【正文】 因此，筆者希望，在此“危機(jī)四伏”的年代，我們的企業(yè)一定要秉承一種積極的、負(fù)責(zé)任的理念，并保持良好而誠懇的態(tài)度將理念落實到實處，無論遇到什么事件，都要把“誠實”、“負(fù)責(zé)”的態(tài)度放在首位，真正經(jīng)得起社會公眾的考驗，變“危機(jī)”為“機(jī)會”，進(jìn)而贏得消費(fèi)者更高的忠誠。在危機(jī)事件的處理上，態(tài)度比方法更重要。大家都知道一句名言：態(tài)度決定命運(yùn)。后來，蒙牛也有效利用這一做法，在“三聚氰胺”事件中，通過電視廣告向公眾及時通報相關(guān)處理進(jìn)程，同樣得到了良好的效果。幾年前，肯德基身陷“蘇丹紅”危機(jī)時，他們對事件的處理方式非常及時而透明，并且每當(dāng)處理一件事情后都通過各種渠道向公眾公布結(jié)果，快速安撫公眾的情緒，得到了良好的公關(guān)效果。筆者認(rèn)為這種態(tài)度很好，但需要提出的是，這一“透明”需要落到下一步的處理問題的所有環(huán)節(jié)并及時被公眾知曉才行。五、及時通報處理事件的進(jìn)程在危機(jī)事件中，通報結(jié)果并不是說把事情全部處理完畢之后開一個新聞發(fā)布會就完了，而是對處理的每個階段性成果都應(yīng)該進(jìn)行通報，讓公眾看到企業(yè)對此事件的處理進(jìn)程。舉個例子，像一道菜的口味一樣，同樣是麻婆豆腐這樣一道菜，在美國、在中國及不同的國家都會有不同的地方。在豐田章男的中國說明會上，有記者問“是否豐田在海外的產(chǎn)品質(zhì)量不如日本本土產(chǎn)品質(zhì)量好而造成召回”時，豐田章男回答更是讓公眾一頭霧水，啼笑皆非。這種“區(qū)別對待”讓公眾更加反感，不少車主上門鬧事，很多媒體也站在了他們的立場。在美國，豐田將提供“上門召回”的服務(wù)，并對親自駕車返廠召回的消費(fèi)者補(bǔ)貼交通費(fèi)用，并在汽車修理期間，提供同型號車輛使用。不能為了所謂的“效率最大化”、“利益最大化”而把什么事情都要分三六九等。筆者對此行為向客戶提出了意見，并建議他們放棄這種做法。也許他們的解釋真的符合事實，但這種辯解起作用了嗎？事實告訴我們，不僅沒有，反而讓事態(tài)快速惡化了。豐田在此事件中，其實也不同程度地犯了這種錯誤。但事實已經(jīng)證明，這種辯論反而引發(fā)了公眾的憤怒，一件本應(yīng)該可以避免的危機(jī)瞬間被放大。三、切莫與公眾辯論當(dāng)危機(jī)事件爆發(fā)時，“管好自己的嘴”也是非常重要的原則，千萬不要因為自己有理而與公眾講理或辯論。先是長春的記者提問，后來是天津的記者提問（注：長春和天津是豐田公司的生產(chǎn)基地），總共7個記者的提問似乎都有故意的安排，一線的、權(quán)威的媒體連一次提問的機(jī)會都沒有。說明會現(xiàn)場，雖然到場的數(shù)百位記者都在不停地舉手爭取提問機(jī)會，但現(xiàn)場提問話筒卻很巧妙地傳遞到了一個又一個溫和、簡單的問題上，引起了在場媒體的強(qiáng)烈不滿，不少人覺得這場會議記者提問是事前安排好的。然而，豐田在此事件中，行動不算快捷，無論是美國公眾，還是中國消費(fèi)者，都覺得豐田的道歉來得太晚，整改措施也出臺得不夠及時。他們看到事態(tài)不妙，幾乎在一夜之間在全國最權(quán)威的媒體上發(fā)布相關(guān)通告，并把自己對事件的態(tài)度及整改措施公布給社會公眾，得到了很好的效果。在2008年“三聚氰胺”事件中，三鹿本應(yīng)該避免一場大難，但行動太慢而招致了滅頂之災(zāi)。二、快速而誠實的行動快速，就是反應(yīng)速度，更重要的是危機(jī)事件前期的反應(yīng)速度。當(dāng)危機(jī)事件發(fā)生時，尤其事件還處于萌芽狀態(tài)時，應(yīng)及時而誠懇的表態(tài)，勇于承認(rèn)自己的錯誤，而不能“走一步看一步”。更不可思議的是，據(jù)有關(guān)媒體透露，當(dāng)初的豐田章男還曾經(jīng)表示“不出席美國國會”。就拿豐田這次“召回”事件來說，我相信在其總裁豐田章男等高管周圍不缺世界一流的公關(guān)公司，他們更不缺所謂的“道理”和“方法”。一、及時而誠懇的表態(tài)很多危機(jī)公關(guān)的書會告訴你，如何評估危機(jī)的性質(zhì)，又如何保護(hù)企業(yè)的利益，說得頭頭是道?！罢\實”、“敢于負(fù)責(zé)任”是危機(jī)公關(guān)最重要的兩個態(tài)度。有人說，此次“召回”事件的原由是豐田公司低成本擴(kuò)張；有人說，此次事件的本質(zhì)是美日兩國貿(mào)易保護(hù)戰(zhàn)；也有人斷言，這是北美和亞洲之間的一次經(jīng)濟(jì)較量。通過媒體報道大家看到，隨著事態(tài)的發(fā)展豐田公司也采取了不少應(yīng)對措施，甚至公司總裁在美國國會的聽證會上掉著眼淚表示對此事件負(fù)責(zé)，并及時跑到中國向中國消費(fèi)者道歉。我相信，我們的民族企業(yè)一定可以越走越遠(yuǎn)，中國的汽車工業(yè)也會越發(fā)的強(qiáng)大！2010年6月16日第五篇：對豐田召回事件分析專題對豐田召回事件分析豐田的“召回門”事件。在面對紛繁復(fù)雜的國際市場，我們的民族企業(yè)如何站穩(wěn)腳跟，需要我們結(jié)合自身的實際，探索一條適合自身發(fā)展的道路。中國汽車工業(yè)正加速全球化進(jìn)程，我國汽車工業(yè)也正在以積極的姿態(tài)融入國際市場，融入世界汽車工業(yè)已經(jīng)成為中國汽車工業(yè)發(fā)展的總體趨勢。它的行為很難配得上一家國際化大企業(yè)的地位。豐田車的質(zhì)量和設(shè)計缺陷，造成了許多消費(fèi)者的生命的損失，造成了人們心理上的恐慌，豐田此次的危機(jī)，不僅僅是對豐田自身的巨大打擊，它同時引發(fā)了人們對整個汽車行業(yè)的信任危機(jī)，對整個汽車行業(yè)帶來了負(fù)面的影響，更是對整個汽車行業(yè)的巨大打擊。一把手豐田章男直到豐田成為全球眾矢之的，事件越演越烈難以收場，甚至影響到公眾對日本貨的信任時，才露面公開賠禮道歉。要有社會責(zé)任意識，勇于承擔(dān)責(zé)任。這也啟示我們，時時刻刻保持憂患意識是必要的，尤其是在企業(yè)處于高速發(fā)展的時候，不能因為一點成績而忽略了可能存在的危機(jī)。豐田在這次召回事件中的危機(jī)管理，遭到各方的詬病，這反映出豐田公司漠視消費(fèi)者投訴，對危機(jī)缺乏充分的認(rèn)知，應(yīng)急管理滯后、反應(yīng)速度遲緩等問題。豐田高層出面表態(tài)不及時，也成為美國當(dāng)局和媒體抨擊的重點。這幾年，豐田高速發(fā)展，2008年成為行業(yè)老大，同時，它的危機(jī)意識弱了，應(yīng)對危機(jī)能力差，導(dǎo)致事態(tài)不斷惡化。特別是在業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張的過程中，要努力做到管控到位、人才和技術(shù)超前儲備，切實防范安全、環(huán)保、質(zhì)量、穩(wěn)定以及法律等方面的風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)全面、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展。任何企業(yè)都希望擴(kuò)張業(yè)務(wù)規(guī)模、擴(kuò)大市場份額，中國企業(yè)追趕世界、擴(kuò)大市場的急切心情可以理解，但做大必須先做強(qiáng)，沒有對技術(shù)、管理的嚴(yán)格要求，就沒有最優(yōu)等的質(zhì)量，就有可能釀成同樣的悲劇。在豐田公司最近幾年的海外擴(kuò)張過程中，由于企業(yè)發(fā)展速度過快，超過了人才培養(yǎng)、人才成長的速度，隨著海外工廠的紛紛投產(chǎn)，在當(dāng)?shù)卣惺盏拇笈聠T工并沒有得到充分的培訓(xùn)，建立在員工主動發(fā)現(xiàn)并解決問題之上的“持續(xù)改善”難以實現(xiàn)，這些無疑為產(chǎn)品質(zhì)量的下降埋下了伏筆。只有在員工的操作能力和處理能力不斷提升，工作積極性和主動性得到鼓勵的情況下，豐田生產(chǎn)方式的效能才能充分體現(xiàn)，“持續(xù)改善”和“精益生產(chǎn)”才能得以實現(xiàn)。另外，人才的培養(yǎng)更是不容忽視。長期以來，豐田以精益生產(chǎn)管理聞名于世，在全球消費(fèi)者心中也樹立了良好的質(zhì)量口碑，但這次大批召回事件嚴(yán)重動搖了對豐田的信心。只有具備了科學(xué)的采購體系，我們才能從源頭上解決好質(zhì)量上的缺陷。2009年國內(nèi)共有32家國內(nèi)外汽車廠商實施了召回，召回數(shù)量最多的是廣汽豐田和天津一汽豐田，前者召回了666622輛凱美瑞和雅力士，后者召回了280811輛威馳和卡羅拉，其原因均是供應(yīng)商零部件的設(shè)計問題造成的。廠家數(shù)量逐級增多，最終形成“金字塔”型整零關(guān)系?！熬o密供應(yīng)商管理體系”是一種所謂“金字塔”型的體系，是以業(yè)務(wù)層層轉(zhuǎn)包為基礎(chǔ)，整車廠和零部件企業(yè)之間關(guān)系密切，整車廠只與一級供應(yīng)商有配套的關(guān)系。這為后來出現(xiàn)一個部件有問題就影響一系列車型的情況埋下伏筆，過快擴(kuò)張和精細(xì)化生產(chǎn)模式的摒棄，使得“豐田質(zhì)量”淪為昨日神話。保持科學(xué)的采購體系。要以謙卑的態(tài)度尊重消費(fèi)者，永遠(yuǎn)不要忘記消費(fèi)者是企業(yè)的上帝。讓客戶滿意的前提就是提供讓客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。奔馳、寶馬、大眾等德國汽車巨頭都已經(jīng)采用了這一系統(tǒng)，而豐田沒有裝，可能是出于成本控制的考慮，也可能是對相關(guān)故障發(fā)生的概率評估失誤，但最根本的是沒有把客戶的安全放在首位，把客戶滿意放在首位。然而，豐田沉浸于市場的擴(kuò)張，卻忽視了客戶的生命安全?？蛻魸M意是我們一切工作的出發(fā)點和落腳點。我們民族的汽車產(chǎn)業(yè)想要得到長遠(yuǎn)發(fā)展，想要走向世界，必須將質(zhì)量至上的理念落到實處，以如履薄冰的心態(tài)，把好質(zhì)量管理的每一個環(huán)節(jié)，確保萬無一失，切實把質(zhì)量管理提升到一個新水平。豐田召回事件告訴我們，一個居世界500強(qiáng)前10位的企業(yè)，因為一個設(shè)計或生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的失誤、一個零部件的質(zhì)量缺欠，就在轉(zhuǎn)瞬間給整個企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)，有可能嚴(yán)重?fù)p壞多年建樹的市場信譽(yù)和企業(yè)形象。任何的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)行動都不能以犧牲質(zhì)量為前提。對我們而言，任何時候都不能放松質(zhì)量這根弦。質(zhì)量是我們的生命，是品牌的基石，沒有好的質(zhì)量就沒有一切。“精益生產(chǎn)”既吻一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式，實施精益生產(chǎn)就是決心追求完美的歷程，它是支撐個人與企業(yè)生命的一種精神力量，也是在永無止境的學(xué)習(xí)過程中獲得自我滿足的一種境界。一直以來，“精益生產(chǎn)”是戰(zhàn)后日本汽車工業(yè)遭到的“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場制約的產(chǎn)物，它是從豐田幾代人共同努力直到60年代才逐步完善而形成的成果，至今依然是其他公司學(xué)習(xí)的榜樣。由于一連串的質(zhì)量問題而激烈動蕩的豐田汽車公司，其實是先于國際規(guī)格自行構(gòu)筑起質(zhì)量管理體系的、日本制造業(yè)提高品質(zhì)的領(lǐng)軍企業(yè)。，考慮到約有210萬輛車同時存在腳墊和油門踏板問題。其中中國地區(qū)75,552輛。2010年1月21日，豐田汽車公司宣布，其將會召回９款汽車，以解決油門踏板會變得難以踩下、復(fù)位緩慢或在極少情況下會卡住的問題。09年10月5日，豐田告知美國國家公路交通安全管理局，將召回7款汽車。之后，美國公路交通安全局公布數(shù)據(jù)說，共收到１００多件相關(guān)投訴，其中１７件撞車事故導(dǎo)致５人死亡。文獻(xiàn)：第四篇：豐田汽車召回事件給我們的啟示豐田汽車召回事件給