“組織身份”（organizational identity），進(jìn)而培育知識型員工的組織認(rèn)同，是知識經(jīng)濟(jì)條件下對知識員工管理的重要出發(fā)點。這種沖突會激發(fā)知識型員工心理的矛盾和沖突，產(chǎn)生疏遠(yuǎn)心理和行為，最終導(dǎo)致敬業(yè)度降低、工作倦怠和離職行為。這種妥協(xié)越多，沖突就越大。由于組織關(guān)注于控制和職權(quán)、規(guī)則和制度，對組織的認(rèn)同可能與知識型員工對專業(yè)的自主性和高標(biāo)準(zhǔn)的主張相沖突。他們中的許多人對不同機(jī)構(gòu)中從事同一種知識工作的人更有認(rèn)同感，而不是對同一機(jī)構(gòu)中從事不同知識工作的人有認(rèn)同感。一方面，專業(yè)化趨勢要求在某些領(lǐng)域內(nèi)形成一定行業(yè)內(nèi)部團(tuán)體，他們與組織傳統(tǒng)的層級機(jī)構(gòu)之間必然存在著制度上的、文化上的沖突。對知識型員工而言，若是組織認(rèn)同已經(jīng)構(gòu)成了自我概念的重要組成部分，離職對他們而言則意味著某種心理上的缺失。組織認(rèn)同已經(jīng)被證明(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)與績效正相關(guān)與員工離職率及離職意向負(fù)相關(guān)。由于認(rèn)同都是針對特定組織而產(chǎn)生，為此具有難以模仿的特性，成為企業(yè)競爭力的主要來源?？梢?，知識型員工將工作視為進(jìn)一步發(fā)展專業(yè)技術(shù)和建立專業(yè)聲譽(yù)的過程。專業(yè)工作角色具有獨(dú)特的態(tài)度屬性和價值觀。（一）知識型員工的專業(yè)認(rèn)同知識型員工會體現(xiàn)出強(qiáng)烈的專業(yè)認(rèn)同傾向。二、知識型員工的專業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同的沖突相對一般員工而言，知識型員工由于所從事職業(yè)特點與自身特點導(dǎo)致與組織的關(guān)系存在雙重認(rèn)同的沖突—專業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同之間的沖突。因此沖突可定義為行為主體之間因某種因素而導(dǎo)致的對立的心理狀態(tài)或行為過程，或是兩方或多方彼此感覺對立的情況。Fink認(rèn)為沖突是“在任何一個社會環(huán)境或過程中兩個以上的統(tǒng)一體被至少一種形式的敵對心理關(guān)系或敵對互動所連結(jié)的現(xiàn)象”。一、沖突的定義沖突并不存在一個被普遍接受的定義。從沖突視角進(jìn)行分析，為管理方式的研究提供了好方法，尤其是專業(yè)—組織沖突這一議題，在目前國內(nèi)研究尚不普遍。他們運(yùn)用自己的知識、智慧給產(chǎn)品帶來附加值，控制了財富的創(chuàng)造水平，是企業(yè)成功的潛在影響力。關(guān)鍵詞：知識型員工；專業(yè)認(rèn)同；組織認(rèn)同隨著知識在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中作用的日益突出，知識型員工已越來越成為企業(yè)競爭取勝的關(guān)鍵，同時也給傳統(tǒng)管理實踐帶來了新的挑戰(zhàn)。第四篇：知識型員工的管理論企業(yè)知識型員工的管理摘要：相對一般員工而言，知識型員工由于所從事專業(yè)特點與自身特點，管理方法上一直存在不適應(yīng)。對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是這樣，對高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)更是這樣。但是，沒有好的環(huán)境條件，人才、技術(shù)和資金就難以發(fā)揮作用。技術(shù)、管理入股的比例，不應(yīng)該人為地規(guī)定多少或規(guī)定上限，應(yīng)該由企業(yè)的資本、技術(shù)投入雙方自己協(xié)商確定，或者說由市場來決定。通過企業(yè)股份制改造，探索建立適應(yīng)于以智力資本為主的新型激勵機(jī)制。要按市場規(guī)律要求，完善收入分配、激勵機(jī)制和約束機(jī)制，確立能夠吸引科技人員從事技術(shù)發(fā)展與成果轉(zhuǎn)化的利益機(jī)制。需要培育冒險和創(chuàng)業(yè)的文化氛圍，要鼓勵個人創(chuàng)業(yè)，弘揚(yáng)創(chuàng)業(yè)精神，要造就良好的、容忍失敗和挫折的文化氛圍。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的最大區(qū)別，在于它是建立在知識的基礎(chǔ)上，人力資本是最關(guān)鍵的生產(chǎn)要素。3．摒棄中國傳統(tǒng)文化中某些不利于人潛能發(fā)揮的評價標(biāo)準(zhǔn)和落后習(xí)俗，努力營造寬松、自由、兼收并蓄、鼓勵個性發(fā)展和創(chuàng)造的文化氛圍，從而煥發(fā)人們的聰明才智，為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展做出創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)。1．支持一切有創(chuàng)業(yè)能力和愿望的人創(chuàng)立自己的事業(yè)；放手發(fā)展中小企業(yè)；把目前大量存在的產(chǎn)權(quán)邊界模糊、政企職責(zé)不分、內(nèi)部管理混爛、不注意增強(qiáng)自己的核心能力的經(jīng)濟(jì)單位改造成為真正的企業(yè)。其實，正是硅谷的這種地區(qū)優(yōu)勢是促使硅谷企業(yè)迅猛發(fā)展的重要因素。作者令人信服的證明，發(fā)生這種差異的根本原因在于，他們存在的制度環(huán)境和文化背景完全不同。五、營造良好的制度環(huán)境美國學(xué)者A?薩克森尼安的《地區(qū)優(yōu)勢：128公路地區(qū)與硅谷》對造成美國這兩個主要高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)基地發(fā)展差異的社會經(jīng)濟(jì)文化因素作了深刻的比較分析。知識型員工績效結(jié)果的考評主要應(yīng)從四個方面（4W），即為什么、作什么、作得怎么樣和如何應(yīng)用這些評鑒結(jié)果來進(jìn)行。為了對知識型員工提供客觀、公正的酬賞，必須對知識型員工的智力資本及其績效結(jié)果，即知識型員工的知識、能力、技術(shù)及其在一個企業(yè)組織中的行為表現(xiàn)結(jié)果，給予科學(xué)、合理的評鑒。如何科學(xué)、合理地評鑒知識型員工的知識、智慧和技術(shù)等智力資本及其在企業(yè)組織中的表現(xiàn)結(jié)果，并客觀、公正地酬賞之，將是管理知識型員工，激活人力資源，提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵課題。留不住人才，人才流失嚴(yán)重，通常是人才缺乏適當(dāng)激勵的一種不良結(jié)果。因為在現(xiàn)代人力資源管理中，薪酬是一種激勵人力資源的手段，開發(fā)、培訓(xùn)人力資源，提升人才的知識、能力、技能等，拓展發(fā)展空間，實際上也是一種有效的激勵人力資源的措施。被調(diào)查者中有54%的人提到了“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)”；50%的人提到了“人才流失嚴(yán)重”；48%的人提到了“薪酬分配不公”；45%的人提到了“考核不合理、不科學(xué)”；40%左右的人提到了“激勵不夠，難以調(diào)動員工積極性”。四、智力資本及其業(yè)績評鑒：激活知識型員工的關(guān)鍵我們對“目前企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題”進(jìn)行了調(diào)查。從這一觀念出發(fā)，逐漸明確了自己的核心價值觀，即產(chǎn)業(yè)報國，發(fā)展成材，充實富有。（2）使人