【正文】 作到了這一點(diǎn)，他們怎么可能不竭盡所能的為你工作？那么，企業(yè)又怎么可能不蓬勃發(fā)展呢？參考文獻(xiàn)[1]雷明秋，張鋼：《淺淡知識型員工的管理》，企業(yè)管理出版社，2001年.[2]呂兵：《企業(yè)知識型員工的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)策略》，西北大學(xué)出版社，2001年.[3]肖光強(qiáng)：《知識型員工的管理策略》，中國人民大學(xué)出版社，2001年.[4]孫建國：《論信息經(jīng)濟(jì)條件下知識型員工的管理》，中國人民大學(xué)出版社，2001年.[5]張向前：《知識經(jīng)濟(jì)與人力資源管理》，湖南大學(xué)出版社，2000年.。那么，在實(shí)施管理的過程中，要把握好一個(gè)度。其實(shí)，并不是每一種管理策略都能達(dá)到管理者預(yù)期的目的。再比如說第一項(xiàng)管理者不擺架子，并不是任何時(shí)候都得要這樣做，畢竟我們管理者還要在員工面前樹立起一種威信。因?yàn)椴⒉皇侨康闹R型員工都能理所應(yīng)當(dāng)?shù)慕邮?。在一個(gè)工廠里面，其實(shí)并不是任何一種管理方式都是一塵不變的，每一種管理制度都會有它的局限性。總結(jié)陳詞：以上提到的一些管理策略只是針對大部分的知識型員工，管理策略也并不是很全面。比如說，由于知識型員工極端重視自己的職業(yè)生涯，這要求公司要能幫助員工做好職業(yè)生涯的規(guī)劃，包括：制定企業(yè)員工培訓(xùn)的整體計(jì)劃安排，給予員工國內(nèi)外不斷學(xué)習(xí)、提高的機(jī)會以擴(kuò)大發(fā)展空間的機(jī)會；倡導(dǎo)公司內(nèi)部形成競爭機(jī)制，鼓勵(lì)員工以多種方式實(shí)現(xiàn)就業(yè)后的繼續(xù)深造，強(qiáng)化終生教育的觀念。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使其能分配到自己所創(chuàng)造的財(cái)富，而且要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路。知識型員工更注重的是個(gè)體的成長，基于此，首先應(yīng)該注重對員工的人力資本投資，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會，從而具備一種終身就業(yè)的能力。重視知識型員工的個(gè)體成長和職業(yè)生涯的發(fā)展經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才的競爭將更加激烈，人力資源管理的一項(xiàng)重要任務(wù)就是要吸引和留住優(yōu)秀人才?？傊?，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強(qiáng)烈,管理者應(yīng)經(jīng)常深入下屬,平等對話,并經(jīng)常組織集體活動,加強(qiáng)人際溝通。為了鼓勵(lì)知識型員工進(jìn)行創(chuàng)新性活動,明基建立一種寬松的工作環(huán)境,使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下,自主地完成任務(wù)。自我管理式團(tuán)隊(duì)的形式也符合企業(yè)信息化的要求,能使信息快速傳遞和決策快速執(zhí)行,提高企業(yè)的市場快速反應(yīng)能力和管理效率,并且也能滿足知識型員工工作自主和創(chuàng)新的需求。提供自主、寬松的工作環(huán)境由于知識型員工具有獨(dú)立自主性特征，企業(yè)應(yīng)更加重視發(fā)揮員工對工作自主性和創(chuàng)新方面的授權(quán)。處于平等的地位商討組織中的重大問題,可使員工感到上級主管的信任,從而體現(xiàn)到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。比如，在一個(gè)企業(yè)里，對待知識型員工我們可以采用“處罰”文化，但是第一次千萬不要罰，否則，沒有人愿意承擔(dān)責(zé)任，只是對重復(fù)犯錯(cuò)的才給予重罰。當(dāng)出現(xiàn)外界沖突時(shí)，你首先應(yīng)該積極維護(hù)他們的利益，在證據(jù)不足時(shí)，要假設(shè)他們是無辜的。知識型員工一般不輕易相信任何事物，所以不要試圖去欺騙他們，否則，你會失去他們對你的支持和信任。必須對知識型員工忠誠誰都希望別人對自己忠誠，但很難做到自己也對別人忠誠，尤其是老板你自己。其實(shí)，制度的公正性比合理性更重要，即便某個(gè)制度不盡合理，但只要每位員工一視同仁，往往不會產(chǎn)生大的矛盾。對知識型員工進(jìn)行批評，除了要有理有據(jù)以外，還要注意表達(dá)出以下三條意思：你的工作做得不錯(cuò)，但憑你的能力還能夠做的更好；我對你的要求和對其他員工的要求是相同的；你們也可以以同樣的要求對我。敢于批評不必?fù)?dān)心知識型員工害怕批評，其實(shí)每個(gè)人都不喜歡被別人批評，但知識型員工對待批評可能更加理智和客觀。但當(dāng)大家在一起討論而達(dá)不成一致時(shí)，就需要進(jìn)行決策，并采用命令方式強(qiáng)制執(zhí)行。把員工當(dāng)成自己的志同道合的合作者，會更有利于公司的發(fā)展。管理者必須靜下心來，與員工一起來討論公司未來的發(fā)展。明智的管理者應(yīng)該放下自己的架子，把自己擺到與員工相同的位置上，謙虛地接受員工的批評，與員工一起來討論如何改進(jìn)自己的工作。知識型員工的自身特點(diǎn)決定了我們不能運(yùn)用傳統(tǒng)的對操作工人的管理方式來對待他們，作為企業(yè)管理者，在培養(yǎng)和建設(shè)自己的企業(yè)文化中，特別是如何管好和用好知識型員工的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中，請注意如下的策略：管理者不擺架子知識型員工具有獨(dú)立的思考能力，有自己的價(jià)值觀和抱負(fù)，他們往往和管理者一樣對很多事情有深刻的認(rèn)識，甚至在一些方面要超過他的上級。由于企業(yè)對他們的工作不易做出明確的界定，這就為如何管好用好他們增加了難度。的確，知識型員工能為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財(cái)富，但是也可能給你制造最大的災(zāi)難。長期保持雇傭關(guān)系的可能性降低了。流動意愿強(qiáng)知識經(jīng)濟(jì)對傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系提出了新的挑戰(zhàn)，“資本雇傭勞動”這個(gè)定律開始受到質(zhì)疑。他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。比如，一個(gè)模具設(shè)計(jì)人員的功績就難以衡量，原因不僅在于成品零件的合格率，也在于一套模具從開發(fā)到檢驗(yàn)、到投入生產(chǎn)是許多人共同合作的結(jié)果。因此，勞動成果多是團(tuán)隊(duì)智慧和努力的結(jié)晶，這給衡量個(gè)人的績效帶來了困難，因?yàn)榉指铍y以進(jìn)行。這創(chuàng)意得來自于靈感，是在不經(jīng)意間的一種觸發(fā)，不是想要有就能立即拿得出來的。因此，對勞動過程的監(jiān)控既沒意義，也不可能。勞動過程很難監(jiān)控知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場所。比如說，一個(gè)工廠的機(jī)修班就得不斷的從生產(chǎn)線取得經(jīng)驗(yàn)，為滿足設(shè)備的需要而不斷的維護(hù)和改裝機(jī)器。這種自主性也表現(xiàn)在工作場所、工作時(shí)間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛。知識性員工的特點(diǎn)具體歸納有如下幾點(diǎn)：自主性知識型員工不再是組織這個(gè)大機(jī)器的一顆螺絲釘，而是富有活力的細(xì)胞體?？偟膩碚f，知識型員工應(yīng)該是這樣一群人：他們從傾向和職業(yè)上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質(zhì)生產(chǎn)；他們的思想有一定的深度和創(chuàng)造性；他們會情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來。企業(yè)要成為知識型企業(yè)，必須擁有知識型員工。在新的以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)已不能通過用低技能、低工資的雇員不斷重復(fù)生產(chǎn)商品來保證增長。知識型員工指的是“那些掌握和運(yùn)用符號和概念、利用知識和信息工作的人”。第1頁在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，推進(jìn)歷史進(jìn)步的是知識和人才。20世紀(jì)企業(yè)最值錢的資產(chǎn)是它的生產(chǎn)設(shè)備，而21世紀(jì)企業(yè)或非企業(yè)最值錢的資產(chǎn)則將是知識工作者及其生產(chǎn)力。第五篇：企業(yè)如何管理知識型員工摘要20世紀(jì)最重要的，也是最獨(dú)特的對管理的貢獻(xiàn)是制造業(yè)中手工工作者的生產(chǎn)力提高了50倍。[M].上海譯文出版社,、[J].科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理,2006(11).:知識型員工的組織認(rèn)同培育模型[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì),2006(12).Harry Scarbrouch．Knowledge as Work:Conflicts in the Management of Knowledge Workers[J].Technology Analysis amp。（五）對員工進(jìn)行有效的溝通建立開放而規(guī)范的正式溝通網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)對非正式溝通網(wǎng)絡(luò)的引導(dǎo)和利用；同時(shí)，采用多元化、人性化、柔性化的管理方法，及時(shí)了解知識型員工所思所想，在生活上給予他們關(guān)心，在工作上幫助他們減壓，設(shè)計(jì)彈性工作制度等等，都是提高員工組織認(rèn)同的有效辦法。許多實(shí)證研究也證實(shí)了員工持股計(jì)劃對組織認(rèn)同的正向效應(yīng)。（四）設(shè)計(jì)有競爭力的薪酬制度針對知識型員工流動性較高的特點(diǎn)，有吸引力的薪酬體系是留住人才的一個(gè)關(guān)鍵步驟。處理知識型員工與組織關(guān)系的關(guān)鍵并不在于建立一種嚴(yán)厲的控制系統(tǒng)，把人套牢擠出知識，而是希望形成一個(gè)人人愿意奉獻(xiàn)和創(chuàng)造知識的管理系統(tǒng)。根據(jù)知識型員工的工作經(jīng)驗(yàn)情況，選擇適當(dāng)?shù)纳鐣呗?，對他們組織認(rèn)同的培育和建立具有重要的作用，可以為專業(yè)—組織沖突的協(xié)調(diào)建立良好的基礎(chǔ)。所謂伴隨策略是指組織固定安排有經(jīng)驗(yàn)的成員伴隨新進(jìn)者進(jìn)行社會化，最典型的是“導(dǎo)師制”。組織社會化對個(gè)人績效、工作態(tài)度、組織認(rèn)同和適應(yīng)程度具有重要影響。因此，對知識型企業(yè)來說，用文化來對員工實(shí)施軟約束，提高他們對自身組織身份的認(rèn)同感，尤其是通過建立專業(yè)導(dǎo)向的文化，減少知識型員工組織—專業(yè)沖突，是培育知識型員工組織認(rèn)同的重要舉措。如微軟公司就建立了及其鮮明的組織文化與層級機(jī)構(gòu)，盡可能避免管理層與知識型員工之間價(jià)值觀以及行為層面產(chǎn)生的沖突。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的員工面對其他企業(yè)高額報(bào)酬的利誘而不為所動的時(shí)候，這就是企業(yè)文化所發(fā)生的作用。因此，員工多大程度上把自己看成是組織中的一員，即建立所謂的“組織身份”（organizational identity），進(jìn)而培育知識型員工的組織認(rèn)同，是知識經(jīng)濟(jì)條件下對知識員工管理的重要出發(fā)點(diǎn)。這種沖突會激發(fā)知識型員工心理的矛盾和沖突，產(chǎn)生疏遠(yuǎn)心理和行為，最終導(dǎo)致敬業(yè)度降低、工作倦怠和離職行為。這種妥協(xié)越多，沖突就越大。由于組織關(guān)注于控制和職權(quán)、規(guī)則和制度，對組織的認(rèn)同可能與知識型員工對專業(yè)的自主性和高標(biāo)準(zhǔn)的主張相沖突。他們中的許多人對不同機(jī)構(gòu)中從事同一種知識工作的人更有認(rèn)同感，而不是對同一機(jī)構(gòu)中從事不同知識工作的人有認(rèn)同感。一方面，專業(yè)化趨勢要求在某些領(lǐng)域內(nèi)形成一定行業(yè)內(nèi)部團(tuán)