【正文】 從而是危機由大化小，由小化無，挽回消費者信心，重塑企業(yè)形象。不躲避，不漠然?？傊?，“態(tài)度決定一切”，這句話同樣適用于企業(yè)危機公關(guān)。第四，每次豐田推出一款新車型時，公司的高層都要親自試駕一個月，并寫下試駕的感受，站在消費者的角度去分析車的優(yōu)勢劣勢，提出有效建議。第三，豐田公司應(yīng)成立全球性的消費者調(diào)查小組。然而此次危機的根源就是2000年豐田實施的“打造21世紀成本競爭力”戰(zhàn)略，計劃把180個核心零部件的成本削減30%，在2005年前節(jié)省成本100億美元。從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)：首先要提高產(chǎn)品質(zhì)量，加強監(jiān)督，對每個汽車零部件都要嚴格把關(guān)。然而豐田公司在與政府的斡旋中處于被動挨打地位，喪失了主導權(quán)。第三，要和政府搞好關(guān)系，積極配合政府調(diào)查。借助媒體，政府部門等。然而危機之初豐田公司一味推卸責任，顧左右而言他，其表現(xiàn)出來的企業(yè)道德的缺失使得危機惡化升級，多年來積累的口碑險些毀于一旦。3要承擔一切責任及質(zhì)疑聲，在召回問題汽車的同時做出有效承諾。要尊重事實，勇于承認錯誤，才能重新贏得消費者信任。然而豐田公司卻在事情過后3個月才被動出面道歉，表現(xiàn)出鴕鳥心態(tài)，因反應(yīng)遲緩而錯失了危機之處的應(yīng)對良機。發(fā)布會的內(nèi)容包括： 1．向受害者家屬及廣大消費者道歉，對此次危機做出迅速反應(yīng)，表明誠懇及積極的態(tài)度及重視程度。下面是我對此次危機的看法和處理意見。分別是成立全球質(zhì)量特別委員會、加強技術(shù)實地調(diào)查體制及加強人才的培養(yǎng)。解釋了腳墊、油門踏板及制動系統(tǒng)的缺陷。面對豐田銷量不斷下滑，潛在市場巨大的中國，豐田章男又是如何進行危機公關(guān)的呢？2010年3月1日，豐田章男從美國直飛中國，在北京召開記者招待會。同時，為了配合美國講求人權(quán)的特征，豐田實行了“官民并重”的危機公關(guān)策略，在2010年的召回事件后在美國報紙上大打廣告，安撫消費者，同時在各電視臺投放廣告，強調(diào)豐田公司注重質(zhì)量安全及消費者權(quán)益。同年2月23日和24日，豐田章男出席美國國會舉行的兩次聽證會，親自向車禍事故駕駛員表示歉意，并承諾修好被召的汽車，嚴格執(zhí)行“安全和客戶第一”的產(chǎn)品理念。面對各方壓力，豐田公司為回企業(yè)形象重振消費者信心，展開了一系列危機公關(guān)活動。豐田公司分別在2010年2月8日和19日收到美國聯(lián)邦法院大陪審團和美國證券交易委員會的傳票。其次，流媒體和地方媒體在顯著位置報道豐田汽車的不安全事例，在消費者心目造成不利影響。首先美國國家公路交通安全局對豐田頻頻施壓。加之美國想利用這次危機打擊豐田公司，重振本土品牌。事實上，早在2004年，美國有關(guān)部門就收到有關(guān)豐田汽車無故自動突然加速的報告，從此豐田公司就陸續(xù)召回問題汽車，最后危機擴大，一發(fā)不可收拾。此次事件的導火索是2009年8月28日在美國發(fā)生的一起因豐田雷克薩斯加速氣失靈造成的車禍傷亡事故。在我國，豐田中國于1月28宣布對1009年3月開始上市銷售的國產(chǎn)RAV4全部召回，涉及車輛75552輛，同時停止對RAV4所有車型的銷售。1月27日，豐田公司進一步召回110萬輛汽車，并在美國停止銷售此8款車型。在政府及消費者中引發(fā)巨大的信任危機。第五篇：從豐田車召回事件看危機公關(guān)從豐田車召回事件看企業(yè)危機公關(guān)新聞學院 10廣告 寇未南 10523068 縱觀2010年發(fā)生的十大公關(guān)危機事件，最引人注意的當屬豐田汽車召回門。如何挽回用戶，再贏得信任；面臨四面圍剿：賠償、市場流失、媒體輿論，如何走出困局；遭遇財政危機，如何突破；反思經(jīng)營模式，如何確定未來成長之路。那么是否會得到更為有利的局面？所以說，不同的危機公關(guān)能力，往往決定一個企業(yè)不同的命運。在我們沒有真正查出任何問題之前，我沒辦法承認任何錯誤，因為我們豐田是從來沒有錯誤的。反觀豐田，豐田輸在不完全了解美國人處理問題的方式，反而用日本人慣用的道歉到美國處理危機，奠定了這次危機公關(guān)的敗筆。高盛贏了，贏在及時跟媒體合作，迅速掌握話語權(quán)。與此相對的是美國精英投行高盛。”但是很明顯，這一遲到的道歉，這一前倨后恭的做法已經(jīng)無法將豐田帶出“召回”困局了。豐田當初堅持安全第一、質(zhì)量第二、產(chǎn)量第三的原則，但現(xiàn)在似乎出現(xiàn)了一定程度上的混淆。更為重要的是，豐田在對待是否存在質(zhì)量問題時前后言行不一致。2月5日豐田章男的鞠躬道歉，遲到了足足一個多星期，而且鞠躬的度數(shù)被日本媒體戲稱為像是在打招呼。這不僅帶來了更大的混亂，而且造成不同利益相關(guān)者對話缺失或者無效，導致共同利益的流失。相關(guān)人員處事猶豫，游離，始終處在一種各自為政的公關(guān)狀態(tài)中。三、危機公關(guān)基調(diào)不一致。之后，“召回”事件的話語權(quán)完全落入美國國會之手。豐田1月21日在美召回汽車230萬輛，緊接著在全球召回540萬輛。事實上，幾乎每家公司在每年都會召回大量汽車，包括通用、福特每年召回數(shù)目也不少，但是在當前豐田登上全球銷售量之首而美國百年老店通用汽車宣告申請破產(chǎn)保護的情勢下，在奧巴馬上臺承諾為美國民眾增加200萬個就業(yè)崗位的形勢下，在美國汽車業(yè)漸入困境，官、民、媒體同仇敵愾的背景下，豐田仍以常規(guī)的召回措施來應(yīng)對質(zhì)量危機無疑是于事無補的，反而更激起全球消費者的抵觸情緒。下面聯(lián)系實際情況分析豐田危機公關(guān)，權(quán)衡得失。此后，豐田深陷“召回門”遭遇前所未有的企業(yè)危機；2月24日，豐田總裁豐田章男淚灑記者會，面對輿論毫無招架之力；媒體關(guān)于“豐田世上最大規(guī)模召回，深陷信任危機，日本制造怎么了？”這類報道層出不窮。此次豐田“召回門”給其品牌號召力以及企業(yè)形象帶來重創(chuàng)，而豐田召回門面對“召回”危機，其公關(guān)手段卻不盡如意。也只有時間才能真正告訴人們，豐田是否可以歷經(jīng)磨難、重塑輝煌。雖然豐田召回事件塵埃尚未落定,豐田最初的公關(guān)活動有點滯后和不妥 ,但是后來的公關(guān)活動一定程度上消除了負面影響,沒有給競爭對手留下太多可乘之機,非常值得國內(nèi)外企業(yè)借鑒和學習。豐田章男把中國作為其海外危機公關(guān)第二站是明智的，豐田章男在中國的表現(xiàn)比在美國時成熟，豐田章男說，我們會盡快的出臺召回措施，希望通過盡快的處理挽回消費者對于我們的信心。在處理好這些關(guān)系的過程中，態(tài)度一定要積極誠實，行動一定要果斷。最后，就是豐田的猶豫，比如美國國會指名豐田總裁出席聽證會，并且向全國實況轉(zhuǎn)播，這正好可以為豐田闡述想法提供一個很好的平臺，豐田章男應(yīng)該早做準備，然而豐田在面對質(zhì)疑時，選擇了逃避，應(yīng)對危機缺乏了主動性