【正文】 如果你不停止做你不擅長、不喜歡做的事，又怎么能符合過兩個條件？你可以試驗(yàn)不同的工作與角色，但是，也應(yīng)該留意哪些事令你感到無聊，盡早設(shè)法改 變，如果你選擇妥協(xié)，終將不太可能成為那百分二十的人。簡單地說，這指的是你能作出顯 4 著貢獻(xiàn)，并持續(xù)作出貢獻(xiàn)。你大概會說：“停止做你不喜歡做的事，說的簡單，誰有這種好命與幸運(yùn)事？”沒錯，工作中是會有一些層面，令我們感到無聊或沮喪。但是，在你發(fā)揮你的長處初步成功后，別人堅持提供你新的機(jī)會、新任務(wù)、新角色，這些新機(jī)會中，有些可能會用到你的長處，但大多數(shù)不會，所以，你的長處失去了自我強(qiáng)化的機(jī)會。因此，想在職場上持續(xù)成功的人必須知道的一件事是：知道你不喜歡做什么，停止做。而且在職業(yè)生涯的進(jìn)展過程中，他們越做越好。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者如何達(dá)成明確性呢？他們發(fā)揮三項(xiàng)修煉：花時間反思；非常謹(jǐn)慎地選擇該 贊賞獎勵哪些員工；練習(xí)如何使用字語、景象、故事，來幫助人們更明確了解未來的愿景。身為追隨者的我們很焦慮，不知道我們邁向未來愿景的進(jìn)展到底如何，你必須告訴我們該如何評估，在迷霧的森林中，我們定到哪里了？離目的地還有多遠(yuǎn)？Best Buy的首席執(zhí)行官安德森(Brad Anderson)只看一個指標(biāo)，來決定其事業(yè)成功與否，這個指標(biāo)是員工的投入程度，用包含十二個問題的員工問卷調(diào)查來評估，其邏輯是：員工投入程度佳，顧客服務(wù)水準(zhǔn)就會好，顧客滿意度提高，公司業(yè)績就會好。我們的核心績效指標(biāo)？老生常談的智慧告訴我們：“你想管理什么，就該評估什么。例如 豐田汽車(Toyota)之所以成為全世界最成功的汽車制造商之一，是因?yàn)樗x擇制造最值得信賴的汽車，但不見得是性能最佳，但是，這里所指的核心長處并不必然是現(xiàn)有的事實(shí)，可能是你追求建立的核心長處。”如果你認(rèn)為服務(wù)的對象群界定含糊，才能囊括更多市場與顧客區(qū)隔，那就太不明智了，因?yàn)槿绻荒苊鞔_界定服務(wù)對象，組織及員工就無法明確定義顧客的需要、產(chǎn)品發(fā)展、競爭策略等工作也不可能有成效?！边@個忠告其實(shí)很簡單，但要仔細(xì)探討，有很多領(lǐng)導(dǎo)者對這個問題的回答含糊不清，一言以蔽之，他們的回答等同于服務(wù)對象可以無限延伸。使人們對你及你描繪的未來愿景有信心，你才是成功的領(lǐng)導(dǎo)者。這些害怕與需要是人類共通的天性，越了解這些共通性的相互作用，你就越能成為有成效的領(lǐng)導(dǎo)者。一個領(lǐng)導(dǎo)者不論具備多少優(yōu)異的技巧、多豐富的經(jīng)驗(yàn)、多完整的資歷，若缺乏這種延伸的同理心，不能洞察我們共享的東西，就不是個有能力的領(lǐng)導(dǎo)者?！弊詈筮@句話道出了紐約人共同的心聲。，前紐約市長朱利安尼(Rudy Giuliani)聲望一直居高不下，不久前的一項(xiàng)民意調(diào)查顯示，他是目前紐約支持率最高的下一屆美國總統(tǒng)候選人。領(lǐng)導(dǎo)者必須知道的一件事優(yōu)秀的經(jīng)理人是員工和公司互動的催化劑，而優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人則是煽動者、設(shè)法結(jié)合所有人，共同為未來愿景而奮斗。此人的學(xué)習(xí)型態(tài)。這種引爆器有各種不同形式，例如，有人是典型的夜貓子，三更半夜的工作效率特別好；有人一定要上司天天向他“報到”，否則會覺得上司不關(guān)心他；有人員工的長處引爆器是挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。若他卻一再失敗，首先你必須究查原因，到底是出在他欠缺必要技能或知識，還是他欠缺此工作所某些才能？若是前者，提供適當(dāng)訓(xùn)練便能解決問題；若是后者，試試看能否找到和此人的長處與弱點(diǎn)，形成互補(bǔ)作用的另一位搭檔，或是試著安插一個機(jī)制，以作為補(bǔ)強(qiáng)，或重新安排其工作，使他的弱點(diǎn)為起作用。就算是有其他貢獻(xiàn)因素，你還是要贊賞他的獨(dú)特長處才是成功主因，因?yàn)檫@樣才能強(qiáng)化他的自信。這種技巧越高超的經(jīng)理人，就會是越有成效的經(jīng)理人。切合實(shí)際的自我評估往往阻礙表現(xiàn)，不切實(shí)際、過度膨脹的自信有時反而會激發(fā)表現(xiàn)。許多公司使用自我評估，來幫助員工及上司了解其長處與缺點(diǎn)，但是這并不代表就有助于改善員工的表現(xiàn)。當(dāng)人們表現(xiàn)卓越時，他們通?？吹酶鼜V、更遠(yuǎn)、更高、更快。讓每個人發(fā)揮其獨(dú)特才能，其實(shí)隱含了破壞階級體系及“只有誰能做什么”的假設(shè)。每個人的角色都有其重要性，知道別人依賴他，也知道自己得依賴其他人，這就是團(tuán)隊(duì)感。強(qiáng)化每個人的團(tuán)隊(duì)感。讓每個人各負(fù)責(zé)任。就算是最有才干的員工也不可能完美，缺乏成效的經(jīng)理人總是想盡辦法要把員工塑造到完美，最后可能只是浪費(fèi)了時間，又傷害關(guān)系。優(yōu)秀的經(jīng)理人不會試圖改變員工，他們知道這么做只會使自己失望，冒犯員工；相反地，他 1 們沒法使每個人發(fā)揮他的獨(dú)特才能以作出獨(dú)特貢獻(xiàn)，他們照顧個別員工的獨(dú)特需要，對每位員工的獨(dú)特風(fēng)格給予一定的自由度。優(yōu)秀的經(jīng)理人知道，縱使他們在挑選人員時，要求具備一定的才能或能力，但事實(shí)上，每位員工的差異性遠(yuǎn)大于相似性。經(jīng)理人必須具備四種基本技能（記住，經(jīng)理人必須以人為起點(diǎn)）：挑選適當(dāng)人才（具有特定、可預(yù)期的情緒、學(xué)習(xí)、記憶、與行為型態(tài)的人）；定義對員工的明確期望；懂得贊賞與表彰員工；非常關(guān)懷員工。你可以既是經(jīng)理人，又是領(lǐng)導(dǎo)者，但是，你必須知道何時該“換檔”：當(dāng)你要管理時，記得以人為起點(diǎn)；當(dāng)你要領(lǐng)導(dǎo)時，記得以要想朝向的愿景為起點(diǎn)。那么領(lǐng)導(dǎo)者呢？巴金漢認(rèn)為，只有一個滿意的定義：優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)結(jié)人們，引領(lǐng)他們邁向更好的未來。經(jīng)理人的主要職責(zé)并不是加強(qiáng)品質(zhì)、確保優(yōu)良的顧客服務(wù)，或建立高績效團(tuán)隊(duì)，這些都是最終成果，經(jīng)理人的起點(diǎn)應(yīng)該是員工的才能，經(jīng)理人的挑戰(zhàn)是找出“把員工的才能轉(zhuǎn)化為績效”的最佳方法，這才是優(yōu)秀經(jīng)理人的主要職責(zé)。經(jīng)理人和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別盡管有不少管理學(xué)者把優(yōu)秀經(jīng)理人和領(lǐng)導(dǎo)者劃上等號，認(rèn)為他們必須具備相同的工夫，或主張人人都可以成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，但是，知名管理顧問巴金漢卻這樣認(rèn)為，經(jīng)理人和領(lǐng)導(dǎo)者其實(shí)是有差別的。但是，想象有人告訴你：“縱有十八般武藝要學(xué)，你真正需要知道與掌握的只有一件事，”說這句話的是知名管理顧問巴金漢（Marcus Buckingham）。請在擴(kuò)充條目后將此模板移除。思想與著述[編輯]本條目需要擴(kuò)充。崇禎十四年（1641年），歸葬上海徐家匯。六年（1633年），加太子太保，兼文淵閣大學(xué)士；同年十月初七（11月8日），病逝于任上。四年起，陸續(xù)進(jìn)獻(xiàn)歷書多卷，即《崇禎歷書》。同年，皇太極率領(lǐng)兵數(shù)萬人進(jìn)逼京畿，崇禎帝召集大臣平臺議事，徐光啟奏對戰(zhàn)守之事。二年（1629年），升禮部左侍郎。還把自己關(guān)于軍事方面的文章輯錄成書，刻印刊行了《徐氏庖言》。徐光啟回到上海，將積累多年的農(nóng)業(yè)資料“系統(tǒng)地進(jìn)行增廣、審訂、批點(diǎn)、編排”，編撰而成后來的《農(nóng)政全書》。天啟三年（1624年），徐光啟升任禮部右侍郎兼侍讀學(xué)士等職。但由于軍餉、器械供應(yīng)困難，練兵計劃并不順利。萬歷四十